Вечер. Я и два моих заместителя, сидя в моем большом, размером с однокомнатную квартиру, «синем кабинете» обсуждали результаты прошедшего месяца. Такое название ему придумали сотрудники, наверное, по аналогии с «овальным кабинетом» президента США. Это был 2016 год. Перед моим мысленным взором промелькнули стены, выкрашенные в глубокий синий цвет. Вкупе с темным глянцевым натяжным потолком, они создавали необычный антураж. Многие, заходя ко мне в кабинет, чувствовали себя странно. А я в такой обстановке наполнялся энергией. Я ощутил под собой удобное кожаное кресло, напротив меня висел огромный плазменный телевизор, а впереди – придающий статусности массивный деревянный стол для совещаний в виде буквы «Т». На тот момент я в целом был доволен своей процветающей компанией по продаже запчастей и своей управленческой командой.
Исполнительным директором была Анна. От этой миниатюрной энергичной блондинки исходила такая сильная энергетика, что одни сотрудники, чувствуя это, боялись ее, а другие, попав под ее магию, становились ее адептами. У Анны была сильная интуиция, с помощью которой она легко считывала других людей. А с помощью своей харизмы умело управляла людьми, подчиняя их своей воле.
Было, правда, у нее и уязвимое место – невозможность принимать правильные решения. Ею нужно было управлять. Обязательно! Как только она оставалась одна, без направляющего вектора, то могла совершить чудовищные ошибки, за которые потом приходилось расплачиваться всем. А еще она часто принимала решения на эмоциях. Можно даже сказать хаотично. Но нужно признать, в хаосе она ориентировалась как рыба в воде.
Изначально Анна пришла ко мне маркетологом. Затем мы вместе с ней создали отдел маркетинга. А после того, как я разошелся с партнерами, назначил ее исполнительным директором. Фактически управляющей бизнеса. С ней было хорошо работать: Она была активным и быстрым исполнителем.
Ирина, наш коммерческий директор, была полной противоположностью Анны. Внешне по типажу она напоминала свою тезку – Ирину Хакамаду: невысокая стройная женщина с коротко стриженными темными волосами. Будучи фанаткой системы, регламентов и правил, она была в компании гарантом жесткой дисциплины и иерархии. За непреклонность, жесткость и отсутствие гибкости сотрудники за глаза называли ее «железная леди».
Возможно, мне как управленцу правильнее было бы назначить ее генеральным директором, но Анна, которую я ценил ее за преданность, энергичность и способность чувствовать людей и управлять ими, не была готова подчиняться кому-либо кроме меня. Кроме того, с Анной мы были связаны тайными параллельными отношениями, поэтому я пошел на компромисс, фактически дав им равные полномочия. Таким образом создал баланс.
С сотрудниками у меня было полное взаимопонимание. Для них был не собственником, кем, собственно, и являлся, они скорее видели во мне старшего друга или отца. Атмосфера в коллективе была вполне дружественная. Ребята работу любили, никогда не отказывались выходить по праздникам и выходным. Да и я сам относился к ним со всей душой, как к семье. Офис у нас был современным и удобным для работы: девять кабинетов, четыре переговорных, собственная столовая со вкусным и недорогим меню. Частые корпоративные мероприятия, которые проводились для коллектива за счет компании, добавляли свой вклад и способствовали желанию трудиться именно здесь.
Наше совещание дошло до распределения бонусов. Быстро утвердив цифры всем другим подразделениям, мы застопорились на отделе продаж. Там сложилась нестандартная ситуация. За месяц менеджеры продали 600 двигателей. Это была рекордная цифра, оборот которой составил 60 миллионов рублей. В передовиках оказалось сразу четыре сотрудника, и по расчетам каждого из них ждала премия от 400 до 500 тысяч рублей.
Надо сказать, у нас и раньше были ситуации, когда доход менеджера доходил до этих цифр. Но это были единичные случаи – у одного сотрудника из отдела. Да и бывало это не так уж и часто, может, один раз в 2-3 месяца. До этого случая я вообще не видел в этом проблем, потому что бонусы показывали сотрудникам, что можно хорошо заработать и стимулировали их на подвиги.
Финансист компании считал, что нужно внести коррективы в существующую систему мотивации, которую мы применяли, аргументируя тем, что в ней, на его взгляд были изъяны.
Наша система мотивации была прогрессивной и не имела ограничений по сумме бонуса. При достижении определенного порога, менеджер получал процент от суммы его перевыполнения. Он был динамичен и не имел ограничений по размерам. Например, при перевыполнении плана на 300 тысяч, менеджер имел 5% от этой суммы, при перевыполнении на 600 тысяч уже 10% и так далее. Расчет был на то, что очень большую цифру продажник не пробьет. А отсутствие ограничений будет для него «морковкой».
