Серия «Часто задаваемые вопросы о продакт менеджменте»

Твоя работа как продакт-менеджера заключается не в генерации гипотез, а в поиске решений для получения результата. Кажется, что разница небольшая, но с такой формулировкой фокус смещён на нужную область. Это уже озвучивалось ранее, но мне кажется важным повторить ещё раз: фичи сами по себе никому не нужны. Не нужно вводить функциональность ради функциональности. Внося любое изменение в продукт, ты должен понимать, какой эффект ты надеешься получить. То есть ещё до генерации гипотез должен быть сформирован ожидаемый результат.

1. Определи цель. Часто это влияние на какую-то продуктовую метрику;

2. Выдели сегмент аудитории, для которой хочешь изменить метрику;

3. Определи, какой именно эффект хочешь получить. Например, увеличить Retention D1 до 10%;

4. Сформулируй гипотезы.

Сначала результат, потом гипотезы. Не наоборот. Гипотеза — это инструмент решения задачи, а не сама задача. Представь, что тебе нужно забить гвоздь на 5 сантиметров. Твоё предположение, что это можно сделать молотком. Вот молоток и есть гипотеза.

Реальная практика, конечно же, суровее теории. Будут возникать ситуации, когда ты можешь определить метрику, на которую хочешь повлиять, но твоя цель — получить положительные статистически значимые изменения. Работа над зрелыми продуктами только так и складывается. Такой подход тоже работает, пусть и конкретики меньше. Но даже так сохраняется принцип «результат первичнее гипотез».

Шаблон ожидаемого результата

Для [сегмент/персона] в [сценарий/этап пути] мы добьёмся [изменения поведения], что приведёт к [бизнес-эффекту], измерим через [набор метрик], влияя на [ключевую метрику] через изменение [метрики влияния], при этом соблюдаем [ограничения].

Пример:

«Для новых пользователей на онбординге добьёмся роста активации с 38% до 45%. Измеряем: Ключевая метрика (Primary) — Activation, Метрики влияния (Input) — процент завершения онбординга, Time-to-Value; Ограничения — Retention D7 не ниже 24%, Отказы не ниже 10%.»

Корзина метрик

• Primary (North Star/целевая метрика): одна главная метрика результата;

• Input/метрики влияния: рычаги, на которые ты реально можешь повлиять;

• Guardrails/ограничения: что не должно ухудшиться (удержание, отказоустойчивость, маржинальность и т. д.).

Итого

Ожидаемый результат должен быть:

• Измерим и конкретен: (%, per user, per cohort), а не «сумма за всё время»;

• Основан на ключевой метрике эксперимента;

• Иметь цель, определённые показатели успеха;

• Привязан к сегменту и сценарию.

Пример плохого ожидаемого результата: «+20% MAU».

Как интерпретировать результаты?

Тут в вопросе небольшой обман. Под интерпретацией результата на самом деле подразумевается валидация данных. Если ты уверен в точности полученных метрик и в их правдивости, то сможешь сделать правильные выводы. Иду на этот обман осознанно, чтобы донести мысль: не делай выводы на данных, в достоверности которых не убеждён.

Правдивая формулировка вопроса скорее «Какими данные должны быть, чтобы правильно интерпретировать результат». Именно на этот вопрос я и отвечаю ниже.

Пять вопросов к любому результату

Ниже перечислены важные вопросы к результату, а в скобках указано, что нужно проверить, чтобы убедиться, что всё в порядке.

1. Измерили ли мы то, что хотели? (валидность метрики, корректность ивентов);

2. Насколько велик эффект? (абсолютный прирост, относительный %, effect size);

3. Данные надёжны? (доверительные интервалы, статистическая мощность, риск ошибки; Sample Ratio Mismatch исключён?);

4. Нет ли предвзятости и противоречий в данных? (есть ли честный контроль; не перепутали сезонность/каналы/миграции?);

5. Учтены внешние эффекты? (не «съели» ли другие показатели: монетизация, стабильность, NPS; нет ли сезонности?).

Основная сложность в том, что без достаточного опыта в подсчётах крайне сложно ответить на любой из этих вопросов. Поэтому и существует столько разновидностей аналитиков. Работа с данными и интерпретация результатов — сложная и очень важная профессия.

Быстрый чеклист для проверки данных

• Проверь Sample Ratio Mismatch: доли трафика в группах соответствуют плану? Они распределены как задумано? Например, 50/50 для A/B-теста;

• Event-аудит: нет ли потерянных/дублированных событий? Уверен в источнике данных?

• Не навреди: метрики ограничений в норме?

• Переобучение/новизна: эффект не угас через 2–3 недели? Посмотри на ключевую метрику в динамике за период эксперимента и после его завершения.

Сегментация

Смотреть на результат «в среднем по больнице» категорически нельзя. Метрики в общем смысле могут вырасти, но при этом «обвалиться» по важным сегментам.

Обязательно посмотри, как отреагировали на изменение новые и старые пользователи. Может оказаться, что метрики для текущей базы сильно просели и не вернулись в прежнее состояние. Это может привести к оттоку действующих пользователей. Проседание метрик у текущих пользователей — нормальное явление на старте. Не делай выводы до завершения эксперимента.

Какие сегменты можно выделить дополнительно:

• по источникам трафика;

• платящие / неплатящие;

• по устройствам / операционным системам;

• по географии (страны, регионы, города).

Все эти сегменты могут по-разному реагировать на одно и то же изменение в продукте. Всем, конечно, не угодишь, но для правильных выводов нужно понимать, как ты повлиял на разные группы пользователей.

Unit-экономика

Совсем хорошо посчитать unit-экономику для каждого сегмента. Unit-экономика может «зарубить» позитивное изменение ключевой метрики, потому что вдруг окажется, что доходы упали по важным или вообще по всем сегментам.

Итого

Чтобы сделать правильно интерпретировать результаты:

1. убедись в достоверности данных;

2. делай выводы по каждому сегменту отдельно;

3. определи влияние на финансовые метрики.

Что делать, если данные неочевидны?

Бывает так, что после эксперимента ключевая метрика стала хуже, и совсем непонятно, почему это произошло. Метрика могла даже вырасти, но найти причины этого с первого взгляда не получается. Данные нередко бывают неочевидны.

Посмотри с разных сторон

• Исследуй воронку и найди шаг, на котором больше «отваливаются» пользователи. Пройди путь пользователя сам или попроси друзей/коллег и понаблюдай;

• Исследуй сценарий пользователя с помощью вебвизора или тепловых карт кликов для разных устройств. Возможно, есть что-то, что мешает пользоваться продуктом;

• Интервью / опросы: поговорить с пользователями всегда полезно.

Сделай метрику чувствительнее

• Перейди от «в среднем» к метрикам «на пользователя / на сессию»;

• Смотри DAU/MAU вернувшихся юзеров и медиану вместо среднего, если распределение с длинным хвостом;

• Введи ранние индикаторы (leading): время до перехода в ключевой сценарий, реферальный эффект, успешные установки.

Управление шумом и мощностью

• Увеличь период наблюдения или размер выборки;

• Раздели пользователей на однородные сегменты (один тип устройства, схожий возраст, схожий доход и т. д.);

• Используй квази-эксперименты (до–после, синтетический контроль), если A/B невозможен;

• Сформулируй решение при неопределённости: «Если прирост > X — раскат; если в [Y; X] — доэксперимент / улучшение дизайна; если < Y — откат».

Не бойся менять вопрос

Иногда ответ «неочевиден» потому, что вопрос был неправильным. Возвращайся к самому началу: какую поведенческую переменную ты хочешь сдвинуть? Возможно, ключевая метрика (North) была выбрана неверно, и вместо того чтобы искать ответ, нужно просто начать эксперимент заново, выбрав другие метрики.

Как избежать ловушек (vanity metrics)?

Vanity-метрики, или метрики тщеславия, красиво растут, но мало что решают: «всего регистраций», «всего скачиваний», «просмотры» без контекста, «лайки». Они:

• кумулятивны (легко растут);

• не нормированы (ни к чему не привязаны);

• слабо связаны с ценностью и деньгами;

• легко манипулируемы.

Проще говоря, такие общие метрики вообще никак не отражают качество продукта и его удобство. В твоём продукте может быть бешеное MAU, но при этом все эти пользователи проводят в продукте меньше минуты и никогда не возвращаются. И какой смысл от большого MAU тогда?

Принципы анти-vanity

• Нормируй: per user / per session / per cohort / per exposure (на контакт);

• Привязывай к поведению: activation, retention, frequency (частота), depth (глубина), conversion (конверсия);

• Следи за качеством: ARPU или ARPPU, LTV или CAC, churn (отток), payback (окупаемость), margin (маржа);

• Ставь ограничения: retention, отказоустойчивость, количество жалоб, возвраты средств;

• Избегай усреднений в тяжёлых хвостах: медиана и P75 (75-й процентиль) часто информативнее среднего.

Что использовать вместо vanity-метрик?

❌ Зарегистрировано всего
✅ Activation D1/D7, Процент завершения онбординга, Time-to-Value

❌ Просмотры страниц
✅ Конверсия по воронке, CTR в ключевое действие, Количество страниц за сессию

❌ Установки
✅ Доля запусков приложения после установки, Retention D1/D7, CAC

❌ Лайки/реакции
✅ Количество активных авторов, количество популярных публикаций

❌ MAU в целом
✅ DAU/MAU активной аудитории, WAU на когорту, доля вернувшихся от общего MAU

Мини-чеклист

Перед стартом эксперимента

• Ожидаемый результат сформулирован по шаблону, понятен сегмент/сценарий;

• Корзина метрик: ключевая + влияния + ограничения, единицы измерения нормированы;

• Гипотезы и риски записаны, метод измерения согласован (A/B, квази и т. д.);

• Ты уверен в источнике данных, распределение групп эксперимента контролируется.

После получения результата

• Эффект: абсолютный и относительный, с доверительным интервалом;

• Валидация причинности и контроль фоновых факторов (сезонность, источники привлечения, релизы в продукте);

• Сегментация: где эффект концентрируется / исчезает;

• Метрики ограничений в норме, внешних издержек нет;

• Решение и следующий шаг: раскат / итерация / откат; обнови приоритеты и карту метрик;

• Зафиксируй результаты эксперимента: контекст → гипотеза → метод → результат → решение → что делать иначе в следующий раз.

Итог шестой главы

• North Star Metric — главная метрика продукта, отражающая ценность для пользователя и коррелирующая с бизнес-результатами;

• Фреймворк HEART (Happiness, Engagement, Adoption, Retention, Task Success) — удобная структура для выбора релевантных метрик;

• Leading и Lagging метрики — нужно балансировать между предсказывающими и фиксирующими результат показателями;

• Источники данных — количественные (аналитика, CRM, финансы, логи) и качественные (интервью, саппорт, продажи); важно интегрировать их в единый «источник правды»;

• Метрики для новых функций — сначала цель, затем ключевая метрика, связанные показатели, сроки и критерии успеха;

• Если аналитики нет — начать с 3–5 базовых метрик и коробочных систем (Яндекс.Метрика, AppMetrica), постепенно выстраивая культуру работы с данными;

• Главные ошибки — гонка за vanity-метриками, игнорирование целостной картины, отсутствие сегментов, подгонка целей под результат;

• Вовлечённость — измеряется частотой, глубиной и регулярностью использования продукта, а не просто «временем в приложении»;

• Retention — зеркало вовлечённости, отражает возвращаемость за ценностью и напрямую связано с монетизацией (LTV);

• Поведение = доход — выручка растёт через активацию, глубину использования, удержание и сегментацию пользователей;

• Интерпретация результатов — важна достоверность данных, проверка эффекта, сегментация и влияние на юнит-экономику;

• Неочевидные данные — нужно копать глубже: анализировать воронку, интервьюировать пользователей, смотреть медианы, увеличивать выборку;

• Vanity-метрики — опасны, так как не отражают реальную ценность. Их заменяют нормированные и поведенческие показатели (activation, retention, ARPU и др.).

То же самое в формате тг-канала. Сначала будет выходить там отдельным постами по чуть-чуть, потом здесь большой статьей.

Яндекс Метрика — на мой взгляд, на российском рынке это ключевой и обязательный инструмент для базовой аналитики вашего продукта в вебе. Достаточно добавить код счётчика — и у вас в руках вся ключевая аналитика продукта «из коробки»: источники трафика; поведенческие метрики; записи сессий; карта кликов; пол, возраст и география пользователей. И всё это без какой-либо дополнительной настройки. Если в команде нет аналитика, то это вообще must-have.

Google Analytics 4 — злобный брат-близнец Метрики. Инструмент мощный, но пользоваться им больно. За рубежом остаётся базовым инструментом для понимания поведения пользователей. Рекомендую подключить счётчик и использовать для «сверки часов», периодически поглядывая, что GA тебе показывает. В Google Аналитике удобно строить воронки и считать конверсии, так как все данные строятся от уников, а не визитов, как в Метрике.

BI и визуализация данных

Системы веб-аналитики хоть и настроены «из коробки», но они собирают не весь набор данных. Да и не всё хочется им передавать, так как данные о продукте будут храниться не на ваших серверах, а у Яндекса или Google. Тут на помощь придут BI-системы, позволяющие объединять в одной системе данные из разных источников, в том числе и из веб-аналитики. В таких инструментах в одном отчёте могут быть и метрики продукта, и данные из биллинга, и даже сведения о сотрудниках. Вообще всё, что только потребуется для аналитики бизнеса. Большой плюс — это полный доступ к данным и широкая кастомизация визуализации.

Tableau — для глубокой аналитики и красивых дашбордов. Если у тебя есть аналитик, это мощнейший инструмент для исследования и визуализации данных. Стандарт в иностранных компаниях.

Power BI — более доступная альтернатива от Microsoft. Хорошо интегрируется с экосистемой Office и Azure. На данный момент используется только настоящими олдами бизнес-аналитики.

Redash — селф-хост система визуализации данных с открытым исходным кодом. На мой взгляд, на этом плюсы закончены. Инструмент стал очень актуальным и популярным в последние годы, но сам по себе он очень тормозной и с рядом ограничений — и по количеству данных, и по возможностям их вывода. Например, воронки там визуализировать «из коробки» нельзя.

DataLens — BI-система от Яндекса. Очень простая, но довольно функциональная. Тут тоже хватает ограничений для визуализации, но их меньше, чем у Redash. Отчёты красивые, грузятся быстро.

Looker (теперь часть Google Cloud) — отличается своим подходом к моделированию данных. Технологичный, мощный и быстрый инструмент. Но, увы, официально в России недоступен.

Специализированные инструменты

Список того, что скорее всего тебе не понадобится, но будет полезно знать, что оно существует.

ClickHouse — тоже инструмент из стандартного набора для аналитики продукта на российском рынке. Пользуются ли за рубежом — не знаю. Но в наших краях встречается в каждой второй компании. Используется для сбора и хранения «сырых» данных по продукту. Туда за данными ходить только со знанием SQL, потому что хранение табличное, без визуализации.

AppMetrica — если коротко, это как Яндекс.Метрика, но для нативных приложений.

Grafana — визуализация технических данных о работе продукта: скорость загрузки и время ответа сервера, ошибки по работе микросервисов и т. д. Место обитания DevOps- и backend-инженеров.

OpenTelemetry — инструмент для записи и визуализации трейсов (путей запросов). Классная вещь для отслеживания взаимодействия микросервисов друг с другом. Обычно используется для отладки. Инструмент сугубо технический.

Как выбирать ключевые метрики для продукта?

Начни с North Star Metric

Каждому продукту нужна одна главная метрика — North Star (буквально — Полярная звезда, которая используется как ориентир для нахождения севера без компаса). Она должна отражать ценность, которую продукт приносит пользователям. Например, для Spotify это время прослушивания, для Slack — количество отправленных сообщений, а для Telegram — количество активных пользователей за период (например, MAU — активные пользователи за месяц).

Критерии хорошей North Star метрики:

• Отражает создаваемую пользователю ценность;

• Коррелирует с бизнес-результатами;

• Может быть улучшена всеми командами, работающими над продуктом;

• Измерима и понятна всем.

Используй пирамиду метрик

Представь набор метрик как пирамиду:

• Верхний уровень (North Star) — одна главная метрика, её обсудили выше;

• Средний уровень (Primary) — 3–5 ключевых метрик, влияющих на North Star;

• Базовый уровень (Secondary) — детализированные метрики для конкретных функций продукта.

Например, для маркетплейсов:

• North Star: выручка на пользователя (Average Revenue per User, она же ARPU);

• Primary: конверсия в покупку, количество заказов на пользователя, Retention (удержание);

• Secondary: процент «брошенных корзин», скорость загрузки страниц, время ответа поддержки.

Применяй фреймворк HEART от Google:

В скобках указаны примеры метрик.

• Happiness — удовлетворённость пользователей (NPS, уровень удовлетворённости);

• Engagement — вовлечённость (DAU/MAU, длительность сессии);

• Adoption — принятие новых функций (feature adoption rate — процент использования какой-либо фичи в продукте);

• Retention — удержание (retention, процент оттока);

• Task Success — успешность выполнения задач (Time to Market — скорость доставки до пользователей; количество багов в продукте).

Для каждой категории выбери 1-2 метрики, наиболее релевантные твоему продукту. Подробнее.

Баланс между leading и lagging индикаторами

Lagging (буквально — лагающие) метрики показывают результат (выручка, отток — churn rate). Они важны для понимания итогов, но картина по ним ясна не сразу, с задержкой.

Leading (ключевые) метрики предсказывают будущие результаты (активировали пробный период, платящие пользователи, ядро аудитории). Они помогают принимать проактивные решения здесь и сейчас.

Идеальный набор метрик включает оба типа. Например, если ты видишь падение вовлечения (engagement — leading-метрика), можешь предугадать будущий рост оттока (churn — lagging-метрика).

Какие источники данных использовать?

Для более полной аналитики и правильных выводов использовать нужно несколько источников сразу. Какие источники бывают:

• Встроенная аналитика продукта (события, логи, платежи);

• CRM и биллинг (чтобы видеть реальные транзакции и поведение клиентов);

• Поддержка и обратная связь — тикеты, комментарии, соцсети. Иногда данные о качестве (они же — фидбек пользователей) важнее цифр;

• Маркетинговые каналы — рекламные кабинеты, UTM-метки, трекинг кампаний;

• A/B-тесты — источник причинно-следственных связей, а не просто корреляций.

Какие метрики «лежат» в этих источниках:

1. Платёжка и биллинг: выручка (Revenue), ARPU/ARPPU, возвраты, налоги, комиссии;

2. Маркетинг/атрибуция: каналы, CAC (стоимость привлечения), payback (возвраты средств), ROAS (возвращаемость рекламных затрат), доля органического трафика;

3. CRM/саппорт: количество обращений, причины оттока, сегменты клиентов, SLA (уровень обслуживания);

4. Качественные источники: интервью, дневниковые исследования, in-product опросы (NPS — индекс лояльности к бренду, CES — индекс усилий);

5. Наблюдаемость/логирование: производительность, ресурсоёмкость, стабильность;

6. Открытые источники/бенчмарки: отчёты рынка, анализ отзывов на приложение, общение с комьюнити.

