Я тоже когда-то считал, что лишняя похвала расслабляет. Но опыт показал обратное: признательность не отменяет критику, а делает её продуктивной. Когда видишь успехи коллег и отмечаешь их, работа становится эффективнее и человечески теплее.

А у вас как обстоит дело с балансом между замечаниями и благодарностью?

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Я прошел эти уроки на заре предпринимательства. Когда казалось, что вникать не обязательно, достаточно лишь считать себя самым умным и уметь ставить задачи. Я не верил в продажи сам, но требовал продаж от сотрудников. К чему это привело - уже догадались. Конечно же, к моему развитию, как руководителя и предпринимателя )) Пришлось разобраться в продажах самому и обрести веру. Далее пошло по накатанной, и задачи стали не только ставиться, но и выполняться.

А вы пробовали заниматься тем, во что не верите? Как результат?

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Agile ругают за пустые ритуалы, водопад — за медлительность. Но спор чаще идёт о форме, нежели о сути. Когда-то бюрократия — в духе Макса Вебера и его рационально-легальной модели — научила организации масштабироваться: стандарты, роли, предсказуемость. Цена этой масштабируемости — тяжёлый пересмотр решений и медленный разворот. Agile — следующий шаг эволюции: он учит быстро учиться в процессе поставки, а не только планировать. Смысл — в коротких циклах, где каждая итерация заканчивается работающим инкрементом и проверкой гипотез на реальности.

Противоречия между Agile и Waterfall нет. Можно рассматривать Waterfall как одну из конфигураций Agile, когда из-за требований/рисков команда выбирает очень длинный спринт с единым выпуском в конце.

Почему Agile часто не принимают

1) Инертность «старого менеджмента»

Люди, воспитанные в логике годовых планов и phase-gates-модели, оптимизируют предсказуемость и контроль. Их KPI — «по плану и в срок», зачастую игнорируя выученные уроки. Итерации для них выглядят как «незавершёнка», а видимые переработки — как провал, хотя это нормальная цена за ранние факты.

Плюс срабатывает выученная модель: «сначала всё решает начальник, потом команда просто реализует». Agile переворачивает это местами: команде приходится чаще принимать решения, а менеджеру — мириться с тем, что путь меняется по дороге.

2) Нежелание разбираться в сути и областях применимости

Agile подменяют ритуалами и пытаются применять «везде одинаково».

• Итерации тащат в зоны необратимых решений (критичные данные, публичные контракты, безопасность) — получаются дорогие ошибки, после чего делают вывод «Agile не работает».

• Или, наоборот, объявляют «гибкость» синонимом хаоса: без Definition of Done, наблюдаемости, критериев «достаточно» и guardrails. Тогда Agile превращается в оправдание «делать что хотим».

В обоих случаях это не Agile по смыслу, а просто плохо настроенный процесс с другим названием.

3) Конфликт с системой мотивации и корпоративным планированием

Топ-менеджмент пишет годовые планы с KPI, спускает их на линейных менеджеров и одновременно требует «работать по Agile». На бумаге — спринты и бэклог, в реальности — жёстко зафиксированный объём, сроки и метрики запуска «как в плане».

В таких условиях Agile на линейном уровне превращается в пародию:

• команда должна делать вид, что «гибко адаптируется»,

• но её оценивают по тому, насколько она не отклоняется от изначального годового плана.

Любая попытка честно скорректировать курс по результатам итерации воспринимается как «неисполнение плана», а не как нормальное обучение. Естественно, после такого у людей возникает стойкое отвращение к слову Agile.

Неприятие нового: уроки MBO

Само по себе неприятие Agile — не что-то уникальное. Почти любое серьёзное управленческое новшество проходит долгий цикл — десятилетиями — через фазы: страх → неприятие → торг → принятие → базовая норма. Хороший пример — **Management by Objectives (MBO) Питера Друкера: когда-то идея управлять через согласованные цели, а не только через приказы сверху, пугала и казалась «теорией консультантов»; компании проходили через торг — цели формально ввели, но часто просто переписывали их из планов руководства. Сегодня MBO и его наследники (KPI, OKR) стали фоном: почти никто не спорит, что у команды должны быть понятные цели, спорят уже о том, как именно их формулировать. С Agile происходит тот же процесс, только объект изменений другой: не сами цели, а способ движения к ним — длинными монолитными циклами или короткими витками обучения.

Другие знакомые сюжеты

Точно такой же паттерн можно увидеть и в более близких примерах:

• Удалённая работа и онлайн-обучение.

Ещё недавно идея «команда работает из дома» или «учиться можно онлайн» воспринималась как временная мера или вынужденный компромисс. Сейчас онлайн-форматы стали частью нормы, хотя до сих пор есть те, кто не принимает это как состоявшийся факт.