Эту ситуацию мы как раз и обсуждали. То, что систему мотивации надо менять сомнений не было ни у кого. Ведь кроме отсутствия «потолка» в ней был еще один сильный изъян. Она не исключала возможности недобросовестной игры со стороны менеджеров. Например, несколько человек могли записать продажи на одного. Вопрос был в другом: когда вносить изменения: после выплат неожиданно больших премий или до. Между коммерческим и исполнительным возник спор. Коммерческий настаивала на полной выплате, а исполнительный, на том, чтобы урезать:
– Бонусы нужно выплатить в полном объеме. Ребята ждут этих премий. Они не виноваты в ошибках мотивации.
– Нет смысла это делать. Избаловали мы менеджеров и избалуем еще больше. Даже если на 50% сократить, то доход будет выше рыночного.
Это известный факт. Кто занимается бизнесом, знает, что большинство менеджеров не справляется со звездной болезнью. Лично я заметил, что когда их доход пробивает планку 180-200 тысяч, у ребят появляется чрезмерная уверенность в своих силах и в своей уникальности. Они начинают считать, что не компания дала им возможность, а что компания зависит от них. И да! Я боялся потерять сразу несколько сильных менеджеров.
– Я категорически против сокращений. Имею негативный опыт. На прошлом месте работы в сети аптек руководство порезало бонусы. Это демотивировало менеджеров, и был большой провал.
К сожалению, я тогда не прислушался к словам Ирины. Может, тоже зазвездился, может переоценил свои силы, да или просто был недостаточно опытен.
– Ерунду не говори. Все будет нормально. Я найду слова, чтобы аргументировать это. Также у каждого есть косяки, спрошу заодно и за них, если будут возмущаться. Лучше сейчас больше вложить в закупки, это будет выгодно.
Разговор, исполнительного и финансового директоров, уже перешедший на повышенные тона, зашел в тупик. Я опасался, что в ход пойдет боксерская груша, стоящая у меня на столе (шучу) и решил закончить совещание, подумать и ответить утром.
Размышляя вечером, я рассматривал разные аргументы. С одной стороны, я понимал, что нужно выплатить бонусы и несправедливо сокращать их задним числом. Можно изменить систему мотивации сейчас, но на будущее. С другой стороны, был согласен с аргументами исполнительного, что, вложив сейчас больше в закупки, компания в итоге выиграет. А также опасался того, что у ребят возникнет «звездная болезнь», что обычно бывает, когда менеджер получает высокий бонус. Был риск потерять четырех эффективных менеджеров.
В моем управленческом опыте было такое, когда, уверовав в свои силы менеджер пытался диктовать свои условия по бонусам, графику или дисциплине. А не получив требуемого, саботировал работу и подстрекал коллег к «революции». В итоге утром я решил поддержать исполнительного директора и урезать сумму выплат. Почему я сделал такой выбор? Скорее всего при принятии решения, мной управляли эмоции, ведь связь с Анной – была моим уязвимым местом.
Но совсем скоро я понял, что это была огромная ошибка.
Двое из тех, что не получили премий, ушли сразу. Остальные стали транслировать негатив внутри коллектива. Это было похоже на быстро распространяющуюся болезнь. Как рак. Рак бизнеса. Произошел раскол: появилась оппозиция со стороны менеджеров, которые устроили «охоту на ведьм», и я тоже это допустил. Конечно, я делал попытки, пытался переговорить с сотрудниками, снова наладить с ними контакт. Но все уже было бесполезно. У них уже не было ко мне былого доверия. Ситуация, а вернее моя ошибка, демонизировала меня. Разбитую чашу, увы, не склеить. Я понимал, что со стороны команды это был психологический бунт. И это, наверное, было самое сложное, потому что когда человек не хочет, то заставить его сделать свою работу хорошо практически невозможно.
По сути, я слил труд своих сотрудников. Для меня самого это главный демотиватор. В юности у меня самого был случай, когда меня уволили, не заплатив за последний месяц. Сейчас, став мудрее, я понимаю, что обесценивание – это страшный грех по отношению к другим людям, который заставляет человека сомневаться в себе и ограничивает его потенциал.
В общем, сэкономив миллион, я за три месяца потерял больше 20. Такова была моя цена за допущенные косяки: во-первых, я не создал сбалансированную систему мотивации в нужный момент. А во-вторых, переложил на сотрудников ответственность за свои ошибки, не выплатив им начисленные бонусы.