Правило 70/20/10: 70% решений — на поведенческих данных, 20% — на качественных инсайтах, 10% — на рыночных референсах — позволит держать идеальный баланс контекста для принятия решений.

Количественные источники

• Продуктовая аналитика — основной источник поведенческих данных. События, воронки, когорты — всё, что нужно для понимания того, как пользователи взаимодействуют с продуктом;

• Финансовые системы — для бизнес-метрик. CRM, биллинговые системы, accounting software. Здесь живут данные о revenue, LTV, CAC;

• Технические логи — для метрик производительности и надёжности. Server logs, error tracking systems, performance monitoring;

• Внешние источники — рыночная аналитика, конкурентная разведка, макроэкономические показатели. Помогают понимать контекст.

Качественные источники

• Пользовательские интервью — золотая шахта инсайтов. Регулярные интервью с пользователями дают контекст к цифрам. Рекомендую проводить минимум 5 интервью в месяц;

• Данные из поддержки — тикеты, логи чатов, FAQ. Здесь видны реальные проблемы пользователей;

• Отдел продаж — они на передовой, знают возражения клиентов и причины отказов;

• Записи визитов пользователей — наблюдение за тем, как пользователи взаимодействуют с продуктом в реальном времени.

Интеграция источников данных

Самая большая проблема не в недостатке данных, а в их разрозненности. У тебя обязательно должен быть единый источник правды, объединяющий разные источники в одном месте — главный дашборд/отчёт по продукту, который ты можешь смотреть каждый день.

Как выбирать метрики для новых функций?

1. Определи гипотезу — чего мы хотим достичь? (например, увеличить удержание на 7‑й день);

2. Выбери ключевую метрику — ту, по которой будет приниматься решение о релизе;

3. Добавь связанные метрики продукта — чтобы новая функция не ухудшила другие важные показатели;

4. Определи срок — установи, когда функция должна показать эффект (неделя, месяц и т. д.).

5. Протестируй измеримость — часто при релизе метрики оказываются не привязаны к событиям, и ты получаешь «чёрную дыру» в аналитике.

Определи цель функции

Перед запуском новой функции чётко сформулируй, какую проблему она решает. Это определит тип метрик:

• Экономят время — измеряй время выполнения сценария, конверсию в последний шаг воронки;

• Увеличивают использование — adoption rate, частота использования;

• Приносят доход — конверсия в оплату, ARPU;

• Удерживают пользователей — retention, churn impact.

Используй трёхуровневую систему метрик

Level 1: Внедрение

• Сколько пользователей обнаружили функцию;

• Сколько попробовали использовать;

• Сколько смогли успешно завершить первое использование.

Level 2: Вовлечение

• Daily/Weekly Active Users; 

• Частота использования;

• Количество созданных элементов (постов, добавленных товаров в корзину, комментариев и т. д.).

Level 3: Влияние на бизнес метрики

• Основные продуктовые метрики;

• Ретеншн;

• Выручка.

Сформулируй план до начала разработки

• Как сейчас — зафиксируй текущее состояние ключевых метрик перед запуском;

• Критерии успеха — определи конкретные цифры успеха. Например: «30% пользователей попробуют функцию в течение первого месяца»;

• Перепроверка результата — когда и как часто будешь анализировать метрики. Например: ежедневно первую неделю, раз в неделю — первый месяц, раз в месяц — долгосрочный анализ.

A/B тестирование новых функций

Если продукт большой, не запускай функции сразу для всех пользователей.

«Раскатывай» постепенно:

• Доступ только для команды продукта — проверка базовой функциональности на настоящих данных;

• Бета‑тест на ограниченной группе пользователей — 1–5% пользователей;

• Постепенное расширение сегмента — 25% → 50% → 100%.

На каждом этапе анализируй метрики и готовься к откату (rollback), если что-то идёт не так.

На небольшом продукте с маленькой активной аудиторией второй этап можно пропустить. А иногда и третий, если совсем небольшой продукт. Тут главное — быть уверенным, что новая фича ничего не ломает в продукте. А это не всегда можно выявить на тестовых стендах.

Как внедрить аналитику, если сейчас её совсем нет?

Подобная ситуация может встречаться в стартапах. Продукт есть, а никакой аналитики по нему ещё нет. Более того, культуры смотреть на цифры может не быть.

Начни с малого

Не пытайся построить идеальную систему метрик сразу. Начни с 3–5 ключевых показателей, которые действительно влияют на принятие решений. Постепенно расширяй список по мере роста зрелости команды.

Самый простой способ получить первую аналитику — подключить коробочную систему аналитики (Яндекс.Метрика, AppMetrica — как вариант).

Создай культуру данных

Метрики работают, только если вся команда их понимает и использует. Проводи data reviews, обучай команду интерпретации данных, празднуй успехи в достижении целевых показателей.

Не забывай про контекст

Цифры без контекста — это просто цифры. Всегда анализируй внешние факторы: сезонность, маркетинговые кампании, изменения на рынке. Старайся разобраться, почему метрика изменилась. Даже если она растёт, ты должен понимать, почему.

Какие главные ошибки при работе с аналитикой?

• Гонишься за vanity-метриками (метриками тщеславия). Просмотры без их качества ≠ ценность. Одним словом, большое MAU вообще ничего не говорит о качестве продукта;

• Не смотришь на метрики по всему продукту. Улучшил клик на баннер — уронил удержание через неделю;

• Сравниваешь несравнимое. Сравнивай с похожими периодами (месяц к месяцу, год к году, но не неделя к месяцу или день к году), используй контрольные группы (например, в рамках A/B-тестов);

• Смешивание сегментов. Новички ≠ старички; платящие ≠ неплатящие. Делай срезы и сравнивай влияние в рамках сегментов;

• Подгонка цели под результат. Сначала нужно определить цель и уже потом делать выводы о её достижении. Не наоборот. Не нужно формулировать или корректировать цель, исходя из результатов эксперимента.

Метрики вовлечения

Что такое вовлеченность и как её измерить?

Что такое

Вовлечённость — это интенсивность, частота и глубина использования продукта, отражающие полученную пользователем ценность. Её нельзя сводить к одному числу «время в продукте»: кто-то «залипает», потому что страдает UX. Поэтому измеряем поведение в контексте ценности. Проще говоря, вовлечён пользователь или нет — зависит от того, находит ли он пользу в продукте и возвращается ли за ней регулярно.

Примеры вовлечённости в разных продуктах:

• В играх (да, они тоже продукт): игрок завершает 3+ сессии в неделю, открывает новые уровни, совершает покупки;

• В таск-трекере: команда создаёт и закрывает задачи ежедневно, не теряет темп работы;

• В соцсети: пользователь читает, сохраняет и шэрит посты ежедневно.

Как измерить

Чтобы измерять вовлечённость, определись с core value loop (ключевой сценарий / воронка) и выдели ведущие метрики, отражающие получение этой ценности.

Три слоя вовлечённости:

• Частота — как часто пользователь взаимодействует с продуктом (DAU, WAU, количество сессий на пользователя в сутки);

• Глубина — насколько «внутрь» продукта заходит (завершённые сценарии: прочитанные статьи, уровни, созданные объекты; прохождение воронки);

• Регулярность — образуется ли привычка (сколько дней в неделю/месяц пользователь использует продукт).

Что показывает коэффициент удержания пользователей?

Степень удержания можно определить по показателю Retention — это зеркало вовлечённости. Он показывает, сколько пользователей продолжают возвращаться за ценностью спустя N дней/недель после первой сессии.

Варианты удержания

• Классический N-day retention: вернулся именно на N-й день (D1, D7, D30);

• Rolling retention: был активен на N-й день или позже. Удобно для верхнеуровневых ориентиров, но всегда выше классического и может «маскировать» проседания;

• Weekly/Monthly retention: для сценариев с естественной недельной/месячной периодичностью (финансы, покупки, B2B). Например, СМИ часто используют Retention W1, то есть удержание в первую неделю. Срок жизни пользователя в медиа небольшой, и дневное удержание очень низкое, поэтому оно может быть не статзначимым.

Что нам «рассказывает» удержание

• Форма кривой выживания (survival curve): ранняя «ступенька» — про первое впечатление; пологий «хвост» — про истинную ценность и привычку;

• Где узкое место: D1 низкий — проблема онбординга/неясна ценность; D7 падает — нет «причины вернуться» (контент-луп, уведомления и социальный контекст в помощь); D30 низкий — не сформирована регулярность/ритуал, маленькое ядро пользователей (норма для новых продуктов);

• Связка с монетизацией: устойчивое удержание — база для LTV (Lifetime Value — сколько клиент принёс денег за время жизни). Без него рост выручки держится на рекламе/акциях и быстро выдыхается.

Важно: чётко определи ключевое действие, подтверждающее «возврат за ценностью». «Открыл приложение» — слабый сигнал; «сыграл раунд / завершил задачу / создал документ» — сильный.

Бизнес метрики

Какие метрики отражают экономическую ценность продукта?

Задача и цель любого бизнеса — прибыль. Поэтому метрики, связанные с доходом и помогающие на него влиять, крайне важны. Умение разложить продукт на показатели unit-экономики — вообще самый важный навык в аналитике продукта. Как мы зарабатываем, как можем зарабатывать больше, какие расходы несём — всё это отражено в юнит-экономике.

1. Revenue (выручка)

Базовая и важнейшая метрика. Она показывает, сколько денег принёс продукт за определённый период. Полезно делить её:

• по сегментам (например, пользователи из SMB и Enterprise или, банально, новые и вернувшиеся);

• по источникам (подписки, разовые покупки, реклама и пр.);

• по каналам привлечения (закупка трафика, промо-акции, реферальная программа и т. д.).

2. ARPU / ARPPU

• ARPU — Average Revenue Per User. Средняя выручка на пользователя. Считается как общая выручка, делённая на общее число активных пользователей за период.

• ARPPU — Average Revenue Per Paying User. Средняя выручка на платящего пользователя. То же самое, что и ARPU, но учитываются только те, кто платил.

Важно: если цель — понять не просто поток денег, а сколько зарабатывает твой продукт, то лучше использовать AMPU и AMPPU, где M — Gross Margin (маржа). То есть вычесть из выручки все переменные расходы и так определять, сколько заработали за период.

3. LTV — Lifetime Value

Суммарный доход, который один пользователь приносит за всё время использования продукта. Это ядро unit economics.

Классическая формула:

LTV = ARPU × Средняя продолжительность жизни клиента (в месяцах)

Формула выше общепринята, и именно её ты найдёшь, если загуглишь, что такое LTV. Но важно понимать: LTV нельзя рассматривать в отрыве от стоимости привлечения (CAC). Ты сколько-то потратил на то, чтобы этот пользователь пришёл, и какое-то количество пользователей вообще не «дожили» до покупки. А деньги потрачены, и их важно учесть.

Более корректная формула:

LTV = AMPU × Средняя продолжительность жизни клиента (в месяцах)

В AMPU уже учтены затраты на привлечение и все переменные затраты на «содержание пользователя». Подробнее

4. CAC — Customer Acquisition Cost

Сколько ты тратишь на привлечение одного клиента. Это может быть стоимость рекламы, комиссии партнёрам и посредникам, затраты на SEO-продвижение и даже зарплаты маркетолога (хотя постоянные расходы лучше не включать).

Твоя цель — добиться: LTV > CAC, то есть прибыль с клиента больше, чем стоимость его привлечения. Тогда экономика, что называется, сходится. Или ещё лучше: LTV / CAC ≥ 3.

5. Gross Margin / Gross Profit

Это Revenue за вычетом переменных расходов. Чем выше GM, тем больше денег остаётся на масштабирование и развитие продукта.

В Gross Margin намеренно не входят зарплаты и налоги, потому что эти траты не зависят от количества пользователей и не влияют напрямую на экономику продукта. Твой продукт не начнёт зарабатывать больше, если ты вдруг начнёшь разработчику платить не 250 тысяч, а 500.

6. Average Price

Средняя стоимость одной транзакции или, если проще, средний чек. Рассчитывается как: Revenue поделить на количество оплат за период.

Как связать поведение пользователей с доходом?

Ты не можешь влиять напрямую на выручку — но можешь влиять на поведение пользователей. А значит, можешь управлять доходом через метрики продукта и вовлечённости.

Цепочка ценности: от поведения к выручке

Простой фреймворк: Привлечение → Активация → Возврат → Доход

Разберём на примере подписного сервиса: Пользователь приходит → пробует функциональность → получает ценность → остаётся → платит.

Если ты хочешь увеличить выручку, тебе нужно:

1. найти ключевые действия, после которых вероятность оплаты возрастает;

2. оптимизировать путь до этих действий;

3. удерживать пользователей, которые уже платят.

Индикаторы поведения, влияющие на монетизацию

Активация

Важно, чтобы пользователь не просто заходил в продукт, но использовал его по прямому назначению, то есть активировался. Если пользователь не активировался, значит он не увидел для себя ценности в продукте и платить не будет.

Если видишь, что активации в основной сценарий крайне редки, то есть пользователь отвалился сразу после захода в продукт и еще до целевого действия, то стоит задуматься какое впечатление создаёт твой продукт. Понятно ли сразу в первом экране о чем продукт и для чего он нужен? Цепляющий ли текст? Понятно ли сходу куда нажать? А точно все кнопки работают?

Глубина использования

Чем чаще и глубже используют продукт, тем выше шанс оплаты. Важно, чтобы пользователь не просто активировался в ключевой сценарий, но дошел до его конца. Более того, это должно происходить регулярно.

Использование = Выручка

Можно прямо связать использование конкретных фич с платёжами. Ты должен понимать за что люди платят в твоём продукте. Что именно кажется им наиболее ценным и важным? Вот именно это ты и продаешь пользователям в продукте. Таких фич может быть множество. А иногда они могут быть вообще не связаны со сценарием, который ты считаешь ключевым в продукте.

Держу руку на пульсе, общайся с пользователями и понимай зачем используют твой продукт.

Удержание и отток

Повторные покупки и подписки возможны только при регулярном возвращении. Тут всё снова упирается в ценность. Люди знают за что платят и их устраивают условия, поэтому они возвращаются и платят еще.

Глядя на метрики удержания и оттока можно понимать как реагируют платящие пользователи на изменения в продукте. Всегда сверяйся с ними как с часами. Если Retention изменился, то стоит разбираться почему и не приведет ли это в росту оттока.

Когортный анализ и сегментация

Смотри, какие группы пользователей приносят больше денег:

• какие фичи они используют;

• через какие каналы пришли;

• какой у них путь активации.

Как минимум разбивай пользователей на платящих и не платящих, если продукт с подпиской, и на новых и старых. Смотря на показатели в целом по продукту без сегментации, можешь многое упустить. Сегментация позволяет увидеть полную картину.

Продуктовые эксперименты, направленные на доход

Ты можешь выдвигать гипотезы, которые связаны не напрямую с деньгами, но через поведение влияют на выручку.

Например: если сделать новый onboarding, больше людей дойдут до первого успешного действия → это повысит retention → это увеличит ARPU.

Важно: выручка — это следствие, а не действие. Сосредоточься на причинных триггерах. Еще раз, пользователи платят не за фичи, они платят за ценность. Думай о ценности и это приведёт к доходу.

То же самое в формате тг-канала. Сначала будет выходить там отдельным постами по чуть-чуть, потом здесь большой статьей.

Научись «продавать» идею. Продукт — это всегда про «зачем». Когда ты презентуешь фичу или roadmap, не говори только про сроки и задачи. Объясни, почему это важно, какой пользовательской или бизнес-проблемой мы занимаемся, почему именно сейчас и какой цели хотим достичь. Когда твоя позиция прозрачна, за тобой проще идти и доверять твоим решениям.

Контекст вместо указаний. Вместо «сделай вот так», задай рамку: «Проблема вот такая, гипотеза вот такая, цель — такая-то метрика». Люди сами примут правильные решения, если понимают контекст. Хорошая практика — описывать в задачах вводные данные с объяснением, по какой причине задача появилась, и указанием цели.

Совместное принятие решений. Вовлекай команду в обсуждение решений. Делай product discovery открытым. Когда люди участвуют в принятии решений, они чувствуют ответственность за результат.

2. Построение доверия

Доверие — это валюта. Она очень сложно зарабатывается делом и невероятно быстро тратится.

Будь надёжен: выполняй обещания, держи слово, признавай ошибки.

Защищай команду: бери на себя ответственность, «разруливай» блокеры и конфликты, не перекладывай вину.

Проявляй эмпатию: слушай, интересуйся задачами и болями коллег.

3. Развитие soft skills

Самые важные навыки для продакта:

• Коммуникация: умение доносить мысль ясно, кратко, по делу. Важно уметь говорить с разными ролями на их языке.

• Активное слушание: не просто «слышать», а понимать мотивы, потребности, опасения.

• Эмоциональный интеллект: считывать настроение, реагировать адекватно, управлять своими эмоциями в стрессовых ситуациях.

Как развивать лидерство?

Ключевые навыки

Навыки, необходимые для зарабатывания очков профессионального авторитета. Без них ты не будешь экспертом в глазах коллег, а это породит недоверие. Без доверия лидерство невозможно.

• Стратегическое мышление — видеть продукт в контексте бизнеса. Навык не только видеть цель, но и умение формировать её и влиять на неё.

• Критическое мышление — уметь задавать правильные вопросы. Коллегам, руководству, себе. Правильно заданный вовремя вопрос поможет избежать многих ошибок.

• Системность — строить процессы, а не тушить пожары. Включи педанта, будь аккуратен. Сначала обустрой свои процессы и придерживайся их. Потом начни работать вместе с коллегами над общими процессами команды. Системность = порядок.

• Инициативность — поднимать сложные темы, предлагать решения, быть “впереди”. Умей решать сложные вопросы. Не бросай коллег один на один с проблемами. В идеале — часть проблем решать задолго до того, как задача пойдёт в работу.

Полезные привычки

• Вести рефлексию после каждого спринта/запуска: что сработало, что — нет. Ошибки — это нормально. Их не нужно прятать, потому что иначе они повторятся вновь.

• Читать и пересказывать сложные идеи в простом виде. Сложные конструкции сложно понять. Хочешь, чтобы твои идеи лучше доходили до других? Научись рассказывать их в 1–2 предложения.

• Искать фидбек: от команды, от пользователей, от менторов. Ты необъективен, и сам себя или свою команду оценить не сможешь. А взгляд со стороны может помочь увидеть зоны роста.

• Помогать другим — учить, менторить, делиться знаниями. Не чахни над златом. Знаешь — поделись.

