Зарождение идеи

Примерно год назад мы с супругой гуляли по городу и решили посетить один ресторан.

Нас проводили к столику, но почему-то не дали меню. Спустя 5 минут попыток поймать взгляд официанта и попросить меню - в голову программиста (в мою то бишь) стала селиться идея по типу «Вот бы было здорово открыть меню в своём телефоне и сделать заказ».

После того, как я подошёл к администратору и взял меню были следующие 10 минут ожидания официанта и одновременно с этим развития идеи. Покушать в этом ресторане так и не удалось, потому что ждать 15 минут, чтобы у нас приняли заказ - это уже слишком. Но и статья не о ресторане, а его возможной автоматизации.

На тот момент я ещё не знал, что такие сервисы уже есть и стал продумывать все мелочи такого сервиса. Сканировать QR код, добавлять блюда в корзину, оформлять заказ, регистрация, отзывы и ещё много всего.

К сентябрю 21 года у меня в голове полностью сформировалась идея. И по счастливой случайности я познакомился с Владимиром. Владимир - продажник от бога. После того, как я ему рассказал о своих доп. заработках (а у программистов мало работы не бывает) - его первый вопрос был - «Что я могу продавать?».

И конечно же я предложил продавать сервис «Электронное меню»

Разработка и первые разочарования

4 месяца плотной разработки. Мне пришлось отказать от всех своих подработок и поставить электронное меню в первую очередь, т.к. я думал, что делаю уникальный сервис. Сервис, который реально всем поможет и выведет обслуживание на новый уровень.

Все моё свободное время было предопределено. А в моменты когда алгоритмы не хотели выходить из головы - я точно знал чем буду заниматься вместо сна.

Про стоимость сервиса для ресторанов особо не говорили - и так было понятно, что сервис должен быть чуть дешевле з/п официанта. Иначе будет невыгоден с точки зрения рестораторов.

Начали искать конкурентов. На тот момент их было около 3 действующих и пара давно не работающих. Наиболее близким по функционалу был только 1. И он продавал свой сервис за 3 т.р./мес. Я прошёл все стадии, что полагается (гнев, отрицание и что-то еще) и согласился с этой ценой на свой сервис.

Продажи и первые проблемы

Начались хождения по ресторанам с целью продажи нашего сервиса. Как оказалось такое решение могут принять только собственники, а контакты собственников никто не дает. В некоторых ресторанах была возможность поймать собственников с 11 - 13, но таких единицы и опять проблемы: мы с Владимиром люди подневольные. И у обоих семьи, дети, ипотека.

Ходить в рабочее время по ресторанам вообще не вариант.

Рассказывали и показывали наш сервис в основном администраторам и иногда управляющим. Им все нравилось и они обещали информацию передать, но ступенькой выше сообщали, что им это не нужно.

Перечислю 2 наиболее частых возражения, которые были в одностороннем порядке, т.е. работать с ними возможности нет. Но чаще всего было «нет» без объяснения причин.

- Официанты у нас продают и делают это хорошо. Гости хотят общаться с ними.

Вся соль этого возражения в том, что мы и не предлагали отказаться от официантов. Мы предлагали гостям выбрать как обслуживаться. Да. Кому-то удобно искать взгляд официанта, махать рукой и обсуждать свой заказ. Но кому-то удобнее через электронное меню. Плюс когда официанты не успевают - опять же электронное меню должно сильно помогать

- Мы не хотим становиться «Макдональдсом». Не хотим менять формат заведения

Опять же мы не предлагали ничего менять. Мы предлагали расширить сервис и позволить гостям самим выбирать.

Некоторые не понимали выгоды от внедрения этого нововведения, а некоторые не хотели быть первыми. Кто-то представлял у себя в голове что это тоже самое, что и у них и отказывались. А у них был QR код на меню, который вёл на страницу соц. сетей. У одни даже был код, который вёл на меню в pdf формате.

А что продажи? - ничего. 0 продаж за пол года. Были попытки разместить рекламу в интернете, но по большому счёту просто выкинули деньги. Да. Было пару готовых клиентов, но по различным причинам (не зависящим от нас) все срывалось.

История провала?