Это демотивировало не только ребят, которые рассчитывали получить ожидаемую сумму, но и весь отдел продаж. Появилось недоверие. Негатив рос как раковая опухоль. Кто-то уволился. А те, кто остались постоянно обсуждали этот прецедент: что компания, мол, кидает сотрудников. Результаты работы упали почти в два раза.
Самое поразительное, что ранее жена Вера, математик и физик-ядерщик по образованию, предупреждала меня о таких рисках и предлагала свою помощь в создании системы мотивации. Но я не мог допустить ее к этой задаче – тогда бы они пересеклись с Анной.
Некоторых сотрудников мне пришлось уволить. Однако атмосфера все равно оставалась тяжелой. Девочки из отдела персонала приводили новых кандидатов и те, попадая в негативную среду, уходили еще в процессе стажировки.
Как-то я читал, что в концлагере была такая пытка. Заключенных заставляли ведрами переносить воду из одного колодца в другой. И заключенные, видя бессмысленность такой работы, ломались. Также было с нашими HR-менеджерами. Вскоре одна из них пришла ко мне и заявила об увольнении.
– Я хочу уйти. Не могу так. На собеседовании мы рассказываем кандидатам о том, какая крутая наша компания. А выходя на стажировку, они слышат от менеджеров иное. Уходят, не пройдя стажировку, и обвиняют нас во вранье.
Я был согласен с ее аргументами, но ситуация была настолько запущена, что я мог только принять ее и бороться с последствиями. Мне пришлось создать новый отдел персонала. Кроме того, в итоге сняли дополнительное помещение в бизнес-центре, где мы размещали новых сотрудников, чтобы они не впитывали негатив от старых. В общем, сэкономив миллион, я за три месяца потерял больше двадцати. Это цифры, которые на поверхности и которые можно быстро посчитать. Но на самом деле потери были намного больше. Просто их сложно было сосчитать.
На то, чтобы переломить возникшую трещину, ушло много сил. Выходил я из этой ситуации где-то полгода и с очень большими потерями. Из успешно развивающегося бизнеса мы превратились в загибающийся. Одни процессы стали следствием других. Кассовые разрывы. Задержки поставок клиентам. Следствие этого – куча негативных отзывов в интернете. Заявления клиентов в полицию. Проверки. Расходы на решение проблем с ментами. Замкнутый круг.
Я физически ощущал, как тяжело дается исправление. Надрывался и тащил. Не мог бросить. Выкарабкались с огромным трудом. Но окончательно избавиться от негатива все равно так и не удалось. Процесс развала компании был запущен. Мне просто удалось снизить его темп.
Через несколько месяцев ушла Ирина, коммерческий директор. Не только из-за этой ситуации, но она вошла в основной актив разногласий. Думаю, у нее в целом, накопился груз негатива. Ее уход создал дисбаланс в управлении. Снежный ком.
Для меня это была большая боль: в команде не было другого человека, который мог противостоять Анне. Теперь бизнес стал сильно зависим от нее. Кроме того, осложнились наши личные с ней отношения – мне лично пришлось прессовать ее, и это подрубило наше взаимопонимание. Кстати, она так и осталась в уверенности о своей правоте.
Предполагаю, что именно в тот момент она сильно сблизилась с начальником службы безопасности. И этот союз был не в моих интересах, а их личный союз.
Цена ошибки собственника высока. На своем болезненном опыте я понял, что каждое решение необходимо принимать взвешенно. Не рубить с плеча. В масштабах компании, каждое неверное действие руководителя масштабируется кратно. Я дорого заплатил за выводы, написанные кровью. Что система мотивации – важный момент, и она должна предусматривать риски крайних значений. Что нельзя менять систему мотивации задним числом – ошибки в ее построении – это ответственность организатора, ему за них и платить. И что отношения и бизнес смешивать опасно!
Сейчас я понимаю, что любое решение в той ситуации было бы ошибочным. Просто цена ошибок разная. Но платить пришлось бы. В одном случае мы бы переплатили и получили «звездную болезнь». В других случаях мы бы демотивировали персонал. Я знал о том, что существует проблема, но откладывал ее решение. Это тоже была ошибка. Отложенное решение проблем – бомба замедленного действия. Обязательно бахнет.
Возможно, именно в тот момент я приобрел убеждение, в котором уверен и которому следую и поныне: главный ресурс практически любого бизнеса, это – люди. Так или иначе, все создается людьми. И космические корабли, и IT-программы, и все остальное. Каждая личность – это вселенная. Сила в людях, сила в команде!