Для любителей читать

Книги расположены от лучшей к худшей, на мой взгляд:

1. «Пять пороков команды» — Патрик Ленсиони. Роман о построении процессов будучи руководителем. В художественной форме рассказывается о важных принципах управления;

2. «От хорошего к великому» — Джим Коллинз. Книга не совсем о лидерстве, но там есть важный и интересный вывод, ради которого и стоит прочесть. Книга объясняет, почему некоторые компании становятся великими;

3. «Бирюзовое управление на практике» — Валера Разгуляев. Что делает компании «бирюзовыми»? Рекомендую послушать в аудиоформате — читать довольно тяжело;

4. «Радикальная прямота» — Ким Скотт. О подходе «кнут и пряник» в управлении. Перевод кривой, поэтому лучше прочесть в оригинале. Но там много терминов. Основная идея будет понятна и в переводе;

5. «Лидеры едят последними» — Симон Синек. В несколько топорной форме рассказываются интересные вещи. Не все рекомендации, на мой взгляд, хорошие, но прочесть стоит;

6. «45 татуировок менеджера» — Максим Батырев. Вообще, это книга про управление в продажах, и там много соответствующего контекста. Часть «татуировок» повторяется или противоречит друг другу, но общий посыл книги верен. Несмотря на то, что я считаю эту книгу плохой, я всё равно советую вам её прочесть, чтобы вы понимали, как надо и как не надо. Будьте с книгой осторожны — там есть в том числе и вредные советы.

Применение на практике

Проводить продуктовые демо — это хорошая площадка для развития уверенного публичного выступления и выстраивания доверия. Рассказывай коллегам из разных команд об успехах и провалах в продукте: какие фичи появились и почему, какие эксперименты проводили и какие итоги.

Модерируй встречи и воркшопы — учись направлять дискуссию, а не управлять ею.

Заводи менторские отношения — как ученик и как ментор. Учись и учи. Так ты не будешь стоять на месте и будешь постоянно находить и закрывать белые пятна в своих знаниях.

Что такое микроменеджмент и как его избежать?

Микроменеджмент — это контролирование каждой мелочи: каждый тикет, каждый час работы, каждое решение. Это путь к выгоранию и вашему, и команды. Да и прекрасный источник для конфликтов.

Как выглядит микроменеджмент

• Постоянные проверки, отчёты, «где это?»;

• Комментарии на каждую мелочь в дизайне, копирайтинге, коде;

• Желание всё делать самому, «потому что быстрее».

Почему это вредно

• Убивает инициативу: команда ждёт инструкций, а не предлагает решения;

• Замедляет работу: каждый шаг требует подтверждения;

• Вызывает выгорание у PM и недоверие у команды.

Как не скатиться в микроменеджмент

Доверяй профессионализму команды. Дизайнер знает, как построить UX. Разработчик — как реализовать. Твоя задача — задать цели, а не указывать путь.

Фокус на outcome, а не output. Обсуждай цели, метрики, пользовательскую ценность — а не количество тасок.

Делегируй и отпускай. Да, не всё будет идеально. Но если не давать людям пробовать и ошибаться — рост невозможен.

Уточняй зоны ответственности. Кто за что отвечает. Кто принимает финальные решения. Это создаёт ясность и снижает «вмешательство».

Из личного опыта

Я очень падок на микроменеджмент и за три года так и не избавился полностью от желания за всем проследить. Периодически ловлю себя за этим и бью по рукам. Стараюсь найти сам для себя причину такого поведения и отрефлексировать ситуацию. Если ты тоже подвержен полному контролю, постарайся разобраться, почему это происходит. Проблема наверняка в тебе, а не в окружающих.

Командная динамика и роли

Как выстраивать рабочий процесс?

Начнём с простого: эффективность — это не про количество встреч или строгость процессов. Это про предсказуемость результата, быструю обратную связь и ясность целей. То есть цель — построить прозрачную систему с понятной обратной связью.

1. Один бэклог — одна команда

Если у тебя дизайнеры живут по своей доске, а разработчики — по своей, то ты не управляешь продуктом — ты наблюдаешь за хаосом. Общий бэклог с единым приоритетом и видимостью для всех участников — это не просто трекер, это средство синхронизации.

2. Регулярные синки и демо — не для галочки

Синк-встреча — это не отчёт для PM. Это место, где команда синхронизирует ожидания друг с другом. Минимум раз в неделю — синк всей команды. Каждые две недели — демо. Показывай не только фичи, но и инсайты, исследования, гипотезы.

3. Пиши и визуализируй

Документы спасают от домыслов. Пиши документацию, описывай результат в задачах. Не нужно на 30 страниц расписывать каждую мелочь, но нужно указать контекст, цели, метрики успеха и рамки. И доска с визуализацией прогресса — важная часть порядка и прозрачности.

4. Создавай культуру ответственности, а не контроля

Люди не обязаны выполнять твои задачи — они обязаны достигать целей продукта. Делегируй ответственность, а не задачи. Это отличает зрелую команду от команды фрилансеров на зарплате. Хочешь, чтобы вокруг тебя были профессионалы? Относись к окружающим как к профессионалам.

Как распределяются роли и зоны ответственности в продуктовой команде?

Важно понимать, что "все делают всё" — путь в никуда. При таком подходе в действительности никто ни за что не отвечает. Даже в гибкой среде нужны чёткие роли. И они не мешают кросс-функциональности, а наоборот, усиливают её.

PM (продакт-менеджер)

• Отвечает за: ценность, приоритеты, пользовательские и бизнес-результаты.

• Не делает: UI-дизайн, код, сложные SQL-запросы (если только ты не в стартапе из трёх человек) и дашборды.

Совет: будь тем, кто принимает решения, а не единственным источником правды (пиши документацию).

Дизайнер

• Отвечает за: пользовательский опыт, визуальные решения, исследование поведения.

• Зона риска: дизайнер без данных — это художник. Всегда дай доступ к метрикам. Если дизайнер не знает и не интересуется показателями продукта, стоит задуматься.

Совет: вовлекай дизайнера в обсуждение фичей с самого начала. Не кидай ему таск после синка. Приходи с идеями, а не решениями.

Разработчики

Отвечают за: техническую реализацию, архитектуру, качество кода.

Совет: обсуждай с ними не «что сделать», а «зачем мы это делаем». Тогда решения будут лучше.

Аналитик (если есть)

Отвечает за: метрики, валидацию гипотез, сегментацию, причинно-следственные связи.

Совет: подключай его на этапе формулировки проблемы, а не постфактум. Аналитик — не просто исполнитель твоих желаний, он соратник.

Тестировщик (QA)

Отвечает за: качество, стабильность, автоматизацию тестирования.

Совет: QA — самый важный член команды. Именно от качества его работы зависит то, как пользователи будут воспринимать продукт.

Чем вреден водопадный подход в гибких командах?

Если совсем просто, водопадный подход — это когда фича делается до готовности и только потом выпускается. Подход не считается гибким.

Слишком часто я видел, как даже «гибкие» команды на деле работают по водопаду: сначала дизайнер рисует без обсуждения с разработкой, потом разраб делает, потом тестировщик без контекста тестит, а в конце — продакт всё презентует. В таком подходе нет итеративности.

Почему водопад не работает:

• Поздняя обратная связь. Если гипотеза не сработала, мы узнаем это через месяц;

• Теряется контекст. Чем больше этапов между идеей и реализацией, тем хуже результат;

• Изолирование ролей. Люди перестают понимать бизнес-контекст и общие цели.

Как быть:

Вовлекай всю команду в обсуждение задачи. Например, гипотезу по онбордингу обсуждают вместе дизайнер, аналитик, разработчик и ты. Все на одном уровне. Это снижает риск «функционального переложения ответственности». Каждый принял участие и согласовал результат.

«Бутылочное горлышко» и «фактор автобуса»: что это и как их избегать?

Если ты не можешь уйти в отпуск, потому что «а как команда без меня», значит, где-то ты свернул не туда. Команда не должна терять эффективность без твоего присутствия и контроля.

Бутылочное горлышко (bottleneck)

Это когда один человек тормозит весь процесс. Не обязательно потому, что он злодей. Обычно это выливается из-за дисбаланса в процессах или ресурсах.

Примеры:

• Только один аналитик умеет выгружать метрики.

• Только один разработчик понимает, как работает платёжная система.

• В команде 8 разработчиков и 1 тестировщик.

Как решать:

• Внедряй практику менторства и шеринга знаний.

• Делай парное программирование и совместную аналитику.

• Документируй процессы и знания — Confluence и Notion в помощь.

• С ростом команды следи за балансом ресурсов.

Фактор автобуса (bus factor)

Сколько человек должно уехать в отпуск или «быть сбитыми автобусом», чтобы проект встал? Если ответ — один, у тебя проблемы. Если ответ — “я”, у тебя огромные проблемы.

Как решать:

• Дублируй ключевые компетенции. Не замыкай ключевые процессы на одном человеке.

• Поощряй ротацию внутри команды. Не допускай появления специализации в команде, особенно среди разработчиков.

• Делай «шадоуинг»: когда кто-то временно выполняет работу коллеги под его контролем, чтобы понять суть.

Создание доверия

Почему доверие — основа хорошей команды?

Доверие — это не про хорошее отношение между людьми. Это конкретная основа, на которой строится способность команды быстро принимать решения, брать ответственность и не бояться ошибок. Без неё любая попытка масштабировать продукт, улучшить time-to-market (время доведения задачи до релиза) или внедрить культуру экспериментов становится похожей на попытку строить небоскрёб на зыбучих песках.

Доверие снижает издержки

Когда в команде есть доверие, каждый член знает: его вклад важен, его не подставят, и можно сосредоточиться на работе, а не на самозащите. Это убирает десятки микроперепроверок, «страховочных» действий и многочасовых совещаний «на всякий случай».

Но не нужно путать доверие с наивностью. Если ты видишь, что кто-то не оправдывает доверие или злоупотребляет им, на это нужно обращать внимание и с этим нужно разбираться. Но не через дополнительный надзор, а через построение процессов взаимодействия. Ну и, конечно же, диалог. Вполне может быть, что человек просто устал и таким образом пытается обратить внимание на проблему.

Доверие позволяет открыто обсуждать проблемы и конфликты

Конструктивная обратная связь невозможна, если люди боятся друг друга. Команда без доверия либо избегает острых тем, либо скатывается в пассивную агрессию. Там, где есть доверие, можно спорить, не боясь потерять лицо, и вместе искать лучшее решение, а не «победителя».

Доверие даёт командный иммунитет

Сильные команды не разваливаются от первой неудачи или внешнего давления. Они могут пережить провал спринта, токсичного клиента, смену фокуса. Потому что знают: мы — не просто набор специалистов, а мы — команда. Хоть эта фраза и абсолютно клишированная, но как ещё донести мысль, что мы тут не просто задачки собрались позакрывать, я не знаю.

Как строить доверие?

Как продакт, ты находишься в уникальной позиции: ты не начальник, но от тебя ждут лидерские и стратегические решения. Поэтому создание доверия — это единственный вариант делать свою работу эффективно.

Будь предсказуемым

Доверие начинается с ощущения стабильности. Если ты сегодня поддерживаешь одно решение, а завтра полностью меняешь курс без объяснений — команда перестаёт тебе верить. Предсказуемость не означает «никогда не менять мнение», но означает, что у твоих решений должна быть логика, которую ты доносишь. Ключевое — доносишь.

• Проговаривай причины своих решений и изменений.

• Публично признавай ошибки — это не слабость, а сила.

• Выполняй обещания.

Рассказывай о целях и контексте

Когда ты вовлекаешь команду в цели продукта и даёшь широкий контекст, ты не просто информируешь — ты приглашаешь к соучастию. Люди начинают понимать, зачем они делают задачу, как она влияет на пользователя и какое решение будет «правильным».

• Рассказывай команде о квартальных и годовых планах.

• Начинай описание задач не с «надо сделать», а с проблем, которые мы решаем и почему мы их решаем.

• Рассказывай команде о метриках продукта и о том, как они меняются со временем.

Демонстрируй эмпатию и уважение к разным ролям

Кросс-функциональная команда состоит из дизайнера, разработчиков, аналитика, тестировщика и т. д. У каждого свои боли, приоритеты, язык. Умение понимать и признавать это создаёт ощущение того, что «нас слышат».

• Задавай открытые вопросы: «Как ты видишь эту фичу с точки зрения UX?», «Что тебя смущает в этом решении как разработчика?», «Думаю о таком решении. Как оно тебе?».

• Благодари не только за результат, но и за усилия, особенно если они не всегда заметны. «Спасибо» — это бесплатно.

• Слушай. По-настоящему.

Создавай ритуалы открытости и взаимодействия

Командная ретроспектива, демо, встречи 1:1 — это не просто календарные события, а точки роста доверия. Главное — не превращать их в формальность.

• На ретроспективах у каждого должна быть возможность высказаться — публично или анонимно.

• Делай демо не ради «отчётности», а как площадку для гордости и обратной связи. На демо стоит подсвечивать только плюсы и сообщать об успехах конкретных людей.

• Вводи практику «вопрос недели» в Slack — пусть команда делится не только о работе, но и о себе. Разговоры только по работе никак не улучшают атмосферу в коллективе.

Защищай команду, но не скрывай от реальности

Хороший продакт не превращается в «переводчика боли» между бизнесом и командой. Он умеет честно доносить требования рынка, но при этом не даёт менеджменту обесценивать труд разработчиков и защищает командные интересы. Например, если в руководстве самодуры, которые распыляются в целях и фонтанируют идеями, нужно работать так, чтобы команда никогда этого не узнала, и приносить им стоит только то, что они реально будут делать. Это тоже про защиту.

• Аргументируй приоритизацию с опорой на данные, а не «потому что сказал инвестор». Помни про важность контекста.

• Отстаивай реалистичные сроки и ресурсы. Конечными исполнителями выступают члены команды, и нужно следить за разумной нагрузкой на них. Выгорание — это отстой.

• Показывай бизнесу, что твоя команда — это партнёры, а не исполнители. Говори и показывай, как команда участвует в развитии продукта и насколько они важны.

Прозрачность и синхронизация

Что такое синхронные и асинхронные процессы?

Синхронные процессы — это взаимодействие команды в реальном времени. Совещания, звонки, живые обсуждения, стендапы, демо, ретроспективы — всё, где люди должны быть "в онлайне" одновременно.

Асинхронные процессы — это работа, где каждый взаимодействует в своём темпе. Это задачи в таск-трекере, документация, записи встреч, апдейты в Slack, комментарии в Figma и Notion. Они не требуют немедленного ответа.

Придерживаться какого-то одного типа абсолютно неэффективно, и нужно искать между ними баланс, потому что излишняя синхронность сжигает ресурсы, а асинхронность требует зрелости от каждого участника команды и других команд. Игра в одну из сторон приведёт либо к выгоранию от бесконечных митингов, либо к тормозам и недопониманию. Баланс даёт гибкость и масштабируемость.

Какие регулярные ритуалы приносят пользу?

Почти всё описанное ниже — это активности, которые предлагает вводить методология Scrum. Подробнее об этой методологии мы поговорим позднее.

Ежедневные митинги (стендапы)

Не для отчёта, а для фокуса и взаимопомощи. Про них подробнее — ниже.

Ключевые идеи: движемся от задач, а не от людей; говорим только по сути; не затягиваем встречу дольше, чем на 15 минут.

Груминг

Встреча для обсуждения и оценки задач. Продакт рассказывает команде контекст, проблему и ожидаемый результат, а команда ищет возможное решение и даёт оценку.

Активность может делиться на продуктовый груминг и технический. На продуктовом груминге продакт в формате монолога рассказывает о задачах и отвечает на вопросы, а на техническом груминге команда, как правило, уже без продакта, обсуждает техническую сторону этих же задач, намечает примерный план реализации задачи, дробит задачу на таски поменьше и т. д. Обычно технический груминг проводят на следующий день после продуктового, чтобы помнить максимум деталей по задачам.

Планинг (раз в неделю / раз в спринт)

Суть — договориться о целях, приоритетах и ожиданиях всех участников команды. Хорошее планирование — это когда команда сама предлагает решения, а не просто получает задачи сверху. По итогу планирования получается список задач, которые команда будет выполнять в следующий спринт, и с этим списком все согласны.

Ретроспектива (раз в 2 недели / месяц)

Пространство, где можно говорить честно. Что пошло хорошо? Что тормозило? Что пробуем улучшить? Главное — внедрять реальные изменения по итогам, а не ограничиваться только разговорами. У команды обязана быть встреча, где они могут высказаться. Хвалите, ругайте и ищите решения совместно.

Демо (раз в спринт / по готовности)

Позволяет показать результат другим командам, собрать обратную связь и напомнить себе, зачем мы всё это делаем. У команды появляется чувство завершения и гордости. Встреча помогает похвастаться успехами внутри компании (или даже за её пределами, но такой формат демо проводят редко).

Async апдейты по ключевым метрикам / инициативам

Например, раз в неделю продакт пишет в Slack/Mattermost или Confluence/Notion: что сделано, какие инсайты обнаружены, на чём фокус. Это помогает держать контекст и устраняет «непрозрачность» работы продакта.

Как организовать эффективные стендапы?

Эта активность имеет несколько имён: стендап, митинг, дейлик. Вне зависимости от названия, это всё одно и то же.

Может показаться, что стендап — простая штука: каждый всего лишь должен ответить на 3 вопроса — что делал, что будешь, что мешает. Но дьявол в деталях. Да, действительно, дейлик можно проводить в формате вопрос-ответ, но важно держать фокус на результатах. Не важно, что разработчик делал весь рабочий день. Важно, что он сделал.

Как сделать дейлик идеальным:

• Ограничь по времени. 15 минут — потолок. Время истекло, а ещё не всё обсудили? Увы, надо расходиться. Такая строгость приучит соблюдать тайминг.

• Фокус на ценности, а не на активности. Движемся от задач, а не от людей. Вот есть задача А. Что по ней сделано? Когда будет результат? Какие есть сложности? И так по каждой задаче из списка запланированных. Кроме уже готовых, естественно.

• Нет статусам ради статуса. Учитесь говорить «по этой задаче пока ничего». Но нужно разобраться, почему задача застряла и когда она статус изменит

• Формат — по ситуации. В офисе — у доски. Удалёнка — в Zoom или async в Slack (текст, видео, аудио). Но лучше всего работает голосовой формат дейлика. Созвонитесь и быстренько обсудите задачи.

• Подключай дизайн, аналитику, тестировщиков. Стендап — не только для разработчиков. Это ваша общая миссия. Каждый причастный должен быть в курсе, что происходит в команде и с какими трудностями мы сталкиваемся. Но тут нужно быть аккуратным. Если, условно, аналитику точно будет не полезно на дейлике, то звать его не нужно. Только полезные встречи.