Считаю ли я это историей провала? Совсем нет. Это хороший опыт, который показал, что общество ещё не готово к этому сервису. До сих пор думаю, что электронное меню будет в каждом отеле и ресторане, потому что это удобно.

Проблема скорее всего в том, что нет понимания у собственников что это и для чего. А понимание будет приходить постепенно. И еще должно прийти понимание, что эти меню бывают разные по возможностям.

В Тануки, кстати установили электронное меню (не мы). Там действительно история провала.

Это электронное меню без возможности оформления заказа. И они совсем избавились от бумажного меню. Т.е. сел у тебя телефон и ты не можешь заказать. Как такая крупная сеть допустила это остаётся загадкой. Очень надеюсь, что рестораторы и гости не будут считать, что это и есть электронное меню.

Всем привет!
Вчера был долгожданный выходной и наконец получилось совершить очередной выезд.
Спонтанный план был такой. Утром выезжаю из Твери, проезжаю Старицу, Ржев, заезжаю в деревню за женой, которая там отдыхает, а дальше как карта ляжет. План, в целом, удался. Съездили в Нилову пустынь близ города Осташков. Покатались на катере по озеру Селигер. Прикупили копчёной рыбки. Потом доехали до центрального пляжа, искупались и позагорали. Сходили в местное кафе, отведали окрошки и судака и отправились домой. Вот и весь скромный рассказ, ниже будет немного фотографий с комментариями. Много не делал, потому что останавливаться на каждом интересном месте занимает очень много времени, а всю поездку хотелось уложить в один день.

Утро, только выехал за город. Ещё на чистом мотоцикле, ещё не так жарко на улице.

Проехал Старицу и приехал во Ржев. В Старице очень красиво, но останавливаться не стал. Как узнал позже, самая красота там ночью, когда включается подсветка монастыря, набережной, моста. Ещё несколько десятков километров за Ржев и будет съезд в нужную мне деревню.

Места, должен вам сказать, очень красивые. Но подвох в том, что до деревни 10 километров по грунтовке. 10 километров песка, пыли и щебня. 10 километров поверхности, как стиральная доска. Едешь 20-60 км/ч и проклинаешь всё на свете. Тут нужен хороший турэндуро. Хотя я проехал тут 4 раза за день и ничего страшного не произошло. Но участок этот выматывает хуже, чем 200 км по трассе.

Немного мучений с грунтовкой и отправляемся в Осташков. В том году там была отвратительная дорога, но в этом году стало значительно лучше. За исключением некоторых участков (мост на въезде в город сразу предлагает оставить подвеску в местных ямах). Перед посещением города заезжаем в Нилову пустынь. Расчехлились, пошли в монастырь, думали погулять хотя бы вокруг. Но с самого входа нам сказали, что весь остров - территория монастыря. А значит гулять женщине в футболке Slayer с пентаграммой во всю грудь негоже. Никакого подтекста, жена просто одела в поездку мою футболку. Да кого я обманываю? Мы сотонизды проклятущие, в монастырь нас не пустили. Мы не огорчились и пошли покупать рыбку, а там уж заприметили и катера, на которых можно прогуляться.

Можно разглядеть табличку "Селигер 2022".

Собственно, сам монастырь.

В Осташкове много интересных мест, но под камеру подвернулась пожарная каланча.

Потом меня ждал путь обратно в деревню, небольшие проблемы с мотоциклом и приятная вечерняя прохлада. На воскресенье было много планов, поэтому на ночевку в деревне я не остался. Меня ждал ночной путь до Твери. Всю дорогу комары, туман, отсутствующая дорожная разметка и неистово слепящие дальним водители пытались убедить меня, что зря я на ночь глядя в дорогу собрался. Но это был интересный и полезный опыт. За день в итоге проехал 600 - 650 километров в сумме.

Надеюсь, смена обстановки и активный отдых пойдут на пользу, впереди долгая трудовая неделя.

Желаю всем ровных дорог и приятных путешествий!

Ну конечно, кроме гонщиков с прямотоками и грязными номерами.