• Гигиена и мытьё рук медперсоналом.

Когда-то требование мыть руки между пациентами вызывало яростное сопротивление и воспринималось как сомнение в профессионализме врача. Сегодня отказ от гигиены — маргинальное поведение, а не «альтернативный подход».

Во всех этих историях новое сначала кажется опасным, лишним или «модой», затем идёт долгий период торга и полумер, и только потом наступает стадия, когда вчерашняя инновация превращается в baseline — фон, с которого начинается следующий виток изменений.

С Agile, скорее всего, будет то же самое: через какое-то время спорить будут не о том, «нужен ли Agile в принципе», а о том, как именно конфигурировать процессы и архитектуру работы под конкретную организацию, считая итерационную работу и обучение на поставке чем-то само собой разумеющимся.

Зачем вообще Agile, если Waterfall и бюрократия не умерли

Если отбросить лозунги, Agile нужен не для того, чтобы «всем было весело на стендапах». Он про другое: как дешевле учиться на реальности, когда окружение меняется быстрее наших планов.

Бюрократия и классический проектный подход решают задачу предсказуемости: чтобы люди знали свои роли, процессы повторялись, а результат можно было встроить в годовой план. В мире, где изменения редкие и медленные, этого достаточно.

Проблема начинается там, где:

• требования двигаются вместе с рынком и технологиями,

• цена задержки становится выше, чем цена возможных переделок, а «идеальное ТЗ» устаревает быстрее, чем его успевают согласовать.

  Agile в такой среде меняет точку оптимизации:

• вместо «минимизировать переделки» — минимизировать задержку обучения на ошибках,

• вместо «сделать один большой правильный выстрел» — провести короткую разведку боем,

• вместо «дотянуть любой ценой до финального релиза» — иметь право остановиться раньше, когда ценности уже достаточно или направление оказалось тупиковым.

Отсюда и вся остальная механика: инкременты, экспериментальность, короткие циклы. Не потому что так написано в книжке по Scrum, а потому что это дешёвый способ регулярно задавать себе два простых вопроса:

*«Мы всё ещё делаем то, что нужно?» и «Не пора ли остановиться или повернуть?»

А как же оптимизация? В такой формулировке Agile действительно не выглядит «идеально вылизанным»: лишние инкременты, разведка боем, работа над ошибками. Возможно, в моменте так и есть — по локальным затратам классический водопад иногда выглядит выгоднее. Но всё поддаётся сравнению на длинной дистанции. Гипотетически проект можно провести по Waterfall достаточно быстро, возможно даже быстрее, чем по Agile… вопрос только в том, принесёт ли он пользу в той реальности, в которую придёт через год. Как говорится, большое видится на расстоянии* на коротком отрезке мы экономим на «лишних» итерациях, на длинном — часто расплачиваемся за это годами поддержки не того решения.

От идеи до GA: знакомый Agile, который мы не всегда замечаем

Если оглянуться назад на классический путь фичи или инициативы — Idea → Prototype → PoC → MVP → Pilot → GA — становится видно, что это по сути тоже конфигурация Agile.

Во-первых, каждый этап даёт **ощутимый инкремент**, пусть и не всегда в продакшене.

• 💡Идея оформлена и проговорена — уже инкремент по сравнению с неоформленным хаосом.

• 🧠 Прототип позволяет «пощупать» UX.

• ⚙️ PPoC проверяет техническую реализуемость.

• 👥 MVP — это уже рабочий продукт для ограниченной аудитории.

• 💼 Пилот даёт реальный опыт эксплуатации.

Каждый из этих шагов можно показать, обсудить, на нём можно учиться.

Во-вторых, такой workflow даёт возможность «съехать» на любой стадии с минимальными потерями. Если что-то не взлетает на уровне прототипа или PoC, мы теряем существенно меньше, чем если бы сразу шли к большому релизу. Это и есть та самая управляемая гибкость: мы не обязаны бежать до GA любой ценой, у нас есть несколько точек выхода по дороге.

Более того, в Agile совершенно нормально начать с одной идеи, а реализовать в итоге другую — и это не провал, а признак здорового процесса обучения. Об этом я расскажу в следующей статье.

Читайте мою серию: Усталый Босс

Прошлые статьи:

• От PoC к масштабу — как превратить пилот в повседневную реальность

• Виды логики и их влияние на мышление

• Эволюция современной службы поддержки

• Когнитивные искажения в ИТ: коротко, по-человечески и с примерами

• Вариант ретроспективы для ИТ команд (postmortem)

• Andon Cord (вторая серия) Как Andon Cord помогает даже там, где никто об этом не думал

• CMM (Capability Maturity Model) Модель зрелости потенциала компании и как по кредитному рейтингу понять с кем имеем дело

• Andon cord

• Люди которые сделали современный менеджмент

Кстати, даже такой, казалось бы позитивный, подход руководителя может принести проблемы. Подумайте: вам нужна команда «пожарников», которые умеют только тушить проблемы? Или же рабочий механизм, предотвращающий эти пожары заранее? Если второе, то начните требовать это с себя и менять себя. Команда подтянется.