• Смело говорите о блокерах. Если кто-то говорит «всё нормально», но буксует третий день с одной и той же задачей — это сигнал, что доверия и безопасности не хватает. Говорить о проблемах важно и нужно. Иногда достаточно людям напомнить, что они могут высказаться, чтобы они начали это делать.

Как давать и принимать обратную связь?

Без обратной связи команда топчется на месте. Без культуры принятия — ломается мотивация и рождается токсичность. Обратная связь — не бонус и не критика. Это топливо для роста. И как продакт, ты — один из главных носителей этой культуры.

✍️ Как давать обратную связь:

Обсуждай факты, а не людей

Не следует искать виноватых. Вместо "ты всё время тормозишь" — "последние два таска заняли дольше, чем мы планировали. Давай разберём, почему так, и как улучшить". Лучше начинать такую коммуникацию сначала в личных сообщениях или звонке на двоих. Выносить проблему на команду стоит только в том случае, если обсуждение один на один не помогло.

Регулярно

Не жди ретро, чтобы высказаться. Чем быстрее даёшь фидбек после события — тем выше шанс, что он будет услышан и принят.

Пытайся помочь

Подсвети проблему и уточни, как ты можешь помочь её решить или не допускать. Помни, что фидбек ты даёшь с целью усиления команды, а не для самоутверждения. Вот и будь готов её усилить своими руками/поступками, будь готов решать проблемы. Но не перебарщивай — ты не нянька. Ищи решение только для тех проблем, что мешают команде эффективно достигать результата.

«Плюс — дельта» вместо «сэндвича»

Старый трюк «похвала — критика — похвала» часто звучит фальшиво. Многие об этом подходе знают и замечают его применение. Лучше: "что получилось хорошо" и "что можно улучшить и как". То есть — похвали, обозначь проблему и предложи решение.

Формат — под человека

Будь гибким в общении. Не нужно решать за людей, как им удобнее вести диалог. Кому-то комфортно в личке, кому-то — голосом один на один. Спроси, как им удобнее. Вроде и мелочь, а это сильно добавляет к комфорту в общении.

✍️ Как принимать обратную связь:

Не обороняйся

Даже если что-то звучит резко — попробуй услышать суть. Фраза «спасибо, подумаю об этом» — отличный старт к рефлексии. Только реально подумай.

Уточняй

«Можешь привести пример?» — помогает понять контекст и избежать догадок. Но тут важно: уточнять нужно не для того, чтобы найти удачное оправдание, а чтобы реально разобраться в ситуации и себе.

Отделяй мнение от факта

Фидбек — это взгляд со стороны, не истина в последней инстанции. Но если сигнал повторяется — стоит задуматься.

Проси сам. Регулярно

Один из сильнейших вопросов, который ты можешь задать: «Что мне стоит начать, прекратить или продолжить делать, чтобы тебе было проще со мной работать?»

Люди охотнее дают обратную связь анонимно. Создай форму с тремя вопросами: какие положительные стороны, что можно улучшить, комментарий в свободной форме. Закинь форму команде и запроси фидбек. Ты можешь быть удивлён. И не всегда приятно.

Важно, чтобы обратная связь была добровольной. Ты запроси, но если никто не откликнулся — не настаивай.

Делай выводы видимыми

Если ты получил фидбек и что-то поменял — проговори это. Так рождается доверие: команда видит, что к её мнению прислушиваются, а ты готов к реальным изменениям.

Конфликты и решения

Как реагировать на напряжение и превращать его в продуктивный результат?

В конфликтах в команде, а они будут происходить как ни крути, не ищи виноватого. Кто виноват — не важно. Важно, как не допустить повторения ситуации, которая привела к конфликту. Направь все силы именно на поиск ответа: «как нам тут больше не оказаться».

1. Прими напряжение как сигнал, а не угрозу

Первый шаг — не пугаться напряжения. Чаще всего за ним скрываются не "плохие люди", а несовпавшие ожидания, непроговорённые роли или реальные риски, которые кому-то видны раньше остальных.

Сначала — сними эмоциональное напряжение. Переведи разговор в плоскость интересов, а не позиций. Не «ты против меня», а «давай поймём, что на самом деле важно». На удивление, люди совсем не против поделиться переживаниями, если их об этом попросить. И лучше это делать один на один.

2. Замени обвинение на любопытство

Вместо "Почему ты не сделал задачу в срок?" используй: "Что повлияло на тайминг? Есть ли системная причина?". Вместо "Ты не слушаешь команду" лучше сказать: "Как ты воспринимаешь обратную связь от команды? Что тебе помогает/мешает её учитывать?"

Когда начинается трение — не ищи виноватого, ищи контекст и смысл. Попробуй понять мотивацию поступков людей. Ситуация в действительности может оказаться не такой, как она выглядит со стороны.

3. Превращай конфликты в точки роста

Любой серьёзный конфликт — повод сделать ретроспективу, переосмыслить процессы и укрепить культуру. Конфликты подсвечивают точки роста для команды и тебя самого.

Конфликт — это не сбой, это возможность обновить систему координат. Но только если ты осознанно его отрефлексируешь. Старайся сделать из любого конфликта выводы.

Как говорить «нет» конструктивно?

Один из главных навыков продакта — говорить «нет» так, чтобы все продолжали с тобой работать. И это непросто. Особенно, если перед тобой фаундер, инвестор, топ-дизайнер или клиент с «срочным багом» в фиче, которая вообще не в приоритете.

1. «Нет» через причину, а не авторитет

Просто сказать: «Мы этого делать не будем» — это путь к вражде. А вот сказать: «Сейчас у нас цель — улучшить retention. Эта идея может мешать фокусу. Давай поставим её в backlog и вернёмся после релиза» — путь к сотрудничеству.

Люди готовы принять «нет», если ты объясняешь его через интересы продукта, а не через свою власть. Просто «нет» звучит грубо, а вот «нет» с аргументацией — уже нет. Тебе ничего не стоит объяснить свою мотивацию и дать контекст тому человеку, которому ты вынужден отказать.

2. Замени «нет» на «да, если»

Иногда конструктивное «нет» — это «да», но с условием.

Людям важно быть услышанными. Даже если ты говоришь «нет», оставь мостик для обсуждения в будущем.

3. Убери личное из отказа

Твоя задача — сделать так, чтобы «нет» не звучало для собеседника как «ты плохой». Ведь отказываешь ты не человеку, а тому решению, что он принёс.

Не «Ты опять предлагаешь что-то невпопад», а «На данном этапе фокус — другой. Давай сверим приоритеты».

Никогда не убивай инициативу. Даже если идея не подходит — поблагодари за вклад. С каждым отказом ты или строишь репутацию, или разрушаешь её.

Итог пятой главы

• «Продавай» идеи команде — объясняй, зачем фича важна, а не просто что и когда делать. Объясняй проблемы и рассказывай о целях.

• Вовлекай команду в решения — это повышает ответственность и мотивацию.

• Доверие — основа работы — держи слово, признавай ошибки, защищай команду.

• Строй процессы, а не туши пожары — системность важнее хаотичной многозадачности.

• Проявляй инициативу — поднимай сложные темы до того, как они станут проблемами.

• Микроменеджмент вреден — он убивает инициативу и снижает доверие.

• Фокус на результат, а не на таски — оценивайте ценность, а не активность.

• Создавай культуру ответственности — делегируй цели, а не задачи.

• Документируй и визуализируй — письменный контекст снижает недопонимание.

• Избегай "бутылочных горлышек" — распространяй знания и дублируй критичные роли.

• Доверие снижает издержки — меньше контроля — больше скорости.

• Поясняй решения и изменения — предсказуемость рождает доверие.

• Встречи не для галочки — синки, ретро, демо — это точки роста, а не формальности.

• Умей говорить «нет» правильно — аргументируй через цели продукта, а не авторитет.

То же самое в формате тг-канала. Сначала будет выходить там отдельным постами по чуть-чуть, потом здесь большой статьей.

Прежде чем тратить ресурсы на разработку, важно проверить, есть ли у целевой аудитории боль, которую вы собираетесь решать. Или, другими словами, нужно убедиться, что для вашего решения есть рынок. Здесь исследования помогают проверить актуальность и ценность идеи.

Перед запуском MVP

Чтобы MVP решал реальную проблему, нужно понимать пользовательский контекст: как они сейчас справляются с задачей, какие у них привычки, барьеры, мотивации. Это поможет отобрать целевые пользовательские сценарии для MVP и не сделать лишнего. Ведь одна из задач MVP — минимальными средствами вложить максимум ценности.

После запуска новой фичи или продукта

Нужно понять, как люди используют продукт: что работает, что вызывает трудности, что требует улучшения. Это помогает избежать ложных выводов из цифр и глубже понять поведение.

При снижении метрик или наличии негатива

Когда конверсия падает или растёт отток, качественное исследование часто помогает быстрее найти причины, чем бесконечные A/B-тесты и просмотр метрик. Хотя в последних точно будет подсказка, где именно таится проблема.

Регулярно, как часть цикла развития продукта

Это особенно актуально в зрелых продуктах: чтобы не терять контакт с пользователями, важно регулярно проверять, не изменились ли их потребности или способы использования продукта. Продукт должен меняться под пользователей.

Какие методы исследований наиболее эффективны?

Одного универсального метода исследования не существует. Исследование пользователей — это комплекс мер, а не какое-то одно действие. Выбирать метод нужно, исходя из твоих целей и задач. Качественные методы помогают сформулировать гипотезы, количественные — эти гипотезы проверить.

🔍 Качественные методы

Исследуется небольшая группа людей, и на основе данных, полученных от них, делаются предположения обо всех пользователях.

Глубинные интервью

Позволяют понять мотивации, боли, поведение. Отлично работают для поиска инсайтов и генерации гипотез. Очень результативный, но и самый трудоёмкий метод.

Дневниковые исследования

Полезны, если важно увидеть, как пользователь взаимодействует с продуктом во времени, в реальном контексте.

Наблюдение

Эффективно, когда пользователь сам не может объяснить свои действия — ты видишь реальное поведение, а не слова.

Юзабилити-тестирование / Коридорное тестирование

Идеально для проверки интерфейсов — помогает выявить фрустрации, ошибки и когнитивные сложности при взаимодействии с продуктом.

📊 Количественные методы

Используются для валидации предположений на статистически значимой выборке пользователей — в том числе предположений из качественных исследований.

Опросы

Удобны для быстрого сбора данных по шаблону, но требуют чётко выверенных вопросов и их порядка. Хороши для проверки масштабируемости инсайтов. Идеально работают в связке с интервью.

Анализ поведения (метрики, карта кликов, запись сессии)

Помогает понять, что делают пользователи, но не отвечает на вопрос «почему». Используется, чтобы найти «точку А», с которой начнётся дальнейшее исследование.

A/B тестирование

Классический и распространённый метод исследования. Отлично работает на поздней стадии валидации, когда гипотеза уже есть и нужно проверить влияние изменений. Лучше не использовать, если аудитория продукта совсем небольшая — тогда A/B-тесты могут длиться месяцами, и их использование будет неоправданно.

Идеальный подход — триангуляция: сначала ты ищешь инсайты через интервью, потом проверяешь охват пользователей через опрос, а затем тестируешь гипотезы.

Как формулировать хорошие вопросы для интервью?

1. Открытые вопросы — твой лучший друг. Избегай вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет». Нужно вынуждать собеседника отвечать развёрнуто
   ❌ «Вы пользуетесь нашей функцией X?»
   ✅ «Расскажите, как вы решаете задачу Y в повседневной работе?»

2. Фокус на прошлое, а не на будущее. Люди плохо делают предположения и слабо могут точно предсказать своё поведение. Лучше спрашивать так:
   ✅ «Когда в последний раз вы столкнулись с такой ситуацией?»
   ✅ «Что вы тогда предприняли?»
   А не так:
   ❌ «Будете ли вы пользоваться этим, если мы сделаем?»

3. Не давай ответ на вопрос в самом вопросе и не дави на пользователя.
   ❌ «Вам нравится, как работает наш интерфейс, правда?»
   ✅ «Что вы чувствуете, когда впервые видите этот экран?»

4. Не торопись переходить к следующему вопросу. Уточняй детали. После каждого ответа копай глубже и ищи зацепки:
   «А что вы имели в виду под этим?»
   «Почему это для вас важно?»
   «Что было дальше?»
   «Правильно я понимаю, что…»

5. Используй структуру: от общего к частному. Например:
   «Расскажите о вашем типичном дне.»
   «Как вы решаете задачу Х?»
   «А какие сложности возникают?»
   «Как решали эти сложности? Какие шаги предпринимали?»

И в очередной раз рекомендую прочесть книгу «Спроси маму» Роба Фицпатрика. Там много примеров хороших и плохих формулировок вопросов.

Как анализировать инсайты?

После проведения исследования на руках окажутся данные, с которыми не совсем понятно, что делать и как это превратить во что-то полезное. На самом деле просто провести интервью или опрос — мало. Нужно ещё и правильно подготовить артефакты, чтобы было удобно сформулировать предположения.

1. Собери всё в одном месте

Сначала нужно собрать все данные: записи интервью, заметки, скриншоты, транскрипты, поведенческие данные. Удобно использовать Miro или FigJam для визуального представления.

2. Разбей информацию на фрагменты

Раздели всю информацию на отдельные наблюдения, цитаты, факты. Один участник может дать 10–15 тезисов. Не пытайся анализировать целиком — разбей на атомы.

Пример:

«Я обычно использую Excel, потому что там уже готовы шаблон, а в вашем продукте нужно заново всё настраивать»

⟶ Возможные фрагменты:

• Использует Excel как привычное решение

• Шаблоны играют важную роль

• У пользователя дискомфорт от необходимости всё настраивать заново

3. Сгруппируй данные

Присвой каждому фрагменту тему или тег в одно-два слова (например: «автоматизация», «удобство», «привычки», «ошибки»). Затем сгруппируй похожие фрагменты.

Ищи повторяющиеся паттерны:

• Какие проблемы упоминаются чаще всего?

• Какие мотивации объединяют пользователей?

• Где происходят фрустрации или поиск обходных путей?

Так ты начнёшь собирать из ответов разных людей общую картину и объединять повторяющиеся (частотные) паттерны. Это и есть инсайты.

4. Выдели ключевые инсайты

Инсайт — это не просто факт, а глубокое понимание мотивации, проблемы или неудовлетворённой потребности.

Хороший инсайт:

• Отвечает на вопрос «почему» пользователи ведут себя определенным образом

• Связывает поведение и контекст

• Формулируется как наблюдение, не как решение

Например:

❌ Пользователи не заполняют профиль

✅ Пользователи не заполняют профиль, потому что не понимают, какую ценность это даст, они привыкли выполнять эту задачу без авторизации

5. Проверь инсайты на релевантность

Не все замечания пользователей одинаково полезны. Нужно убедиться, что перед тобой хороший инсайт.

Вопросы для оценки инсайта:

• Сколько пользователей это упоминали? (проверка на частотность)

• Можно ли на основе этого инсайта сформулировать и протестировать гипотезу? (эффект должен быть измеряемым)

6. Сформулируй продуктовые выводы

Не все замечания пользователей одинаково полезны. Нужно убедиться, что перед тобой хороший инсайт.

• Возможность: «Подготовленные и настроенные шаблоны могут снизить порог входа»

• Приоритет: «Проблема с онбордингом тормозит первую активацию — нужно срочно переработать»

• Гипотеза: «Если мы покажем ценность заполнения профиля в виде рекомендаций, больше пользователей завершат настройку»

Смысл любого исследования как раз в том, чтобы сделать выводы и разработать план действий. То есть этот шаг не просто важный — ради него всё и проводится.

Генерация гипотез

Как не влюбляться в идеи?

Одна из самых опасных ловушек для продакта — влюбиться в идею. Это происходит, когда идея кажется настолько очевидно крутой, что начинаешь игнорировать данные, альтернативы и риски. Старайся относиться к своим идеям с холодной головой.

Формулируй идеи как гипотезы, а не как фичи

Вместо «сделаем ленту рекомендаций» запиши: «если мы дадим пользователю персонализированные рекомендации, то время в приложении увеличится на 15%». Так ты смещаешь фокус на результат и формулируешь у себя ожидания. Любовь быстро пропадёт, когда ты вдруг увидишь, что твоя «самая лучшая идея» не оправдала твоих собственных ожиданий.

Используй метрику как якорь

Обязательно прикидывай, на какие метрики и как идея может повлиять. Привязывай каждую гипотезу к цели: какой конкретный показатель ты хочешь улучшить? Идея — лишь инструмент для достижения цели.

Создайте культуру критики и дебатов

Хороший продакт радуется, когда его гипотезу раскритиковали. Это значит, что команда вовлечена в процесс и думает, а не поддакивает. До продукта дойдёт меньше ошибок и сомнительных решений. А они бывают даже у опытных PM. Регулярно приноси свои гипотезы команде и спрашивай: «что с этой идеей не так?» В целом, возьми за правило «обстукивать» свои идеи об третьих лиц. Не варись в чане предположений один, потому что ты не можешь быть объективен и не заметишь всех огрехов.

Работа над ошибками

Когда гипотеза не сработала — вернись к предположениям. Что было не так? Можно ли исправить? Работа над ошибками помогает отделить идею от себя и делать выводы из своих неудач.

Ищи альтернативу

Твоя идея наверняка не единственный способ достичь цели. Не зацикливайся — поищи другие варианты. Может оказаться, что твоя идея, конечно, хороша, но есть и получше.

Где брать идеи для новых фич?

Анализ конкурентов

Смотри, что делают другие, но не копируй бездумно. Попробуй понять, почему у конкурентов реализовано именно так, какие преимущества это им даёт — и даёт ли вообще. Возможно, они только тестируют текущую реализацию и ещё сами не знают, насколько она полезна.

Интервью и опросы

Люди редко называют «фичу», но они делятся болями. Ваша задача — перевести боль в гипотезу. Проводить интервью и опросы можно не только по своему продукту, но и по продуктам конкурентов. С какими проблемами пользователи часто сталкиваются, как их решают и готовы ли из-за этих проблем отказаться от продукта. Из ответов можно составить набор гипотез для тестирования.

Аналитика и вебвизор

Смотри, где теряются пользователи, что делают до/после целевого события. Сессии — это кладезь поведения. Посмотришь так несколько десятков пользовательских сессий — и уже другими глазами видишь продукт.

Отзывы и саппорт

Поддержка — это самые важные люди в продукте. Они не только про жалобы — это ещё и указатель, где болит. Классифицируй обращения, смотри частотность. В идеале — просматривать отчёты поддержки о их работе за неделю: сколько было жалоб, на что жаловались чаще всего, с какими частями продукта жалобы связаны.

Нейросети

Используй ИИ как партнёра для расширения горизонта: «Дай 10 альтернативных способов решения такой-то проблемы», «Что делают стартапы в этой нише?». Это не замена мышлению, а катализатор. Можно использовать нейросети как взгляд со стороны на проблему. Только не заигрывайся и всегда перепроверяй ответы от ИИ.