Жизнь Глеба Аристархова, актера провинциального театра, была настоящей шекспировской трагедией. Нет, в ней не было несчастной любви, как в «Ромео и Джульетте». Не было в ней и предательства родственников, как в «Короле Лире». И даже чересчур амбициозной жены, которая бесконечно пилила бы бедолагу, как в «Макбете», в жизни Глеба Аристархова тоже не наблюдалось.

Зато в жизни актера был сам Шекспир. Аристархов прямо-таки бредил великим англичанином. Глеб знал наизусть сонеты, был истинным знатоком шекспировской биографии и ее альтернативных версий, цитировал кусками пьесы. Глеб даже эпоху, в которую жил Шекспир, изучил до мельчайших подробностей, чтобы лучше понимать великого драматурга и его героев. Шекспир и его современники – Марлоу, Хейвуд, Джонсон – были для него как старые друзья.

Глеб постоянно воображал себя шекспировскими персонажами. В магазин за продуктами он ходил в образе Цезаря. Посуду мыл в образе графа Глостера. Пыль вытирал в образе Ричарда Третьего. А спал, как шутили друзья, в образе «бедного Йорика».

Трагедия же несчастного Глеба Аристархова состояла в том, что при всех своих истинно шекспировских амбициях он был начисто лишен того, что в актерской профессии называется «фактура». Глеб был щуплый, с круглым, совершенно простецким лицом и внушительным носом-картошкой. Ну как такому играть Гамлета? А Ромео?

При всем отсутствии фактурности у бедняги Глеба, его беда была еще и в том, что актером-то он был хорошим! Но доставались Аристархову всегда ну очень маленькие роли.

Сначала Глеб утешал себя тем, что его талант обязательно увидят и оценят. Когда актер стоял на сцене, неважно, что это было, обычная репетиция или премьерный спектакль, он воображал себя на сцене «Глобуса», играющим при свечах, а откуда-то из рядов разряженной публики за ним наблюдал Уильям Шекспир собственной персоной и одобрительно щурился: «Ух, каков!»

Но время шло, а главных ролей все не появлялось. Глеб потихоньку начал терять веру в людей. Так как Аристархов был персоной истинно шекспировского склада, сначала он, как полагается, бурно страдал. Но после нескольких скандалов с режиссером и худруком ролей у бедняги не прибавилось.

Вот тогда тихого и скромного артиста Аристархова впервые посетили мысли о мести. И не просто о мести, а о такой, которая была бы достойна самого коварного злодея, образ которого когда-либо выходил из-под шекспировского пера!

Может быть, фактуры Глебу и недоставало, но зато фантазия у актера была такая же богатая, как и у его кумира.

Как известно, месть – это блюдо, которое подают холодным. Возможно, именно поэтому мститель и выбрал начало января самым подходящим временем для своего черного дела. Традиционно январь в театрах – месяц «детский», и в это время идет много утренников и детских спектаклей. Вот и тот самый случай, о котором теперь с содроганием вспоминает весь театр, произошел именно в январе, на детском спектакле для младших школьников.

Давали премьеру «Золотого ключика», в котором Глеб Аристархов играл пуделя Артемона. Эта роль была даже больше остальных ролей молодого актера, но мстителя это не остановило. Как не остановило и то, что на премьере присутствовала пресса и все первые лица города с маленькими детьми и внуками. Глеб был коварен, как Яго, Дон Хуан и леди Макбет вместе взятые.

Первый выход Артемона планировался во втором акте. Пудель должен был спасать с дерева Буратино, висящего вниз головой. Но вместо того, чтобы прыгать и вертеться, как это предписано сценарием, Артемон вышел к краю сцены и проникновенно заявил:

– О Божьи ангелы! О небо! О земля! И кто еще? К ним ад еще добавить? Держись, о сердце! Мышцы, вы ослабли? Мне помогите выстоять сейчас!*

Публика ахнула. Собрат Глеба по цеху, весьма фактурный актер Валерий Невельский, игравший Буратино, отчетливо икнул. Юная Оленька Венгерова, игравшая Мальвину, взвизгнула, совершенно ненаигранно закатила глаза и приготовилась упасть в обморок.

За кулисами художественный руководитель театра, заслуженный артист Николай Павлович Губин вцепился во взлохмаченные седые волосы и трагическим шепотом вопросил главного режиссера Льва Викторовича Трусова:

– Что он творит?!