Помните про этот лайфхак в работе. Команда начнёт повторять только те привычки и стандарты, которые вы транслируете своим делом.

Было такое?

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Исторически мы прошли несколько волн смены представлений о конкурентном преимуществе в зависимости от времени выхода компании на рынок.

Первопроходцы выигрывали за счёт контроля над сырьем, логистики, патентов и привычек пользователей, но исследования последних 30 лет показывают, что первопроходцы проваливаются почти так же часто, как побеждают.

В цифровой экономике ситуация ещё сложнее. Когда бизнес (UX) копируется за дни, побеждает не самый ранний, а тот, кто первым нашёл рабочую конфигурацию продукта, бизнес модели и дистрибуции, а дальше сумел закрепиться на рынке.

Время выхода продукта на рынок само по себе почти ничего не значит. Важно не "быть первым в целом", а быть первым в правильном контексте, с нужной технологией, на подходящем для нее типе рынка, при понятной скорости роста спроса, с учётом барьеров переключения на конкурентов.

• Первопроходцы побеждают там, где есть шанс закрепить стандарт или платформу.

• Ранние последователи выигрывают там, где ошибки пионеров хорошо видны, а технология быстро меняется (Google после Yahoo, Facebook после MySpace).
  

• Догоняющие выигрывают в нишах и географиях, где глобальные лидеры слабы.

На современных рынках выбор между риском, скоростью обучения и виральностью это стратегия. И делать этот выбор нужно рационально с полным пониманием контекста.

Также, в конце статьи есть краткое резюме по видам преимуществ, рынков и рисков в виде таблицы.

Если тебе интересны материалы про стратегию, продукты и конкуренцию, у меня есть телеграм канал @apapirovskiy в котором появляются материалы чаще

Концепция FMA

Долгое время казалось, что формула успеха проста, запусти что-то первым и будешь лидером. Займи рынок, сформируй спрос, построй бренд и дальше на века удерживаешь преимущество за счёт масштаба и привычек потребителей.

Когда бизнес-школы начали системно заниматься формализацией конкурентных преимуществ, этим интуитивным догадкам понадобился язык.

В конце 80-х в Стэнфорде два профессора, Либерман и Монтгомери, аккуратно разобрали, как порядок выхода на рынок связан с рыночной долей и прибылью компании. Так родилась первая сформулированная концепция First-mover Advantage (FMA).

Их статья под таким же названием First-Mover Advantages в Strategic Management Journal 1988 года стала одной из самых цитируемых в мире стратегического менеджмента.

Преимущество первопроходца в их логике это способность создать рыночную асимметрию в пустой отрасли, конвертировать её в избыточную прибыль относительно последователей и удерживать положение так долго, чтобы оно имело значение.

Рыночная асимметрия может возникнуть из-за обладания уникальными ресурсами, визионерского подхода, удачно сложившихся обстоятельств или из-за всего этого сразу. Разберем подробнее.

Технологическое лидерство

Первопроходец выигрывает тогда, когда он раньше всех встаёт на кривую обучения, успевает опробовать и улучшить процессы, снизить издержки, накопить технологический опыт и защитить его патентами.

В логике конца XX века это очень материальная история, заводы, оборудование, производственные технологии, цепочки поставок.

Если ты первым освоил более эффективный способ производить сталь или собирать автомобили, конкуренты будут долго догонять.

Захват на опережение

Для лидерства нужно захватить лучшие активы до того, как рынок заполнится конкурентами. Это могут быть площади с удобным расположением для отрасли, доступ к логистическим узлам, эксклюзивные контракты на сырьё или даже участие в ее добыче.

Первопроходец, который первым занял эти позиции и успел нарастить масштаб, становится для новых игроков "стенкой". Вход в рынок становится дорогим просто потому, что всё удобное уже занято.

Издержки переключения

Первопроходец успевает сформировать базовые предпочтения потребителя, вырастить узнаваемый бренд, создать у клиентов специфические знания об устройстве своего продукта. Переходить потом к конкуренту дорого и по времени, и по деньгам.

В доцифровую эпоху эта картина выглядела логично. Крупнейшие компании мира управляли материальными активами, а устойчивое преимущество объяснялось масштабом, доступом к ресурсам, привычкой и величиной бренда.

Смена представления

Со временем аккуратные эмпирические работы начали подтачивать романтическую веру в то, что пионеры всегда выигрывают.