Коллеги

Продакты часто недооценивают инсайты от поддержки, продаж, маркетинга. У них другой угол обзора. Регулярные sync-сессии с ними могут давать неожиданные идеи.

Как проводить ideation-сессии?

Хорошая ideation-сессия — это не «мозговой штурм», а управляемый процесс поиска решений и генерации гипотез. Ты должен выступить в качестве организатора и модератора этой активности, чтобы другие участники были заняты только придумыванием идей.

Подготовка:

• Сформулируй проблему. Чётко и коротко. Это будет темой сессии. Например: «Пользователи не возвращаются в течение 7 дней после регистрации».

• Заранее подготовь данные: метрики, интервью, видео — всё, что даст понимание контекста для участников.

• Зови разных людей: дизайн, разработка, поддержка, маркетинг. Взгляд на продукт должен быть разным. Так получится найти самые неожиданные решения на стыке.

Проведение:

1. Огласи контекст: объяви тему, расскажи о поведении пользователей и приведи цифры.

2. Потом пусть каждый напишет идеи сам, без обсуждений с другими участниками.

3. Дальше — обсуждение. Каждый зачитывает свои идеи и рассказывает детали. Критиковать идеи не нужно.

4. Группировка: кластеризация схожих идей. Проще всего объединять идеи в процессе их зачитывания.

5. Оценка и ранжирование: критерием оценки может быть что угодно, согласно цели сессии. Но самый понятный критерий — это «реалистичность». Пусть каждый отметит самые реалистичные идеи, на его взгляд, или оценит каждую по десятибалльной шкале. Формат для оценивания также может быть любым.

6. Формулировка гипотез: лучшие идеи превращаем в гипотезы. Это можно сделать как в рамках сессии, так и одному после неё.

Принимай и записывай любые предположения. Потом сядешь один в спокойной обстановке, посмотришь все гипотезы. Не критикуй людей и их решения, постарайся понять, почему у них родилась именно такая идея. Участники через генерацию предположений будут решать свои собственные проблемы и закрывать свои нужды.

Как фильтровать гипотезы перед тестированием?

Время — ограниченный ресурс, и проверить все гипотезы не получится никак. Нужно выделить самые важные и браться за те, что имеют самый высокий приоритет.

Критерии приоритезации:

1. ICE (Impact, Confidence, Ease):

• Impact (влияние): Насколько сильно повлияет на метрику?

• Confidence (уверенность): Насколько уверены, что повлияет?

• Ease (простота): Насколько просто реализовать?

Каждую гипотезу нужно оценить по трём критериям и перемножить оценки между собой. Так ты получишь очки, по которым можно ранжировать гипотезы. Чем больше очков — тем выше приоритет.

Формула: (I × C × E), где всё по шкале от 1 до 10.

2. RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort):

• Reach (охват): Какое количество пользователей гипотеза затронет? (Оценка в количестве пользователей)

• Impact (влияние): Какое влияние окажет на продукт? (Оценка в баллах. Например, от 0 до 3, где 3 — самое сильное влияние)

• Confidence (уверенность): Насколько мы уверены в успехе? (Оценка в процентах от 0 до 1, где 1 — это 100% уверенности в успехе)

• Effort (усилия): Сколько времени уйдёт на реализацию? (Оценка в месяцах или неделях)

Формула: (Reach x Impact x Confidence) / Effort

3. Ориентирование на воронку:

Приоритизация гипотез на основе того, на какой шаг воронки она влияет. Чем ближе к первому шагу — тем важнее гипотеза.

4. Ориентирование на стадии продукта:

Если работаешь над новым продуктом, то в первую очередь нужно тестировать гипотезы, ориентированные на рост пользователей и конверсий. А если продукт уже зрелый, то важнее будут гипотезы, нацеленные на рост LTV (сколько денег приносит пользователь за «срок жизни») и ретеншена (возвращаемость в продукт).

5. Стратегическое соответствие:

Соответствует ли гипотеза целям квартала или стратегии? Важнее то, что соотносится со стратегией. Самый сомнительный вариант, на мой взгляд, но имеет место быть.

Проверка гипотез

Как быстро тестировать гипотезы?

Быстрое тестирование гипотез — это на самом деле не про скорость, а про оптимальное вложение времени и ресурсов ради получения достоверного результата от рынка или пользователей. Даже если у тебя на руках проверенная гипотеза, как правильно её реализовать ты не знаешь, поэтому сразу делать «космолёт» не стоит. Начни с реализации основного сценария в упрощённом виде.

Для этого используются принципы Lean Startup и Customer Development (исследования):

1. Сформулируй гипотезы:

Чёткое и проверяемое утверждение вида: «Если мы сделаем X, то Y-пользователей будут делать Z».

2. Выбери метод проверки:

От идеи до данных должно пройти минимум времени. Нужно найти самое простое решение проблемы за минимум времени и ресурсов. Возможные варианты:

• Интервью (problem/solution interviews);

• Лендинг-пейдж — сайт с предложением и кнопкой действия;

• Прототип (UI/UX) — кликабельный макет, Figma/Framer и т.п.;

• Фейковые кнопки — купить нельзя, но кнопка «купить» есть;

• Single-feature — реализована одна ключевая фича для проверки её ценности;

• Wizard of Oz — позиционирование как автоматизация, но под «капотом» задача выполняется вручную;

• No-code/low-code — без написания кода: Airtable, Tilda, Notion, Zapier и т.п.

3. Фокус на результативности, а не идеальности:

Лучше получить результат за 2 дня и его переработать, чем ждать месяц, чтобы «сделать хорошо». Не нужно «вылизывать» сценарии. Главное — чтобы работало.

MVP

Всё это описывает концепцию MVP (Minimum Viable Product) — это минимально жизнеспособный продукт, который позволяет максимально быстро протестировать ключевую гипотезу с минимальными затратами.

Ключевая задача MVP — дать понять, подходит ли такая реализация для гипотезы.

Известные компании на старте:

• Airbnb начинался с сайта с одной квартирой в базе (собственной квартирой одного из сооснователей);

• Dropbox сняли видео, показывающее «как будет работать продукт», чтобы понять интерес;

• Buffer начинался с лендинга с кнопкой «Цены», которая вела на форму «оставьте почту»;

• Ozon начал с продажи только книг и только по Санкт-Петербургу;

• Amazon запустил магазин без касс, в котором продукты пробивали индусы, следя за покупателями по камерам.

Что включить в минимально жизнеспособный продукт?

Только то, что критично для:

• проверки гипотезы (основная функциональность без лишних сценариев);

• сбора обратной связи (например, форма, канал связи или аналитика воронки);

• минимальной ценности для ранних последователей.

MVP не обязан быть:

• масштабируемым. Нужно быть готовым отказаться от MVP, сделать что-то другое или запустить новый виток;

• устойчивым к нагрузкам. Много пользователей на MVP вряд ли придёт. Да и цель на данном этапе — не количество пользователей;

• идеальным по дизайну. Аккуратно, но не идеально.

Но должен быть:

• понятным. Пользователь должен понимать, что от него хотят, куда ему стоит нажать и какой результат он получит. Максимально прозрачно и без отвлекающих факторов;

• работоспособным. Хоть это и не готовый продукт, он должен быть технически исправен. Если нельзя совершить целевое действие, то и смысла в MVP никакого;

• способным дать обратную связь. Ты должен сделать выводы, а для этого нужны данные. В конце сценария можно запрашивать контакт пользователя для интервью и разметить событиями аналитику воронки.

Чем MVP отличается от MLP?

MLP (Minimum Lovable Product) — минимально «любимый» продукт, который не только работает, но и вызывает эмоциональный отклик у первых пользователей.

• MVP — инструмент тестирования гипотезы (подходит ли вообще). Делаем только основное, лишь бы работало.

• MLP — первый продукт, который можно реально запускать на рынок. Основные сценарии, но с заложенным масштабированием.

Простой пример:

• MVP Spotify — плейлист с кнопкой «воспроизвести»

• MLP Spotify — уже с нормальным интерфейсом, плавной навигацией, возможно, даже с приятным UI

Если кратко, MVP — это ещё не продукт, а инструмент проверки гипотезы. А MLP уже можно назвать продуктом. Это скелет, на который можно наращивать другие сценарии и увеличивать ценность. Отправная точка для старта продукта. MLP должен иметь потенциал к масштабируемости.

Если есть ресурсы и высокая уверенность в успехе гипотезы, начинать нужно именно с MLP. А MVP использовать, когда только находишься в поиске нужного решения.

Важно: одна концепция не заменяет другую. Можно запустить несколько MVP, а когда гипотеза будет подтверждена — запустить MLP на базе успешного MVP.

Какие метрики использовать при проверке?

Прежде чем выбирать метрики, нужно быть уверенным, что перед нами «правильная гипотеза». Такая гипотеза должна иметь ответы на следующие вопросы:

• Проблема существует? Это станет понятно из исследования;

• Решение работает? Это покажет MVP;

• Пользователь готов платить? Это покажут метрики (список ниже);

• Канал масштабируем? Чтобы это понять, нужно отдельное исследование: маркетинговый отчёт, экспертная оценка, анализ конкурентов и т. д.

Если ответы у нас есть, выбираем метрики для запуска MVP/MLP. Примеры метрик, которые подойдут для большинства ситуаций:

• CTR (на лендинге/кнопке) — конверсия из просмотра объекта в клик по нему;

• CR (conversion rate) в регистрацию, в оплату — конверсия из первого шага воронки в последний;

• Time on page — время на странице (или сайте);

• Количество заявок;

• Retention — возврат пользователей;

• Число повторных действий (например, вторая покупка) — рекуррентность (повторяемость), мощный показатель наличия ценности;

• NPS — индекс потребительской лояльности. Замеряется через опрос, в котором пользователей просят оценить вероятность того, что они порекомендуют услугу или компанию.

Как понять, что гипотеза прошла?

Сравнить с заранее установленным критерием успеха. Критерий успеха выражается в твоём ожидании от гипотезы. Сформируй его заранее. Какой он должен быть, чтобы гипотеза была засчитана как успешная?

Примеры критериев успеха:

• Если >15% пользователей кликают «Хочу попробовать» — гипотеза подтвердится;

• Если на лендинге из 100 человек > 10 оставляют почту — тест успешен;

• Если 3 из 5 пользователей на интервью говорят: «я бы платил за это» — есть смысл двигаться дальше.

Обратная связь и улучшения

Как собирать и обрабатывать фидбек?

Сбор фидбека — это не разовая акция, а системная работа. Он должен быть встроен в регулярные процессы команды продукта.

Где брать обратную связь:

• Пользовательская поддержка (тикеты, чаты, email);

• Опросы (NPS, CSAT, кастомные опросы);

• Интервью с пользователями;

• Комментарии в социальных сетях, отзывы в сторах;

• Получение через внутренние команды (продажи, поддержка, маркетинг);

• Подключение аналитики: если кто-то просит фичу — проверь, как он пользуется продуктом.

Формат структурирования:

• Всегда фиксируй источник, контекст и формулировку проблемы.

• Категоризируй по темам: опыт онбординга, ценовая модель, производительность и т. д.

• Разделяй проблему и решение. Пользователь часто предлагает решение, но задача продакта — дойти до сути.

Сгруппируй похожий фидбек по темам и пиши, сколько раз пользователи это упоминали. Если проблему подсвечивают часто, то она явно требует решения. Так ты определишь проблемные пользовательские паттерны.

Паттерны — устойчивые повторяющиеся действия, которые говорят о системной проблеме или неудовлетворённой потребности.

Считай, как часто повторяется тот или иной фидбек. Но! Обращай внимание не только на количество, но и на ценность источника — часто один отзыв от ключевого сегмента весомее 100 от нерелевантных пользователей.

Юзер-истории и Jobs-to-be-Done: переводи фидбек в формат «Когда я…, я хочу…, чтобы…», чтобы понять, какие задачи стоят за словами.

Не игнорируй негативные отзывы. Негатив — это топливо для роста. Вычлени, где пользователь сталкивается с фрустрацией. За эмоциями скрыта боль, которую нужно понять и устранить.

Как балансировать между запросами и стратегией продукта?

Тут очень тонкий момент. Игнорировать пользователей нельзя. Но и забивать на стратегию тоже не стоит. Нужно держать фокус и быть гибким. Формулируй из фидбека гипотезы и приоритизируй их наравне с гипотезами на основе стратегии.

Фильтрация через стратегический фильтр: каждому запросу задавай вопрос: «Помогает ли это нашей цели на этот квартал/год?» Если не помогает — отложи, даже если «все просят».

Сегментирование пользователей: все пользователи — не равно целевая аудитория. В приоритете — запросы от core-сегмента или тех, на кого ты сейчас ориентируешь развитие. Твой продукт не может быть для всех.

Матрицы приоритизации: RICE, Value/Effort, Opportunity Scoring и др. Особенно эффективно для внутренних обсуждений с командой и стейкхолдерами.

Коммуникация: фидбек — это двусторонний процесс. Не только пользователи дают тебе обратную связь, но и ты можешь им её дать. Умение объяснить, почему какой-то фидбек в приоритете, а другой — нет, укрепляет доверие. Совсем в дебри при общении с юзером лезть не стоит, но базово объясниться вполне можно. Это уже будет диалог, а такое просто по-человечески приятнее, чем абсолютная тишина в ответ на боли пользователя.

Как не утонуть в фидбеке?

Фидбек — как океан: полезен, но может затянуть. Особенно если ты рефлексирующий человек. Не пытайся переварить всё сам. Делегируй сбор и первую фильтрацию в команду: саппорт, аналитиков, коммьюнити. Это не значит, что не нужно общаться напрямую с пользователями. Просто оставь фильтрацию на плечи профессионалам. Пусть они заносят данные в единую систему с тегами и кратким описанием. Ну или хотя бы пересылают важные сообщения в корпоративном мессенджере.

Создай регулярный процесс: раз в неделю/две — «фидбек-сессии» (в одиночку или с командой), где ты просматриваешь новые данные и обновляешь приоритеты. Если есть саппорт, попроси их формировать отчёт по обработанному фидбеку. Ты должен знать, чем живут пользователи и что их беспокоит.

Принцип «just enough»: не нужен идеальный анализ каждого отзыва. Достаточно увидеть закономерность и понять, нужно копать глубже или нет.

Фокус на инсайты, не на количество: один хороший инсайт ценнее сотни однотипных жалоб.

Фидбек не означает призыв к действию: не нужно пытаться угодить каждому и закрыть каждую боль. Фидбек — это сырьё. Продуктовая работа — это выбор, на чём фокусироваться сейчас. Помни о фокусе и не распыляйся.

Не принимай отзывы на свой счёт. Это касается не только негативной, но и позитивной обратной связи. Отбрось эмоции. Пользователи пишут не тебе и не про тебя.

Итог четвёртой главы

• Исследования — непрерывный процесс, а не разовая активность. Они проводятся на всех стадиях: от идеи до зрелого продукта.

• Разные стадии продукта = разные цели исследований: до MVP — валидация боли, после — анализ использования и проблем.

• Качественные и количественные методы нужно комбинировать: сначала получение инсайтов, потом — валидация масштабируемости.

• Интервью — главный инструмент понимания пользователя, если задавать правильные открытые вопросы и копать глубже.

• Инсайт — это не факт, а объяснение поведения в контексте. Он должен быть частотным, проверяемым и полезным для генерации гипотез.

• Гипотезы формулируются как "если…, то…" с метрикой, а не как идеи-фичи. Это снижает влюблённость и фокусирует на результате.

• Критика — топливо для развития идеи, а не её разрушение. Регулярно проверяй гипотезы с командой или третьими лицами.

• Источники идей: пользователи, поддержка, аналитика, конкуренты, коллеги и даже нейросети — важно фильтровать фидбек и трансформировать в гипотезы.

• Идей много и всё протестировать не получится. Приоритизируй по моделям ICE, RICE, стадии продукта и шагам воронки.

• Тестируй быстро и экономно: прототип, лендинг, фейковая кнопка, no-code — всё, что даст реакцию пользователя.

• MVP ≠ продукт. Это инструмент проверки гипотезы, а не "бета-версия". Делай минимально, но понятно и работоспособно.

• MLP — первая версия продукта, которую можно любить. Если уверенности больше — можно начинать с него.

• Метрики успеха формулируются до запуска, а не постфактум. Успех = выполнение заранее установленного критерия.

• Фидбек — это не правда в последней инстанции, а источник гипотез. Важно его сегментировать, структурировать и фильтровать.

• Не тонуть в обратной связи помогает системность: регулярные фидбек-сессии, делегирование, фокус на паттернах, а не единичных мнениях.

То же самое в формате тг-канала. Сначала будет выходить там отдельным постами по чуть-чуть, потом здесь большой статьей.

Незнание — часть работы продуктового менеджера и будничное состояние

В каком-то смысле именно незнание толкает нас работать над продуктом и искать пути его развития. И первое, что нужно принять: «не знать» — это нормально. Мы не всё знаем, потому что работаем в меняющейся среде: рынок, пользователи, команда, технологии — всё динамично.

Меняй мышление с «я должен знать» на «я должен разобраться»

Сильный продакт — не тот, кто даёт все ответы, а тот, кто умеет задавать правильные вопросы и находить решения. Одно вовремя заданное «зачем» может сохранить кучу времени и нервов.

Не бойся публично признаваться, что ты чего-то не знаешь

Попробуй хотя бы раз сказать: «Знаете, не знаю, как это решить». Это вызывает уважение, но только в случае, если за этим следует: «Но я выясню». Команда начнёт тебе доверять. Они поймут, что ты с ними честен.

Не старайся всё сделать сам

Ты не обязан быть экспертом в UX, фронте и маркетинге одновременно. Но ты можешь создать процессы и обстоятельства, при которых эксперты смогут донести свои знания. Пользоваться чужой экспертизой, к слову, — тоже не стыдно.

Как принимать решения в условиях неопределённости?

Мы редко знаем, что точно сработает. Но это не значит, что мы не можем принять хорошее решение. Хорошее решение всегда имеет обоснование, основанное на какой-то информации. Эту информацию нужно получить — это поможет уменьшить неопределённость и, соответственно, принять хорошее решение.

Для принятия решения следует чётко разделять факты и гипотезы (предположения). Определи, что ты точно знаешь, а что — нет. Поначалу можно выписывать в два столбца для наглядности. Со временем начнёшь отделять одно от другого «на автомате».

Не стоит искать сразу идеальное решение — его может попросту не существовать. Разбей проблему на шаги и начни понемногу воплощать этот план в жизнь. Скорее всего, ты работаешь не над ПО для атомных станций, и у тебя есть возможность ошибиться и всё вернуть, как было. Используй эту возможность. Если не знаешь, что за углом — просто загляни туда: делай MVP, прототипы, исследования на реальных пользователях.