Трусов, у которого седых волос не было, но после выходки Аристархова мгновенно прибавилось, растерянно посмотрел на худрука:

– Это… из Гамлета!

– Из хренамлета! – совершенно неделикатно отозвался Губин. – Какого черта он это несет?!

Главреж растерялся. Не дождавшийся ответа худрук зашипел:

– Есть кем его заменить? Кто у нас во втором составе?

– У н-нас н-нет второго состава… – промямлил потерянный главреж.

– Черт с ним, – махнул рукой Губин. – Пусть доиграет, а уж потом я с ним разберусь.

Спектакль превратился в фарс. Зрители встречали каждый выход пуделя хохотом и шквалом аплодисментов. Публика с открытым ртом ждала, что же Артемон выдаст на этот раз.

Довольный произведенным эффектом, Глеб блистал. На каждый выход, на каждую реплику Артемона у него находилась подходящая шекспировская цитата. Это был звездный час Аристархова, и актер упивался им.

Сцену сражения с Карабасом-Барабасом и полицейскими бульдогами он обыграл как дуэль Гамлета с Лаэртом и даже умудрился картинно почти умереть с монологом «Быть или не быть». Кстати, «Карабас-Барабас» Глеб, с собственной точки зрения, вполне удачно заменял на «Фортинбрас». А когда Папа Карло и куклы нашли театр, Артемон философски заявил:

– Весь мир – театр, а люди в нем – актеры!

Зрители устроили овацию.

Но триумфом Аристархов наслаждался недолго. Во время поклонов, размахивая тростью, на которую обычно опирался при ходьбе, на сцену ворвался главный режиссер:

– Я тебе покажу «Весь мир – театр»! Я тебе покажу «Быть или не быть», Артемон хренов, принц Датский! А ну, иди сюда!

Глеб Аристархов вовсе не собирался испробовать на себе режиссерскую палку. Какое-то время он, как преследуемый заяц, петлял по сцене, пытаясь спрятаться за спинами товарищей-актеров. Главреж Трусов не отставал. Он использовал любую возможность врезать хулигану тростью. Зрители орали от восторга.

В итоге Аристархов был все-таки вытеснен на авансцену, а Трусов изловчился и схватил злосчастного «Гамлета» за хвост. Глеб потерял равновесие и рухнул в оркестровую яму, оставляя хвост в руках у режиссера. Трусов, выкрикивая вместо боевого клича всем известные, но отнюдь не шекспировские, фразы, прыгнул за ним.

Когда музыкантам, наконец, удалось разнять несчастных, Глеб птицей перелетел через перегородку, отделявшую яму от зрительного зала, и, не оглядываясь, побежал по проходу. Вслед ему неслось режиссерское:

– Вон из театра! Вон из искусства!

Спектакль не остался незамеченным. Любительскую видеозапись выложили в сеть, где она за месяц она набрала миллион просмотров. В областной газетке вышла статья о нашумевшей премьере под названием «Эксцентричный пудель», где спектакль и его участники склонялись на все лады. Аристархова уволили.

Преданный фанат Шекспира ушел работать в школу, где теперь ведет мировую художественную культуру и театральный кружок. Ставят «Ромео и Джульетту». Но ходят слухи, что перформансом Глеба заинтересовался один независимый столичный театр. А дальше что? А дальше тишина...

*Цитата из трагедии Шекспира «Гамлет» приведена в переводе А. Козырева

В 2005 году я продал свои первые гитары через форумы в интернете. За 19 лет нам удалось вырасти до 35 магазинов по всей стране. В статье расскажу как все началось, сколько приносит сегодня музыкальный магазин и что делает гендиректор, чтобы бизнес развивался.

От школьной рок-группы к своему музыкальному магазину

Музыкой я увлекался с детства, играл в школьной группе.

В середине нулевых дефицита не было, но некоторые вещи все равно достать было непросто. На музыкальном форуме я познакомился с американцем, он помог мне купить хорошую гитару в США за 300 долларов. У нас такая стоила тысячу.

Новость быстро разлетелась по друзьям и знакомым. Люди стали обращаться за помощью в покупке инструмента. Стало ясно: на этом нужно сделать бизнес.