Лучше быстрее выйти с решением на рынок и получить обратную связь, чем долго разрабатывать идеальный продукт. В нашем быстро меняющемся мире «идеальное решение» может устареть в процессе разработки. Гибкость крайне важна, и скорый релиз поможет сохранить её.

Если решение можно отменить — действуй быстро. Если нет — потрать время на более серьёзное обоснование. Это принцип обратимых решений Amazon. По духу он близок к концепции Lean Startup.

Откуда взять чёткие требования?

Начни с «зачем». Опиши, какую задачу решаем, какую ценность создаём, в каком контексте эта ценность важна для пользователя. Это важнее, чем «что делать». Менеджеров часто троллят вопросом «чтобы что», но это база продуктового менеджмента. Любая ценность должна иметь ответ на этот вопрос.

Собери кусочки из разных источников: пользовательские боли, цели бизнеса, метрики, ограничения. На их основе можно выстроить требования.

Разговаривай с командой и стейкхолдерами. Через совместную работу можно быстро прояснить ожидания и прийти к общему результату. Не бойся сделать черновик решения и принести его на обсуждение. Опиши драфт требований, покажи заинтересованным лицам, собери фидбэк и уточни требования, учтя обратную связь. К слову, это всё — часть методологии Scrum по управлению проектами.

Как принимать решения при ограниченных данных?

Продакт почти всегда работает с недостатком данных. Полной картины не будет. С этим следует смириться. Но всё знать и не требуется. Нужно знать столько, чтобы можно было сформулировать уверенную гипотезу, которую дальше нужно проверить на реальных пользователях.

• Фокусируйся на том, что критично. Найди 1–2 ключевые метрики или сигнала, которые дадут направление.

• Опирайся на аналоги. Скорее всего, кто-то уже сталкивался с такой проблемой. Посмотри, как решали подобные задачи в других продуктах или командах.

• Используй экспертное мнение. Проведи быстрые интервью или консультации, поищи отчёты от аналитических агентств или экспертизу внутри компании.

• Приоритизируй быстрые эксперименты. Вместо долгого сбора данных — проведи A/B-тест, юзабилити-тест, запусти лендинг.

• Оцени стоимость ошибки. Если цена ошибки низкая — действуй. Если высокая — ищи способ снизить риски: поищи больше информации, разбей решение на задачи поменьше, сделай релиз только на часть пользователей.

Какие техники помогают структурировать неизвестное?

Assumption Mapping

Расположи гипотезы на координатной плоскости. По горизонтальной оси располагай гипотезы относительно их важности для пользователя (слева от центра — самые неважные, справа — самые важные), а по вертикальной оси — насколько они проверены. Это поможет определить, что проверить в первую очередь, а что уже можно взять на реализацию.

Opportunity Solution Tree

В корне находится некая проблема, и в разные стороны расходятся пути её решений. Помогает не зацикливаться на одном подходе. Подробнее. Очень похоже на подход JTBD с графом работ.

Customer Journey Map

Набор экранов продукта с указанием пользовательских путей. Даёт понимание, где в опыте пользователя есть пробелы или болевые точки.

Pre-mortem

Командная сессия: представьте, что проект провалился — почему? Позволяет заранее выявить слабые места.

Рамка “Knowns / Unknowns / Assumptions / Risks”

Простая матрица, которая даёт видимость текущего состояния неопределённости. Разбей лист на 4 части и в каждый угол по отдельности выпиши: что известно, что неизвестно, какие есть предположения и какие риски.

Эмпатия и коммуникация

Как развивать эмпатию к пользователям и команде?

Вопреки расхожему мнению, эмпатия — это навык. Я бы даже сказал, это привычка. Её можно и нужно развивать. Для продакт-менеджера важно уметь поставить себя на место как пользователя, так и разработчика, дизайнера, аналитика и других членов команды. Важно уметь понимать «ту сторону».

Развиваем эмпатию к пользователям

Регулярно общайся с пользователями. Интервью, наблюдения (по метрикам, вебвизору или своими глазками), общение с поддержкой или работа в ней, чтение отзывов о продукте, участие в чатах комьюнити и чтение комментариев в соцсетях — это окно в мир пользователей. Не нужно скрываться от обратной связи. Чем больше ты слышишь «живых» историй — тем легче понять настоящие мотивации и боли.

Customer Journey Mapping. Попробуй пройти путь пользователя от начала до конца: от первой рекламы или магазина приложений до отказа от продукта. Это помогает обнаружить слабые места и барьеры, которые иначе остаются невидимыми. Старайся делать это регулярно, но не слишком часто. Продукт меняется, и пользовательский путь тоже меняется вслед за ним. Особенно важен первый контакт с продуктом. И начинается он зачастую не с самого продукта.

Работа с жалобами и обратной связью. Это настолько важно, что вынесу отдельно и повторю. Именно в негативной обратной связи рождаются инсайты. Эмпатичный PM умеет слушать, а не защищаться. Но зацикливаться на негативе не нужно. Действительно, именно в негативных отзывах больше правды, но и позитивное тоже нужно «обрабатывать». Если есть возможность связаться с автором отзыва — вообще прекрасно. Делай это. Пригласи человека на разговор, послушай все его боли, постарайся найти причины.

Вообще-то это люди. Работай с профилями пользователей не как с сухими аватарами, а как с реальными людьми — со своими болями, ограничениями, контекстом. Да, в дашбордах это выглядит как просто набор цифр. Но за цифрами скрываются люди. Помни об этом и старайся к цифрам относиться как к людям — ведь именно они их генерируют. Поначалу может показаться, что это шизофрения какая-то, но для развития эмпатии важно помнить про людей в любом аспекте работы над продуктом.

Эмпатия к команде:

Встречи один на один. Регулярные и искренние разговоры позволяют понять внутренние мотивации, проблемы и амбиции коллег. Ван-ту-ваны полезны даже если ты не руководитель. Это просто инструмент, который позволяет в функции, которую коллега выполняет, увидеть человека. Просто так приглашать на разговор может быть странно, но если появляется возможность созвониться — не избегай её.

Погружение в контекст. Попробуй понять, как коллеги принимают решения и на чём основана их экспертиза. И всегда доверяй решениям команды в их области. Если тебе не дали повод сомневаться — не сомневайся. Доверие и понимание сути профессии каждого члена команды помогает формировать эмпатию.

Принцип «люди стараются». Если что-то идёт не так или работа сделана, на твой взгляд, плохо — начни с предположения, что человек хочет как лучше, просто у него может быть другой контекст или ограничение. Сначала поищи причины, почему вышло как вышло, и постарайся помочь. Также стоит придерживаться принципа: «ругай лично, хвали публично». То есть инициировать разговор о «косяке» коллеги лучше в личных сообщениях или звонке на двоих — и там всё обсудить. Это поможет сохранить атмосферу в коллективе.

Совместное празднование успехов. Эмпатия — это не только про поддержку в сложностях, но и про умение искренне разделить радость. Продукт побил рекорд по трафику? Расскажи об этом команде! Получили позитивный фидбек в отзывах о последнем обновлении? И об этом расскажи. Любые успехи нужно «шерить» команде.

Какие приёмы помогают улучшить коммуникацию?

Коммуникация — это мост между людьми. А в роли продакта ты — архитектор этого моста. Да, пафосно. Часто только продуктовый менеджер заинтересован в эффективной коммуникации, потому что только ему виден эффект от взаимодействия членов команды, других команд и между отделами компании. Но прежде чем начать выстраивать межкомандное взаимодействие, начать нужно даже не со своей команды, а с себя самого. Ты, как PM, должен эффективно взаимодействовать с коллегами в первую очередь.

Активное слушание

Звонки и встречи нужны для коммуникации. Не нужно на встречах работать и отвлекаться. Будь в диалоге. Раз уж ты на встрече — слушай, вникай, участвуй. Непонятно — уточняй, задавай вопросы. Будь участником коммуникации, не будь массовкой. А если на встрече тема тебя не касается, то, вероятно, стоит на такие встречи не ходить совсем. Отказываться от ненужных встреч — тоже очень полезный навык.

Контекст > команда > ты

Рассказывая что-то команде (например, объясняя задачу): сначала объясни, почему это важно, затем — что требуется от команды, и только потом — какую часть делаешь ты. Или если кратко: дай контекст, расскажи цель, объясни, какую часть возьмёшь на себя. И именно в таком порядке.

Прозрачность и предсказуемость

Командные процессы должны быть понятными и очевидными. Делись апдейтами и спрашивай изменения у других. Например, философия Scrum построена именно на этом. Дейлики (ежедневные встречи) позволяют синхронизироваться с достаточной частотой и быстро обнаруживать проблемы и находить для них решения. Но делиться изменениями можно и реже — например, раз в неделю. Ещё реже не рекомендуется.

Единая терминология

Убедитесь, что все понимают одинаково. Терминология в команде должна быть одинаковой. Вы должны говорить на одном языке и называть одни и те же вещи одинаковыми именами. Это часто источник недопонимания. Можно даже словарик завести по основным терминам и сущностям в продукте.

Асинхронная коммуникация

Документы, заметки, структурированные обсуждения в Slack, Mattermost или Notion позволяют сократить количество встреч и дают всем время подумать. Не нужно созваниваться по любому вопросу. Если обсуждение текстом не занимает больше 2–3 сообщений, то можно обойтись только перепиской. Но созвоны — эффективнее. И пиши документацию. Подобные артефакты сильно облегчат жизнь тебе самому в будущем.

Спор — это нормально

Главное, чтобы спор оставался обсуждением, а не атакой на людей. Споры обычно возникают между вовлечёнными людьми. И если у тебя в команде спорят — значит, коллегам не плевать на результат. А это здорово!

Как распознавать скрытые потребности пользователей?

Пользователь редко говорит правду. И врёт он не намеренно. Пользователь просто не может объяснить своих желаний и мотивацию. Это нормально. Его слова — это только верхушка айсберга. Чтобы распознать глубинные потребности, нужно уметь копать глубже.

Метод «5 почему»

Когда пользователь говорит: «Сделайте кнопку больше», — спрашивай «почему» до тех пор, пока не дойдёшь до корневой причины. Возможно, он просто не замечает кнопку из-за перегруженного интерфейса. Конечно, не нужно напрямую доставать пользователя этими «почему». Ищи вариации вопроса.

Наблюдение

Смотри, как пользователь взаимодействует с продуктом, а не только что он говорит. Часто действия и слова не совпадают. Если у вас интервью, попроси пользователя показать, как он решает задачу. Прямо вот пройтись по шагам, комментируя свои действия. Ты можешь сделать удивительные открытия.

Спрашивай о прошлом опыте

«Расскажи, как ты последний раз решал эту задачу» — такой вопрос раскрывает реальные сценарии, а не гипотетические желания. Не нужно строить вопрос из предположения — «Расскажи, как бы ты поступил в такой ситуации». Тебе соврут, потому что на самом деле не знают ответа. Признаться в незнании тяжело, поэтому тебе что-то ответят из вежливости.

Поиск неудобства

Всё, что вызывает раздражение, фрустрацию, обходные пути, — маркеры скрытых потребностей. Если пользователи используют продукт не так, как ты это задумал, — это не они «дураки», а ты не так решаешь их задачу. Поищи, почему вышло так, что пользователи используют продукт иначе. Люди не всегда умеют сформулировать, что их бесит, — но это поле для улучшения.

Сегментация по мотивациям, а не демографии

Пользователи могут быть разного возраста и пола, но иметь схожие мотивы. Изучай не кто они, а зачем они приходят в продукт. Пол, возраст и география — абсолютно вторичные вещи. Это важно для маркетинга, а для развития продукта важна мотивация и цели пользователя.

Итог третьей главы

• Продуктовое мышление — это умение видеть продукт как способ создать ценность, а не просто как набор фичей.

• Пользователь — центр всего. Продукт существует ради решения его задач, а не ради бизнес-идей или технологий.

• Пользователи не всегда осознают свои потребности — важно уметь копать глубже, слушать, наблюдать, разбираться «почему».

• Конфликт между интересами бизнеса и пользователя решается фокусом на ценности. Сначала — польза, потом — деньги.

• Системное мышление — важнейший навык PM. Нужно видеть связи, потоки, последствия изменений.

• Смотри на продукт целостно: от идеи до денег, от архитектуры до эмоций пользователей.

• Быстрое тестирование решений и MVP-итерации важнее «идеального» плана.

• Развивай эмпатию — к пользователям и к команде. Это укрепляет доверие и даёт инсайты.

• Коммуникация — ключевая зона ответственности PM. Будь понятным, открытым и предсказуемым.

• Сегментируй пользователей по мотивациям, а не по демографии.

• Не бойся признаться, что не знаешь. Главное — быть тем, кто может найти ответ и повести за собой.

Тоже самое в формате тг-канала: https://t.me/pm_faq. Сначала будет выходить там отдельным постами по чуть-чуть, потом здесь большой статьей.

Работа через фреймворки мышления.

Например:

• Jobs To Be Done

• Value Proposition Canvas

• Product/Market Fit Pyramid

• The Lean Canvas / Business Model Canvas

Всё это — готовые подходы к созданию продуктов, отражающие разный взгляд на продуктовое мышление и видение. Но все фреймворки так или иначе строятся на основе интересов конечного пользователя.

Погружение в контекст пользователя

В продукт не приносят ценность снаружи. Её можно только вырастить из реального опыта пользователя. Получить представление о пользовательском опыте можно через интервью, опросы, аналитические отчёты или прочувствовать самому.

Регулярная практика customer discovery

Общение с пользователями — не разовый этап, а постоянная дисциплина. Это мышца, которую надо качать. Общение может быть и косвенным — через дашборды и метрики здоровья продукта. Но старое доброе интервью ничто не заменит.

Развитие кросс-функционального взгляда

Продуктовое мышление — на стыке бизнеса, технологий, дизайна, психологии. Изучение смежных дисциплин помогает шире видеть и глубже чувствовать. Продуктовый менеджер — это специалист широкого спектра знаний. Это позволяет не только лучше понимать коллег, но и помогает эффективнее искать зоны роста продукта, формулировать вопросы к пользователю и понимать влияние вносимых в продукт изменений. Будь чуть-чуть дизайнером, чуть-чуть аналитиком и сильно продактом.

Работа с гипотезами

Формулируя гипотезы, отталкивайся от пользовательского опыта. Вместо «разработать фичу» — говори «проверить гипотезу». Это переключает мышление с реализации на результат. Так твоей основной задачей будет не развивать функциональность продукта, а усиливать его ценность. Вроде бы небольшая разница, но фокус и отношение меняются кардинально.

Как определить ценность продукта для пользователя?

Ценность — это не то, что мы закладываем в продукт (фичи), а то, что пользователь из него извлекает. Другими словами, это «полезность» продукта для пользователя. Сами по себе фичи никому не нужны — необходима только их ценность. Задача продуктового менеджера — наращивать ценность для пользователей. Изменение ценности напрямую влияет на продуктовые метрики. Рост метрик — следствие роста ценности.

Важным критерием для определения и роста ценности является понимание контекста пользователя. Нужно знать не только, кто пользователь, но и в каких условиях он пользуется продуктом: условия его жизни, работы и мотивация для принятия решений. Чем больше мы знаем о пользователях, тем меньше неопределённость и эффективнее развитие продукта. Ценность напрямую зависит от контекста. Один и тот же продукт может быть полезен для одного пользователя и бесполезен для другого. А также одним и тем же продуктом могут успешно пользоваться 2–3 независимые друг от друга группы. Понимание контекста и мотиваций каждой из них не позволит «сломать» продукт.

Исследования: качественные и количественные

• Интервью: что пользователь делает, чувствует, чего боится, к чему стремится? Правильно заданные вопросы дают понимание о мотивации и «болях».

• Дневниковые исследования: помогают увидеть реальные сценарии использования. Сейчас всё чаще такой метод исследований заменяется разметкой ключевых действий в продукте специальными событиями, которые записываются (логируются) в систему аналитики. Фактически, это дневник каждого пользователя и его взаимодействия с продуктом.

• Анализ пользовательских метрик: Retention (возвращаемость), Engagement (вовлечённость), Churn (отток) и другие — поведенческие показатели, отражающие восприятие ценности. По метрикам, как правило, нельзя определить ценность, но они дают понять, в какую сторону «копать».

• Вебвизор: если для аналитики используется Яндекс.Метрика, обязательно включи запись сессий и периодически их просматривай. Там можно обнаружить много неожиданного и интересного. Вебвизор — это кладезь для генерации гипотез и поиска точек роста.

• Опросы: почти как интервью (и структура вопросов может быть схожей), но используются для количественной валидации результатов интервью. Между интервью и опросами для качественных исследований всегда стоит выбирать интервью.

Jobs To Be Done

В рамках концепции фреймворка пользователь не покупает продукт и не просто им пользуется — он «нанимает» его для решения конкретной задачи (работы). Если понять, какую работу он хочет выполнить с помощью продукта, станет ясно, где ценность. Согласно JTBD, у продукта может быть несколько ценностей разных уровней.

Обратная связь и поведение

Люди голосуют за ценность не словами, а действиями: они возвращаются, рекомендуют, платят, интегрируют продукт в свою повседневную жизнь, пишут отзывы о продукте. Стоит быть особенно внимательным к изменениям в поведении «старых» пользователей. Если метрики таких пользователей ухудшаются — значит, что-то не так со старыми сценариями в продукте. Прежняя ценность изменена.

Как формулировать ценностное предложение продукта?

Ценностное предложение — это обещание, которое продукт транслирует пользователю при первом контакте. А иногда и до него — например, в рамках рекламной кампании. Это обещание того, какую задачу / проблему / работу продукт решит и какую трансформацию даст пользователю. Ценностное предложение является краткой формулировкой ценности продукта.

Ценностное предложение должно быть:

Конкретным

К примеру, вместо «наш сервис помогает управлять задачами» — «наш сервис помогает фрилансерам держать фокус и сдавать проекты вовремя без хаоса в голове и в почте».

Указывается, для кого продукт, какую проблему в жизни пользователя он решает и кратко затрагивает сферы влияния.

Целевым

Нужно понимать, на какую аудиторию нацелено предложение. Разным людям нужно разное. Хорошее ценностное предложение всегда про кого-то конкретного. Не обязательно в формулировке указывать целевую группу, но важно самим понимать, для кого вы делаете продукт.

Проверенным

Через A/B-тесты, интервью, customer discovery, маркетинговые гипотезы — это не догадка, а обоснованная гипотеза. Нужно убедиться, что для вашего продукта существует рынок. Или, используя более распространённую формулировку, — на ваш продукт существует спрос.

Пример шаблона для формирования ценностного предложения:

«Для [сегмента пользователей], у которых есть [проблема / потребность], наш продукт — это [категория продукта], который даёт [основная выгода] в отличие от [альтернатива]».