Сначала продавал гитары через объявления на музыкальных форумах как частное лицо. Поставлял их мне тот же знакомый.

В 2005-м сделал первый сайт на 10 товаров. В 2009 открыл сервис покупок за рубежом Shopozz.ru. Допустим, вам нужно купить что-то в зарубежном магазине и оплатить российской картой. Вы платите в сервисе, мы выкупаем ваш заказ и доставляем в страну.

Ввозим так товарку из Америки, Европы и ОАЭ. Сначала у сервиса был большой успех, потому что по тем временам это было в новинку. Потом в нише появились сильные конкуренты. Но мы продолжаем так работать, даем возможность клиентам покупать товары в иностранных магазинах.

Первый офлайн-магазин открыл в 2009 году. Это было помещение 17м² в самарском ТЦ «Мелодия». Накопил 250 тысяч, 500 тысяч взял в кредит. На ремонт потратили 150 тысяч. Аренда — 60 тыс. в месяц.

Магазин сразу начал приносить деньги: в первый месяц вышли в плюс на 50 тыс руб. Дальше развивался на доходы от продаж. Через год переехали в большое помещение в центре города, где развиваемся по сей день.

Сколько стоит и сколько зарабатывает музыкальный магазин

Сегодня у нас 35 магазинов в 34 городах страны и более 100 сотрудников.

Магазин SKIFMUSIC

Чтобы открыть новый магазин, нужны инвестиции. Для простоты приведу пример для города с населением до 1 млн человек:

Нам понадобится помещение 50-100 квадратов на первом или цокольном этаже. Стараемся выбирать помещения с витринными окнами. По цене аренды ориентируемся на средние значения по городу, но не дороже 1000р/м2.

В магазинах работают менеджеры по продажам и мастера.

Менеджеров по продажам мы называем музыкальными экспертами. Это активные люди, у них есть базовые знания в музыкальных инструментах. Обучаем ребят по продуктам и продажам.

Вторая позиция это гитарный мастер. Человек, который починит и настроит ваш инструмент в мастерской. Мастера к нам приходят уже опытные.

Успешный магазин сети SKIFMUSIC приносит примерно 0.5 млн чистой прибыли в месяц за первый год работы, дальше больше.

Интернет-магазин

Гипермаркет на 150000 товаров. Третий в индустрии по посещаемости сайт после «Музторг» и Pop-Music.

Маркетплейсы

На маркетплейсах у нас бюджетные товары с высокой маржинальностью. Дорогой товар могут повредить или потерять. За дорогим инструментом человек не пойдет на маркетплейс, потому что там нет экспертизы. Высокая маржинальность нужна, чтобы после уплаты всех комиссий оставалась еще какая-то прибыль.

55% продаж приносит онлайн, 45% оффлайн

У нас 35 магазинов в 34 городах, интернет-магазин и маркетплейсы. Чем больше точек, тем сложнее понимать, где какой товар лежит. Своя IT-разработка связывает все каналы продаж.

25 миллионов в год

Тратим на развитие IT-инфраструктуры

Складской учёт пытались реализовать сами, не получилось. Используем МойСклад — интегрировали в нашу систему. Видим остатки по всем магазинам. Когда товар заканчивается в одном городе, проверяем наличие в другом. Формируем заказы поставщикам на пополнение.

Когда компания становится большой, разделить обязанности становится трудно. Я гендиректор, у меня всего 3 основные задачи:

• определять долгосрочную стратегию — куда идем?

• управлять ресурсами — как идем?

• управлять командой топ-менеджеров — с кем идем?

Расскажу чуть подробнее, чем я занимаюсь.

Что я как гендиректор делаю, чтобы бизнес рос

Определяю стратегию

До прошлого года мы были дилером. То есть закупали товар у крупных поставщиков и продавали через розничную сеть. Потом усилились санкции, компании потеряли возможность легально продавать нам свой товар и прервали поставки. Стали думать, что с этим делать.

Во-первых, увеличили долю азиатских поставщиков. Было 60%, стало 70-80%.

Во-вторых, организовали контрактное производство в Китае. Для этого разработали собственные торговые марки и заключили контракты на их производство с китайскими заводами. Подробно рассказывал об этом здесь.