Какие вопросы помогают выявить ключевые потребности пользователей?

Не все вопросы одинаково полезны. Цель во время интервью — докопаться до мотиваций, страхов, контекста, альтернатив. Нужно построить беседу так, чтобы по её итогам стали понятны контекст и логика принятия решений пользователя.

Примеры вопросов для интервью:

1. Расскажите о последнем разе, когда вы пытались решить эту задачу. Что вы делали?

2. Что в этом процессе вас больше всего раздражает или утомляет?

3. Чем вы пользовались до этого? Почему перестали?

4. Если бы это решение исчезло, что бы вы делали?

5. Что для вас самое важное при выборе такого продукта?

6. Есть ли у вас какие-то ожидания или опасения по поводу использования продукта?

7. Что вы пытаетесь достичь в итоге? Как поймёте, что у вас получилось?

Важно не искать ответы напрямую, а слушать истории, эмоции, образы — именно в них скрыты настоящие потребности. Не стоит перебивать и торопиться задавать следующий вопрос. Нужно дать пользователю выговориться. Не нужно позволять интервьюируемому галлюцинировать на тему и строить предположения — спрашивать следует об уже совершённом опыте и принятых решениях. Люди врут, чтобы казаться лучше.

Принципы проведения интервью и подходы к формулированию вопросов хорошо раскрываются в книге «Спроси маму».

Как решать конфликт ценностей между бизнесом и пользователем?

Бизнес — напрямую или косвенно — хочет от продукта денег, а пользователь — ценность. И работа продакта — постоянно поддерживать баланс между бизнес-интересами и интересами пользователей.

В контексте вопроса бизнес — это не конкретные люди, а бизнес как деятельность. Продуктовый менеджер — это тоже бизнес. Бизнес-представитель, отстаивающий интересы пользователя.

Сразу отвечу на поставленный вопрос: единственно правильный способ разрешить конфликт — не допустить его. Конфликт ценностей приводит к стагнации и больно бьёт по бизнесу.

Основные принципы для поддержания баланса и избежания конфликта ценностей:

Сначала — потребность, потом — монетизация

Продуктом, не решающим задачу, не будут пользоваться. Даже если его купят — не вернутся. Нет пользователей — нет дохода. Поэтому ценность первична, деньги — вторичны.

Понимание бизнес-модели

Продакт должен глубоко понимать, как бизнес зарабатывает, какие метрики важны, как устроена юнит-экономика. Тогда проще находить пересечение интересов. Экономика и модель монетизации закладываются в продукт на самом старте и сильно влияют на ценность. Бизнес-модель — часть контекста пользовательского опыта.

Работа через сегментацию

Часто конфликт интересов — результат попытки угодить всем. Чёткая фокусировка на сегмент решает это. Продукт не может быть для всех. Чаще всего у него будет одна понятная аудитория. Реже — 2–3 крупные группы. Выбери один сегмент и развивай ценность для него.

Создание прозрачности и доверия

Пользователи не против монетизации — они против обмана и злоупотребления. Прозрачная модель ценообразования, честные ограничения, объяснение ценности — это путь к балансу. Между продуктом и пользователем всегда должен быть диалог. Выстроить его — очень сложная задача. Но необходимая. Поверь, SMM и техподдержка — а часто именно они держат прямой контакт с пользователем — совсем не зря едят свой хлеб.

Анализ альтернативных путей

Иногда можно найти компромисс, который удовлетворяет и бизнес, и пользователя. Например, freemium-модель когда-то стала такой альтернативой и перевернула рынок. Альтернативному решению не обязательно быть таким глобальным. Его может и не быть вовсе. Но рассматривать разные варианты, а ещё и периодически их тестировать — крайне важно.

Системное мышление

Как выявлять связи и зависимости в продукте?

Вполне очевидно, что продукт существует в контексте. Это и политическая обстановка, и финансовое состояние компании, и атмосфера в коллективе, работающем над продуктом. Факторов, влияющих на развитие и производство, очень много. Продукт — это система. И развивать его нужно как систему.

Простой пример. Хотим добавить на сайт форму для отправки заявки. Само по себе это несложно. Но кто будет обрабатывать заявки? Как он их будет получать? По заявкам будут писать на почту или звонить? Заявки нужно сопровождать или достаточно одного контакта с клиентом? По заявке нужно готовить договоры и/или закрывающие документы? На все эти вопросы ответы должны быть ещё до появления формы для заявок в продукте. Простая форма может привести к найму сотрудников, к смене подхода работы отдела продаж, породить зависимости, на которые может не быть ресурсов. А это всего лишь несколько текстовых полей и кнопка “отправить”.

Удержать всю систему в голове крайне трудно, поэтому существуют способы её визуализации и формализации.

Карта системы (System Mapping)

Выпиши все элементы системы, с которыми работает продукт:

• Пользователи и их сегменты (каждый сегмент отдельно)

• Основные пользовательские сценарии

• Каналы привлечения и возврата

• Команды, работающие над продуктом, процессы их взаимодействия

• Технические зависимости и ограничения

• Внешние влияния: конкуренты, рынок, сезонность, законы

После того как всё будет выписано, нужно связать узлы стрелками влияния, показать, где, что и от чего зависит. Это особенно важно перед масштабированием или крупными изменениями.

Карта системы позволит найти точки для оптимизации процессов внутри компании, а также для оценки рисков.

Анализ потоков (Flow Thinking)

Каждый продукт — это система потоков: пользователей (воронка), данных, денег, задач / запросов.

Системное мышление включает понимание узких мест в этих потоках. Где теряем пользователей? Где задержка в данных? Где залипают фичи в разработке? Разбей большую систему на набор систем поменьше. Так будет проще разобраться и «тюнить» потоки.

Цепочки причин и следствий (Causal Loop Diagrams)

Любая фича приводит к последствиям, и полезно перед внедрением нового функционала записать причины внедрения и потенциальные последствия. Особенно для крупного функционала. Для уже существующих фичей такая диаграмма — тоже полезный инструмент. Запиши такие цепочки — и ты поймёшь, где можно усилиться, а где система может сломаться.

Примеры:

• Увеличение ретеншена → больше активных пользователей → выше вирусность → больше регистраций.

• Увеличение фичей → рост сложности → больше багов → снижение удовлетворённости.

Это совсем поверхностные примеры, но, как видишь, даже у базовых вещей есть последствия.

Кросс-командное взаимодействие

Продукт живёт на пересечении команд: разработка, маркетинг, поддержка, аналитика, продажи. И у каждого отдела свои интересы и взгляды на продукт. Поговори с представителем каждой команды — и ты будешь удивлён, насколько разные взгляды на одну и ту же систему.

Узнай, какие цели на квартал или год стоят перед каждой командой. Это поможет выявлять зависимости и мотивации, которые не видны изнутри своей функции. Может оказаться, что в двух командах противоположные цели — а это риски, которые не сразу можно поймать. Конечно, это справедливо в первую очередь для больших компаний.

Фреймворки типа Impact Mapping, Wardley Maps

Impact Mapping помогает понять, какие действия реально влияют на бизнес-цель. Фреймворк предлагает ответить на вопросы: зачем, кто, как, что. Практически любую задачу можно решить разными способами, и карта влияния позволит расписать каждый из вариантов и найти самый оптимальный — с максимальным импактом. Хорошее объяснение — на ScrumTrek.

Wardley Maps показывают, как элементы продукта соотносятся по степени зрелости (стадии развития) и конкурентности. Что подтянуть? Какие элементы системы лишние? Карта Уордли подскажет. Подробнее.

Какие инструменты помогают смотреть на продукт в целом?

Если выше мы говорили об инструментах, позволяющих посмотреть на систему в целом — по компании и окружающей её среде, — то здесь обсудим подходы к продукту как к системе и методы управления этой системой.

Value Stream Mapping

Позволяет визуализировать путь создания ценности — от идеи до пользователя. Помогает понять, где потери времени, где дублируется работа, где тормозит поток ценности.

Используется не только в разработке, но и в анализе бизнес-процессов в продукте. Описывает все шаги, необходимые для «доставки» ценности до пользователя, включая шаги получения денег.

1. Определи шаги

2. Запиши ответственного за каждый шаг (кто занимается реализацией шага)

3. Оцени время, необходимое для перехода к следующему шагу

4. Посчитай итоговый Time To Market и какой процент от него занимает каждый шаг

Подробнее.

Product/Market Fit Canvas / Lean Canvas

Эти подходы помогают увидеть весь продукт как систему:

• Кто пользователь

• Что он пытается сделать

• Как мы решаем проблему

• Как зарабатываем деньги

Это хорошая «карта территории» для начального системного анализа. Подробнее.

Unit-экономика и когортный анализ

Финансовая модель продукта — тоже система. Она показывает, где ценность создаётся, а где теряется. Юнит-экономика помогает понять, сколько в среднем денег приносит один пользователь.

Ключевые метрики Юнит-экономики:

• Поток клиентов, Users. Тут всё просто: это количество пользователей, зашедших в продукт или на целевую страницу.

• С1. Конверсия первого шага или конверсия в ключевую метрику. Чаще всего это покупка чего-либо.

• Payments. Количество оплат. Тут могут быть не только оплаты, но и, например, просмотры рекламы.

• Buyers. Количество платящих пользователей.

• Средний чек. Сколько денег приносит один платёж в среднем

• ARPPU или AMPPU. Первое — выручка на одного платящего пользователя, второе — доход (он же — маржа). Метрики равнозначны в большинстве случаев, но считается, что AMPPU — более правильный вариант, так как показывает количество заработанных денег продуктом и позволяет контролировать показатель маржинальности.

• CAC. Стоимость привлечения пользователя. Сколько было потрачено на рекламу, заказные статьи, различный маркетинг в расчёте на одного пользователя.

• ARPU или AMPU. Выручка/маржа на одного привлеченного пользователя.

• Lifetime Value (LTV). Сколько пользователь принёс денег за время жизни в продукте.

Смотреть юнит-экономику нужно и в целом по продукту, и разбивая пользователей на когорты. Когорты могут быть самыми разными. Набор когорт зависит от конкретного продукта. Но всегда пользователей можно разбить на тех, кто уже давно с продуктом, и тех, кто только в него пришёл. Обычно за «новых» берут тех, кто пришёл первый раз в течение исследуемого месяца, а за «старых» — всех остальных.

Методология Systems Thinking

Если нравится учиться через учебники, то существует неплохая книга — «Системное мышление» Донеллы Медоуз. Там подробно описаны разные подходы к формированию системного мышления. Книга объясняет, как мыслить через обратные связи, рычаги влияния и динамику систем.

Технологические и архитектурные карты

Для полноты понимания продукта как системы обязательно нужно знать, как он технически устроен. Без этого системный взгляд неполон.

Какие сервисы от каких зависят? Что сломается при изменении API? Где лежат риски масштабирования? Какие есть технические ограничения? Ну или хотя бы банально нужно понимать, микросервисы или монолит используются в разработке продукта.

Дашборды и метрики

Просматривай дашборды не только по «продуктовым» метрикам, но и по инфраструктуре (время отклика, аптайм), по поддержке (время до ответа, повторные обращения), по финансам, по операционным метрикам. Продукт сильно шире, чем метрики «здоровья».

Рекомендую минимум раз в неделю просматривать дашборды или вообще начинать свой день с Яндекс.Метрики или Google Analytics. Пробегайся по основным отчётам и смотри на динамику самых разных метрик. Системный продакт собирает сигналы со всей системы.

Customer Journey Map (CJM)

Это считается инструментом дизайнеров, но рекомендую его использовать и для продуктовой работы. Сделай скриншоты всех экранов в продукте и построй из этого карту переходов с экрана на экран, указывая точки входа. Пройдись по карте и проставь комментарии к смущающим тебя моментам. Дай посмотреть карту коллегам и/или дизайнерам. Пусть они тоже оставят комментарии, вопросы и предложения.

CJM — хороший инструмент для поиска слабых мест в продукте. Он позволяет посмотреть на пользовательские сценарии с «вертолёта» и увидеть плюсы и минусы текущих решений в продукте.

Тоже самое в формате тг-канала: https://t.me/pm_faq. Сначала будет выходить там отдельным постами по чуть-чуть, потом здесь большой статьей.

На сегодняшний день профильное образование в России по профессии менеджера продукта только зарождается. Поэтому при устройстве на работу диплом Product Manager никто не попросит. Но вот в целом на наличие высшего образования могут обратить внимание. Уже давно наличие диплома о «вышке» для работодателей — это маркер того, что перед ними «думающий кандидат». Причём в любых «офисных» профессиях. Особенно положительную реакцию вызывает диплом технической специальности: физика, математика, инженерия и т.д. Но в действительности опыт, мышление и навыки куда важнее наличия диплома по любой специальности.

Что по-настоящему важно для продакта:

• Системное мышление и навык решения задач;

• Базовое понимание о рынке, пользователях и финансах;

• Аналитическое мышление и тяга к исследованию.

Из какой профессии можно стать PM?

Если отвечать кратко: из любой.

• Маркетологи — хорошо понимают пользователя (клиента) и умеют формировать спрос.

• Аналитики — сильны в анализе, работе с данными, выводах из цифр. Понимание продукта на уровне метрик и цифр позволяет находить точки роста в неожиданных местах.

• Дизайнеры — хороши в пользовательском опыте и визуализации идей. Умеют делать красивые и продуманные продукты.

• Разработчики — техническое понимание и способность общаться с командой инженеров делают разработчиков хорошими кандидатами. Они прекрасно понимают технические ограничения и могут сами собрать прототип.

• Предприниматели — умеют строить гипотезы, запускать продукты и не боятся ошибок. Работа PM — это предпринимательство в миниатюре.

Если ты умеешь думать как пользователь, говорить как бизнес и понимать, как это может быть реализовано технически — ты уже на полпути.

Зацикливаться на своей текущей профессии не нужно, и нет ничего страшного, если её нет в списке выше. Переход во многом зависит не от профессии, а от тебя самого. Но некоторые профессии формируют определённые привычки или паттерны поведения, которые могут сильно помочь при переходе в профессию продуктового менеджера. Менеджер продукта — это что-то среднее между всеми этими профессиями, поэтому, перейдя из любой из них, всё равно придётся многому учиться.

Какие курсы и книги полезны?

Книги

• Марти Каган — «Вдохновленные». Настольная книга продакта. Крайне рекомендую начать путь с неё. Позволяет точно понять роль PM и все тонкости профессии.

• Нир Эяль — «На крючке». О том, как создаются продукты, вызывающие привычки. Отлично объясняет принципы построения социальных сетей и базовые механики формирования привычек.

• Элияху Голдратт — «Цель». Классика управленческого мышления. Рассказывает о принципах управления в формате романа.

• Эрик Рис — «Бизнес с нуля». Основа lean-подхода к созданию продуктов. Поможет понять как правильно запускать и развивать продукты.

• Роб Фитцпатрик — «Спроси маму». Книга о подходе построения интервью и как правильно задавать вопросы, чтобы тебе ответили правду.

Курсы

• ProductStar / GoPractice / Yandex Practicum — курсы с упором на практику. Можно начать с любого из них, существенной разницы нет. Лично мне ближе подход Яндекса, а от GoPractice хочется спать. Хотя последний считается «золотым стандартом». Тут всё зависит от твоих предпочтений. Эти курсы можно пропустить и начать карьеру без них.

• «Как делать продукт» — авторский курс Ивана Замесина по расширенной методологии Jobs To Be Done. Крайне рекомендую пройти его после первых 6–12 месяцев работы. Помогает закрыть пробелы в знаниях и взглянуть на пользователя, продукт и его развитие иначе.

• Product Heroes — автор Илья Красинский. Идеальное продолжение курса Замесина. Программа посвящена практической работе по поиску точек роста и основам unit-экономики. Отлично развивает «продуктовое мышление», но не рекомендую начинать с него. Лучше проходить, имея за плечами хотя бы год опыта — так занятия усваиваются гораздо лучше.

Это книги и курсы на первый год, которые помогут сформировать правильный майндсет. Дальше ты сам поймёшь, какие книги важно прочитать и какие курсы пройти. Этот список — лишь опора для лёгкого старта.

Какие навыки можно прокачать самостоятельно?

1. Аналитика и Data-driven подход. Умение работать с метриками, таблицами, отчётами. Научись SQL и Excel / Google Sheets. Последнее — совсем обязательно, а главное — легко осваиваемое. А SQL на старте можно и пропустить. Но не забудь взяться за него потом. SQL — важная и полезная вещь для менеджера продукта.

2. User Research / Jobs To Be Done / Customer Development. Навыки общения с пользователями, извлечения инсайтов, формулирования проблем. Для самого старта будет достаточно прочесть «Спроси маму» Фицпатрика. Умение правильно задавать вопросы — половина успеха грамотного исследования пользователей.

3. Формулировка гипотез и тестирование решений. Как проверять идеи быстро, дёшево и без влюблённости в решение. В этом поможет «Бизнес с нуля» Эрика Риса и много практики. Не любить свои идеи сложно, но этому важно научиться.

4. Коммуникация и фасилитация. Работа с командой, ведение встреч, постановка задач, слушание и убеждение. Быть активным / проактивным — часть твоей профессии. Старайся проявлять здоровую инициативу и не быть «мудаком».

5. Техническая грамотность. Не обязательно писать код, но важно понимать, как устроены архитектура, API, фреймворки и т.п. Пройди бесплатную часть курсов Яндекс Практикума по фронтенд-разработке, например. Сильно поможет взглянуть на продукт с другой стороны.

6. Продуктовое мышление. Способность думать от пользователя и бизнеса, оценивать ценность и риски решений. На старте это развивается через насмотренность. Смотри, как делают конкуренты и твои любимые продукты, постарайся понять, почему принято такое решение. Разбирай продукты, которые тебе нравятся, с профессиональной точки зрения.

7. Письменная речь и структурность. Умение доносить мысли, писать спецификации, отчёты и документы ясно и логично. Возможно, это самый сложный навык из списка. Тут помогут только тренировки и запросы обратной связи от команды.

Твой первый опыт

Где и как искать возможности для первых проектов?

Работа в смежной роли

Очень часто продуктовый путь начинается не с должности «продакт-менеджера», а со смежных ролей: маркетолог, аналитик, project-менеджер, аккаунт-менеджер, работник поддержки, бизнес-ассистент. Можно быть даже разработчиком, дизайнером или редактором. Куда важнее не то, кем ты работаешь, а готов ли ты проявлять инициативу.

Например, если ты работаешь аналитиком, попробуй не просто собирать отчёты, а предлагать продуктовые гипотезы на основе данных. Да, возможно, что ни одно из твоих предложений не дойдёт до реализации в продукте, но так ты начнёшь прокачивать продуктовое мышление и смотреть на то, как применить цифры на практике — для пользователей.

Инициатива в текущей компании

Если ты уже где-то работаешь, задай себе вопросы:

• Как я могу улучшить продукт или внутренний процесс?