Теперь мы меньше зависим от западных поставок, лучше контролируем рынок и цены. Продолжаем закупать у крупных поставщиков и производим свои инструменты.

Это пример стратегического решения, которое сильно влияет на всю компанию. Вообще стратегию условно можно разделить на глобальную стратегию и план на год.

Моя задача — описать будущее компании. Я ставлю глобальную цель. Думаю о том, что будет с компанией через 3-5 лет.

Например, сегодня у нас:

35 магазинов, вторая сеть в стране

Цель на ближайшие пять лет:

172 магазина, первая сеть в стране и вторая в мире

Правда хотим стать первой музыкальной сетью в России. Это амбициозная цель, но реальная. Если ставить фантастические цели, то команда просто в них не поверит. Стараемся держать баланс между амбициями и реальность.

Но как сделать так, чтобы вся сеть способствовала цели, которую я поставил? Для этого мы используем методику objectives and key results или OKR. По-русски звучит как «цели и ключевые результаты». Работает это так.

Сначала ставим амбициозную цель. Амбициозную в том плане, чтобы для ее достижения нужно было что-то сильно улучшить в работе. Например, увеличить долю компании на рынке в 2 раза — хорошая цель, подходит. А поднять продажи на 5% — нет.

Потом выбираем ключевые результаты, по которым будем определять насколько достигли цели. Это цели поменьше, промежуточные. Главное, чтобы их можно было измерить в цифрах.

Например:

Затем оцениваем насколько получилось выполнить цель: 10%, 20%, 50%. В OKR достижение цели на 70% считается хорошим результатом.

Составляете так список целей:

Теперь понятно что нужно сделать и как оценивать результат. По каждой цели потом записываем прогресс в таблицу. Определять так можно разные цели: для компании целиком, для отдела, для себя.

Вместе с командой ставим цели на год

Когда уже есть цель на 3-5 лет, компания планирует свою работу на год. Это происходит на стратегической сессии в январе. Это офлайн мероприятие, где мы отчитываемся о результатах за прошлый год и ставим цели на новый.

Я предоставляю отчет о работе компании за год. Топ-менеджеры отчитываются о результатах своей работы.

Затем я делаю базовые предложения на год. Например:

• Повысить выручку на 20%

• Снизить операционные расходы на 5%

Дальше мы вместе оцениваем цели, риски, наши возможности и недостатки.

На год ставим одну основную цель, которая должна помочь достичь глобальной цели на ближайшие годы. Это может быть достижение оборотов, прибыли, открытие новых точек. Например:

Увеличить количество магазинов сети вдвое за год

Глобальная цель

На сессии каждый топ-менеджер пытается понять, что он может сделать, чтобы компания достигла цели. Он ставит себе задачи сам. Вместе на сессии мы их обсуждаем и корректируем.

Каждый топ-менеджер выходит со стратегической сессии с персональной картой целей и задач. Дальше только выполнять.

Слежу за прогрессом

Отчетные встречи проходят раз в месяц в Zoom. Длятся 2-3 часа. Дата фиксированная: каждый первый четверг месяца. Все в курсе даты и времени. За день до ОКР топы предоставляют промежуточные цифры результатов по своим задачам.

Встреча проходит так:

Каждый топ-менеджер выступает с 5-минутным докладом по самым важным и волнующим его вещам в отделе. Далее время на вопросы и обсуждения. Регламент: до 15 минут на человека. Но порой идут бурные обсуждения важных вопросов, выдержать время не всегда получается.

Синхронизация работы команды

Главная цель этих собраний

ОКР — это отличный способ коммуникации между отделами. Благодаря этим встречам каждый понимает, чем заняты другие отделы, какие в компании сейчас внедряем процессы и технологии.

Управляю ресурсами

Одна из главных моих рабочих задач. Ресурсы бывают разные: деньги, время и социальный капитал.

Деньги

Я ищу инвесторов. Для запуска проектов вроде СТМ нужны десятки миллионов рублей. Их можно получить через инвестиции от физлиц или компаний, либо банковские кредиты.