• Что бесит наших клиентов или сотрудников или меня самого?

• Что я могу предложить, чтобы упростить или ускорить что-то?

Даже внутри отдела HR можно предложить и реализовать систему адаптации новичков, мини-приложение, телеграм-бота или новую форму обратной связи. Самый простой вариант — это поискать вокруг себя, в своих собственных рабочих процессах, что-то, что можно автоматизировать или упростить. Это тоже продуктовая работа — и даже такое можно потом рассказывать как кейсы на собеседованиях.

Волонтёрство, стажировки, стартапы

Ищи маленькие стартапы, комьюнити-проекты, начинающие команды — им всегда нужен кто-то, кто возьмёт на себя структурирование идей, гипотез, задач, аналитику.

Часто такие команды не могут позволить себе «сеньора», но будут счастливы дать тебе шанс в обмен на энергию и инициативу. Это не всегда про работу за «бесплатно» — иногда даже в таких маленьких проектах можно получать деньги. Но лучше об этом не думать на первых порах. Твоя задача номер один — набрать пару кейсов для резюме.

Где искать: ProductCamp, профильные телеграм-каналы, VCru, Startup Jedi, LinkedIn, чаты no-code стартапов, GitHub — или придумать проект самому. Ты ведь и сам можешь запустить небольшой продукт и развивать его. Даже если в итоге получится провал — это тоже результат, который можно отразить в резюме. Многие даже не пробуют, а ты вот решился.

Просто спроси

Если ты уже работаешь в IT-компании — это вариант, который обязательно стоит попробовать. Подойди в HR-отдел и скажи, что хочешь переквалификацию в менеджеры продукта. Может так получиться, что внутри компании есть вакансия, и тебя вполне могут на неё рассмотреть. Так называемый «свап» внутри компании куда более реалистичен, чем внешний переход. Тебя здесь уже знают и прекрасно понимают, какой ты сотрудник и человек.

Бывает и такое, что компания не готова сейчас предложить тебе позицию, но готова отправить тебя на обучение. И даже оплатить весь этот праздник. Просто спроси. Нет — так нет.

Какой опыт можно трансформировать в продуктовый?

«Продукт» это концепция. Всё что угодно можно назвать продуктом. Ты удивишься, насколько много в твоем прошлом может быть использовано как продуктовый опыт — если правильно его оформить и подать.

Что можно "перевести" в продуктовый опыт:

• Организация школьного/университетского/корпоративного мероприятия = управление проектом и заинтересованными сторонами.

• Ведение Telegram-канала или блога = работа с аудиторией, метриками, контент-стратегией.

• Запуск онлайн-магазина = юнит-экономика, гипотезы, маркетинг, логистика, построение процессов.

• Участие в хакатоне = быстрая проверка гипотез и продуктовый MVP в экстремально сжатые сроки и при высокой неопределенности.

• Работа в службе поддержки = глубинное знание и исследование боли пользователя.

• Выступление на конференции = исследование рынка, формирование продуктового видения, навыки генерации и демонстрации гипотез.

Выпиши несколько проектов, в которых ты принимал активное участие, и попробуй подать их как продуктовый опыт. Как видно из списка выше — подойдёт вообще что угодно.

Как запустить свой проект?

Ты можешь запустить свой небольшой продукт — pet-проект. Это будет твой тренажёр и поле для экспериментов. Для запуска можно поискать идеи продуктов на Product Hunt, сабреддитах по стартапам или на VCru и в тематических чатах в Телеграме. Главное — найти или придумать что-то, в успех чего ты сам веришь. Не нужно брать хайповую тему, если самому кажется, что это ерунда.

Поищи среди своих знакомых дизайнеров или разработчиков. Не обязательно пытаться запуститься одному. Ты вполне можешь найти единомышленников и разделить обязанности.

Если разработчиков в твоём кругу не окажется — не беда. Сегодня не так важно уметь писать код. Можно поискать для себя удобный no-code инструмент или заняться vibe-кодингом в нейросетях. В общем, есть варианты, как получить результат без написания кода. Большой и сложный продукт так не построить, но что-то простенькое запустить возможно.

Неплохие no-code инструменты на мой взгляд:

• Notion. Вообще, это база знаний, но Notion можно использовать в том числе для создания лендингов и форм.

• Tilda. Специализированный конструктор сайтов и форм.

• Glide. Конструктор мобильных приложений с очень широким функционалом.

• Airtable. Прокачанные таблицы, позволяющие создавать автоматизированные базы данных.

• И, конечно, сервисы автоматизации — Zapier или Albato (российский). Помогают связать несколько сервисов между собой.

Разных инструментов и правда очень много. Также не стоит забывать о конструкторах телеграм-ботов. Телеграм в целом — очень неплохая платформа для запусков pet-проектов.

Примеры pet-проектов:

• Приложение для учёта тренировок / калорий / бюджета.

• Telegram-бот с полезным функционалом (кастомные напоминания, подбор и рекомендации подкастов, новостные и развлекательные подборки).

• Сайт-генератор отчетов или инфографики.

• База знаний на Notion (рецепты, набор no-code сервисов, сборник мемов).

Как документировать результаты, чтобы они впечатлили работодателей?

Кейс-папки

Желательно каждый проект задокументировать и оформить. Это сильно поможет при написании резюме под вакансию менеджера продукта. Для каждого проекта оформи продуктовый кейс:

• Проблема / потребность

• Кто пользователь

• Как проводили исследование

• Какие гипотезы тестировали

• Что запускали, как измеряли

• Результаты и выводы

Эта информация в сыром виде нужна для тебя, чтобы не забыть каждый проект. Записывай даже неудачные pet-проекты и небольшие активности. Отсеивать будешь потом.

Продуктовое резюме

При написании резюме не включай всё подряд. Старайся подобрать только релевантный опыт. Опиши должностные обязанности с упором на продуктовый опыт, но не ври. Включи в резюме не только должности, но и:

• pet-проекты

• продуктовые навыки: A/B-тесты, исследование рынка, проведение интервью

• результаты (и даже неудачи, но к ним обязательно нужно описать, какие ты сделал выводы)

Не жди приглашения — действуй, анализируй, собирай результаты и демонстрируй их миру. Даже самый маленький проект может стать большим шагом, если ты извлёк из него знания, оформил и поделился. Можно описывать работу над своими мини-продуктами на VCru или в LinkedIn. Но будь готов к обратной связи.

Портфолио и резюме

Как составить и что стоит включить в резюме новичку?

При составлении резюме стоит придерживаться двух принципов: пиши только то, что помогает демонстрировать скиллы PM; ты пишешь не сочинение — будь честен и пиши по делу.

Твоя задача — доказать будущему работодателю через резюме, что ты хороший специалист. Отнесись к резюме серьёзно, будто это твой личный продукт, который ты развиваешь. Это действительно сложно, и написать хорошее резюме одному крайне трудно. Не стесняйся искать помощи и спрашивать совета. Даже просто дать вычитать резюме другу — уже отличная мысль и большая помощь.

Что важно включить в резюме:

• Pet-проекты — любые инициативы, где ты пытался решить проблему, собрать обратную связь, спроектировать фичу, протестировать гипотезу. Даже если это был некоммерческий проект — главное показать мышление. И не забудь про результаты и уроки, которые удалось извлечь.

• Участие в хакатонах и конкурсах — особенно если ты в команде выполнял продуктовую функцию: формулировал проблему, ставил цели, определял MVP.

• Стажировки, волонтёрство, проекты на курсах — описывать нужно не учебный процесс, а реальную продуктовую задачу и твоё участие в ней.

• Опыт в смежных ролях — бизнес-аналитик, маркетолог, project-менеджер. Такой опыт можно и нужно включать, особенно если в нём были задачи по работе с пользователями, метриками, гипотезами.

Как описывать свой вклад и пользу?

Максимально подробно, но при этом кратко стоит описать реальные результаты по каждому проекту, в котором удалось поработать. Желательно подкреплять результаты цифрами, если они есть. Цифры помогают задать структуру и привлекают внимание (а это тоже важно).

Ниже приведу чеклист вопросов, которые можно задать при описании своего опыта для резюме:

• Принятые решения: Что ты предложил? Почему?

• Гипотезы и проверки: Как ты проверял идеи? Какие результаты? Почему были выбраны именно эти гипотезы для проверки?

• Аналитика: Какие данные (метрики) ты использовал? Какие выводы сделал? Почему именно эти метрики?

• Работа с пользователями: Как собирал обратную связь? Какие инсайты получили?

• Итерации: Как улучшал продукт или фичу на основе полученного опыта? Если в общем смысле: что было дальше?

Какие формулировки избегать в резюме?

Не нужно описывать свой опыт общими фразами. Пиши конкретные результаты и конкретные шаги. Не стесняйся описывать свой опыт и что именно ты сделал. «Работал над продуктом» — это не описание опыта. Это просто факт. И реакции, кроме «ну работал и работал», на такое описание ждать не стоит.

Описывай свои достижения, а не обязанности. «Вёл документацию» не говорит о твоей мотивации. Зачем ты её вёл? Какой результат это дало? Стоит это указать.

Не стоит перечислять инструменты для работы. Лучше вообще не указывать, что ты владеешь Jira или Google Docs. На сегодняшний день это не навыки для гордости, а что-то на уровне «уверенный пользователь ПК». Если в контексте описания достижений подходит, можно упомянуть, но как преимущество не стоит.

Плохой тон — копировать требования из вакансий и выдавать это за резюме. Так делать можно, используя требования из вакансий для опоры при написании резюме. Это в каком-то смысле тоже стратегия. Но не злоупотребляй. Сделай рерайт под себя, напиши своими словами и приправь реальными цифрами из своего опыта.

Хорошие примеры формулировок на мой взгляд:

• "Провёл 10 интервью с пользователями, выявил 3 ключевые проблемы. На основе этого инициировал запуск A/B-теста, который увеличил CTR на 12%"

• "Разработал MVP внутреннего дашборда — позволил снизить время сбора отчётности с 2 часов до 15 минут"

Как адаптировать резюме под конкретную вакансию?

Не стоит адаптировать резюме под каждую вакансию. От такого можно и с ума сойти. Сделай хорошее резюме и отправляй его в отклике по большинству вакансий. Но если видно, что вот она — вакансия мечты, то можно и подстроиться, и сменить фокус в резюме под вакансию.

1. Изучи вакансию и компанию: какой продукт? Какая стадия развития? Какие боли и задачи стоят перед продактом?

2. Выдели в резюме релевантный опыт: например, если ищут аналитического PM — сделай акцент на data-driven решениях. А если стартап — покажи гибкость, инициативу, способность работать в неопределённости.

3. Слова из требований в вакансии в тексте резюме: Не как обман, а как "зеркало": это помогает ATS-системам и HR'ам быстро увидеть соответствие запросу от нанимающего менеджера. Суть в том, чтобы использовать те же термины и определения, что и компания, в которую ты хочешь попасть, а не копировать целыми предложениями.

4. Оставляй ненужное за скобками: Если опыт не релевантен (например, розничные продажи), убери его пониже в списке достижений.

Собеседования и кейсы

Какие вопросы обычно задают на интервью для PM?

Сборник типичных вопросов на собеседовании. Лучше подготовить ответы заранее. Такие вопросы могут и не задать, но лучше идти уверенным и с набором ответов. Так и чувствовать себя будешь лучше.

Понимание продукта и рынка

Иногда для оценки понимания рынка и сути продуктов могут попросить назвать твой любимый продукт. Лучше выбирать такой продукт, который ты понимаешь и можешь объяснить, на чём он зарабатывает и какая у этого продукта аудитория.

• Что делает твой любимый продукт уникальным на рынке?

• Опиши целевую аудиторию, её боли и потребности.

• Как бы ты выявлял новые сегменты пользователей?

• Какие метрики ты считаешь критичными для этого продукта?

Описание твоего опыта

• Расскажите о гипотезе, которую ты проверял, и почему именно её.

• Как ты решаешь какие задачи важнее? (вопрос об оценке задач: RICE, ICE и тд)

• Над какими проектами тебе понравилось работать больше всего и почему?

• Расскажи о своих успехах и неудачах за последнее время. Какие выводы сделал?

Решение кейсов и задач

• Ты продакт мобильного приложения маркетплейса. Пользователи добавляют товары в корзину, но до покупки не доходит. Как бы ты увеличил конверсию оплаты в мобильном приложении? (требуются конкретные шаги, и правильного ответа тут нет; лучше начать с вопросов: что за товары, портрет пользователя, какая конверсия в вебе, нажимают ли кнопку оплатить).

• Разработай техническое задание для функции push-уведомлений (или любого другого функционала).

• Какие шаги ты предпримешь, если ключевые метрики падают? (как первый вопрос, но без конкретики).

Поведенческие вопросы

Обычно HR используют методику STAR или похожую на неё. Но суть таких вопросов одна — узнать, как ты себя ведёшь в разных ситуациях, понять, какой ты человек.

• Опиши ситуацию, когда столкнулся с конфликтом. Как ты его разрешил?

• Приведи пример ситуации, когда приходилось работать в сжатые сроки. Опиши свои ощущения. Что в итоге получилось? (сжатые сроки — это красный флаг; считаю, что вполне нормально уточнить после ответа, часто ли у них в компании возникают такие ситуации)

• Разработчик не хочет делать задачу, которую ты принёс. Какие твои действия? (тоже красный флаг и тоже требует встречного вопроса)

Как готовиться к разбору кейсов и задач?

Изучи/повтори фреймворки

• Метод CIRCLES (Коммуникация, Инструмент, Решение, Цель, Любопытство, Метрики, Проверка).

• Воронка AARR (Acquisition, Activation, Retention, Revenue; букв A и R может быть больше, но суть одна и та же).

• RICE / ICE для оценки и приоритизации.

Регулярно практикуйся

• Ходи на настоящие собеседования. Откликайся на любые вакансии продакта и просто ходи для оттачивания навыков. Самый сложный способ.

• Командные воркшопы и mock interviews. Есть целые школы, в которых обучают проходить интервью. Можешь рассмотреть такой вариант. Вдруг он тебе подойдёт. Если нет, то помни, что ты не один ищешь работу, и где-то уже могут быть комьюнити по помощи в поиске первой работы.

• Peer-to-peer разборы — меняйтесь ролями. Тут придётся обязательно найти второго ищущего работу и с ним практиковать прохождение собеседований, меняясь ролями: то он берёт интервью, то ты. Со стороны проще увидеть ошибки, в том числе свои.

• Прорешивай тестовые задания. Вот отличный сборник тестовых для продактов

Общие рекомендации

• Разбивай задачу на блоки: анализ контекста → генерация гипотез → приоритизация → метрики и план внедрения.

• Используй реальные данные: открытые отчёты по рынку или конкретному продукту; реальные цифры со своих проектов.

• Старайся быть ёмким в выражении мысли. Если ответ на вопрос занимает больше 2–3 минут, то что-то не так. Ещё лучше, если умеешь укладываться в 1 минуту, отвечая даже на самый сложный вопрос.

Как подготовить примеры успешных решений?

Возьми самые успешные кейсы из своего опыта. Это может абсолютно что угодно. Главное тут упаковка и представление. Если ничего не нашлось, то можешь взять любой продукт и сделать его анализ, расписав шаги для внедрения улучшений. А результаты представить как ожидаемый результат.

Примеры упаковки результатов:

• Увеличение конверсии регистрации на 25%:

  • Проблема: длинный onboarding.

  • Решение: разбить форму на шаги и добавить прогресс-бар.

  • Результат: рост регистрации на 25% за 2 недели.

• Снижение времени отклика службы поддержки:

  • Проблема: время SLA >24 ч.

  • Решение: внедрение чат-бота для типовых запросов и автоматизация тикетов.

  • Результат: SLA снизилось до 4 ч, NPS вырос с 60 до 75.

• Запуск новой платёжной функции:

  • Гипотеза: пользователи готовы платить за Premium за функционал X.

  • План: MVP с ограниченным доступом → A/B-тест → сегментация предложений.

  • Итог: 15% пользователей оформили подписку, ARPU вырос на 30%.

• Проведение user research для редизайна:

  • Метод: глубинные интервью + анализ сессий.

  • Инсайты: пользователи терялись в навигации.

  • Действия: упростили меню, добавили подсказки — возврат к ключевым экранам ускорился в 2 раза.

Форма может быть любой, но главное объявить проблему, которую хочешь решить, сформировать гипотезу для решения и результат/вывод по гипотезе.

Какие soft skills проверяют чаще всего?

Коммуникация. Чёткие ответы без ухода от сути, адаптация языка под собеседника (понимание терминологии), общее понимание материала, умение ясно донести мысль.

Критическое мышление. Умение задавать уточняющие вопросы, демонстрация глубины анализа и оценки рисков.

Эмпатия. Работа с обратной связью, поиск пользовательских проблем и искреннее желание их решить.

Лидерство. Примеры мотивации команды, эффективное решение конфликтов, готовность брать на себя ответственность, проявление инициативы.

Гибкость. Реакция на изменения в кейсе прямо во время обсуждения, умение предлагать альтернативные решения. Иногда это почему-то называют “стрессоустойчивостью”.

Самоорганизация. Не опоздал на интервью, демонстрирует структурированный подход, аккуратное оформление резюме, соблюдение сроков сдачи тестового задания.

Итог второй главы

• Профильное образование не требуется — важнее системное мышление, инициативность и способность к обучению. Soft skills критически важны — особенно коммуникация, критическое мышление, эмпатия и самоорганизация.

• В продакт-менеджмент можно прийти из любой сферы — особенно ценятся навыки из маркетинга, аналитики, разработки и дизайна. Переход из проджект-менеджеров тоже частое явление.

• Чтение и курсы полезны, но не обязательны — для старта достаточно базового понимания профессии и желания развиваться через практику.

• Ключевые навыки развиваются самостоятельно: аналитика, исследование пользователей, тестирование гипотез, коммуникация, техграмотность.

• Начни с того, что у тебя есть — текущая работа, pet-проекты, волонтёрство или хакатоны могут стать первой ступенью.

• Любой проект можно превратить в продуктовый кейс, если грамотно описать проблему, гипотезу, действия и результат.

• Pet-проекты — это тренажёр и портфолио: даже простые решения показывают твоё мышление и инициативу.

• Оформляй проекты в кейс-папки — фиксируй проблему, гипотезы, результаты и уроки, даже если опыт был неудачным.

• Резюме — твой личный продукт: делай акцент на результатах, избегай общих фраз, адаптируй под вакансию, если это важно.

• Готовься к собеседованиям структурно — используй фреймворки (CIRCLES, RICE для оценки и приоритизации достижений), практикуйся, изучай реальные кейсы.

Тоже самое в формате тг-канала: https://t.me/pm_faq. Сначала будет выходить там отдельным постами по чуть-чуть, потом здесь большой статьей.