Банки сейчас неохотно кредитуют предпринимателей из-за высоких рисков. Ставки для бизнеса достигают 30-35% годовых. При таких условиях работать невыгодно. Эту проблему мы решаем через привлечение инвесторов в нашу партнерскую сеть.

Время / планирование

У меня много рабочих задач. Чтобы активно работать и все успевать, нужно хорошо себя чувствовать. В этом году я запустил для себя так называемую систему «Борис 3.0», в которую включил 3 основных компонента: питание, спорт, сон.

Связь с планированием прямая:

• 8-9 часов мне требуется на здоровый сон

• 3-5 раз в день нужно поесть

• 4-5 тренировок полноценных в неделю

Это база, которая определяет личную эффективность.

Когда пишу себе расписание, сначала расставляю в календарь эти базовые вещи. Потом вписываю все необходимые встречи/зумы. Получается расписание на каждый день, оно состоит из конкретных задач:

Когда нет возможности для голосового разговора, я готов отвечать на вопросы в чате. Это позволяет мне эффективно управлять временем и оставаться на связи. Так как у нас много удаленных сотрудников, все к этому привыкли и нормально работает.

Социальный капитал

Это полезные связи и репутация. Люди, которые вас знают и готовы помочь советом, ресурсом или рекомендацией. Это позволяет решать вопросы быстрее.

Например, нам нужно пригласить музыканта для съемки на youtube канал. С помощью знакомств я напрямую выхожу на концертного директора и быстро договариваюсь по условиям напрямую.

Социальный капитал также помогает находить сотрудников, партнеров и инвесторов.

Чтобы такой капитал нарастить, я участвую в бизнес-клубах. Это такие клубы по интересам, где интерес участников — делать бизнес. Клубы организуют нетворкинг встречи, мастер-классы, закрытые вечеринки. Предприниматели там общаются, обмениваются опытом, делятся инсайдами.

Я состою в клубе "Атланты" уже третий год.

Участвую в найме топ-менеджеров

Команду управленцев я собираю сам. Выглядит это так:

Сначала HR создает профиль кандидата. Затем ищет и проводит первичный отбор по телефону. Заполняет таблицу с базовой информацией:

Я ее просматриваю, выбираю кандидатов для собеседования. Затем назначаем созвон в Zoom на 30 минут: я, HR и кандидат.

Успешные претенденты проходят 2-3 месяца испытательного срока. От топ-менеджеров мы ждем опыт и знания в конкретной области, коммуникабельность, умение работать с поколением Z.

Я занимаюсь предпринимательством 19 лет. За это время научился быстро оценивать людей, но ошибки все равно случаются. Бывают кандидаты, которые на собеседовании проявляют себя хорошо, красиво говорят. Но потом не показывают результатов. Трудно оценить реальные навыки за короткое время.

Для этого испытательный срок. Мы оцениваем сотрудника, какой он человек и хорошо ли работает. Сотрудник оценивает компанию, комфортно ли ему работать с нами.

Сбор эффективной команды может занять до 3 лет

Не стоит переживать, если не получается сделать это быстро.

Сейчас вопрос команды стоит остро. У нас дефицит кадров и рост зарплат. Ищем способы справиться с этой ситуацией. Это один из главных вызовов для нашего бизнеса сейчас.

Выводы

1. Ставьте амбициозные, но реалистичные долгосрочные цели для вашего бизнеса. Планируйте на 3-5 лет вперед.

2. Пользуйтесь OKR. Так вы сможете эффективно ставить и отслеживать цели на всех уровнях компании.

3. Проводите регулярные стратегические сессии и ежемесячные отчетные встречи для синхронизации работы команды.

4. Диверсифицируйте источники поставок. Если есть возможность, создавайте собственные торговые марки. Это снизит зависимость от поставщиков.

5. Заботьтесь о личной эффективности. Соблюдайте баланс между работой, отдыхом и здоровым образом жизни.

6. Развивайте социальный капитал через участие в бизнес-клубах и нетворкинг-мероприятиях.

7. Инвестируйте в автоматизацию процессов, в долгосрочной перспективе это окупается.

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана для блога МойСклад на основе интервью с основателем сети музыкальных магазинов SKIFMUSIC Борисом Колесниковым.

Титры

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.