Романтика против данных

К началу 90-х в литературе по бизнесу и стратегии почти сложился канон: пионеры доминируют по доле рынка и остаются лидерами. На этом фоне Питер Гольдер и Джерард Теллис публикуют в 1993 году работу Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend? и задают прямой вопрос: а так ли это на самом деле.

В своем исследовании они анализируют 500 компаний в 50 разных продуктовых категориях. Их цель выявить реальных рыночных лидеров к моменту исследования с учетом обанкротившихся.

Результаты получились гораздо более противоричивыми, чем ожидалось:

• Примерно половина первопроходцев вообще не доживает до момента начала исследования

• Устойчивое лидерство первопроходца по доле рынка обнаруживается всего в четырёх категориях из пятидесяти

• В большинстве случаев лидером оказывается компания, которая пришла позже

В результате исследования появляется концепция раннего последователя (Fast Followers). Это игрок, который не первым выходит на рынок, но первым научается стабильно и масштабно работать на растущем рынке. Обычно он появляется через 10–15 лет после пионера, реже проваливается и в среднем имеет долю рынка в несколько раз выше.

Для таких ранних последователей Гольдер и Теллис выделяют набор факторов:

• Визионерство, ясное понимание того, каким станет рынок спустя время

• Готовность к долгим инвестициям для поиска рабочего решения

• Постоянное улучшение продукта и умение использовать уже имеющиеся активы

Звучит подозрительно похоже на хорошую технологическую компанию из 2000-х.

Meta-analysis или всё сильно зависит от того, какую метрику выбрать

Когда работ про FMA накопилось достаточно много, стало понятно, что они иногда противоречат друг другу. В 1997 году Питер Вандервёрф и Джон Махон публикуют Meta-Analysis of the Impact of Research Methods on Findings of First-Mover Advantage, где пытаются понять, насколько результаты зависят от методологии.

Они берут разные исследования за 70–90-е годы, смотрят, какие метрики используются (доля рынка, прибыльность, выживаемость), как выбираются отрасли, какие дополнительные параметры учитываются (такие как учет обанкротившихся) и дальше пытаются сложить это в общую картину.

По сути, вывод "первым быть выгодно" или "невыгодно" очень сильно зависит от того, что считать успехом и что именно контролировать в модели.

Они пришли к следующим результатам:

• Если смотреть только на долю рынка, то пионеры действительно часто выигрывают

• Если смотреть на прибыльность компаний или выживаемость, всё становится гораздо хуже

• Если учитывать конкурентную силу и не выкидывать из анализа умершие компании, то преимущество первопроходца иногда просто исчезает статистически

Иными словами, результат любого исследования сильно зависит от оцениваемой метрики.

С этого момента валидный вопрос звучит не в чем заключается FMA, а когда и по каким метрикам оно проявляется.

Built to Last: преимущество в долговечности

Параллельно Джим Коллинз и Джерри Поррас в своей работе "Built to Last" разбираются, почему одни компании живут десятилетиями и оказывают несоразмерное влияние на отрасли, а другие исчезают.

Они сравнивают визионерские компании с их близкими конкурентами и находят закономерность, долговечность и устойчивость почти не связаны с временем выхода компании на рынок.

Скорее всё упирается в наличие чётких корпоративных ценностей, сильную культуру, готовность экспериментировать и эволюционировать, выращивание управленцев изнутри.

Даже если компания была первой на рынке и имела явное конкурентное преимущество, без этих внутренних факторов лидерство довольно быстро исчезает.

First-Mover (Dis)Advantages, даже авторы FMA переобуваются

В 1998 году Либерман и Монтгомери возвращаются к теме и публикуют First-Mover (Dis)Advantages: Retrospective and Link with the Resource-Based View в которой значительным образом уточняют и дополняют выводы из своей первой работы.

Главная мысль, быть первым это не гарантированный бонус, а рискованный выбор, который несёт и плюсы, и серьёзные минусы.

У первопроходца как правило:

• Выше риск сделать критическую ошибку с технологией или форматом продукта

• Выше издержки обучения рынка

• Конкуренты могут наблюдать за его ошибками и учиться практически бесплатно

В этом месте старые взгляды, быть первым значит стать лидером начинают окончательно трансформироваться в более зрелую формулу, быть первым имеет смысл, но только при определенном контексте.

Цифровая экономика: когда рулят нематериальные активы и платформы

Теперь перейдем в более привычную нам реальность, в которой появились цифровые продукты и интернет-компании.

Капитализм без капитала

С начала 2000-х в развитых экономиках происходит тихий, но радикальный сдвиг.

Джонатан Хаскел и Стиан Уэстлейк в книге Capitalism without Capital: The Rise of the Intangible Economy показывают, что инвестиции в нематериальные активы постепенно сравниваются, а затем даже обгоняют вложения в физический капитал.

К нематериальным активам можно отнести:

• Программное обеспечение

• Бренд

• Организационные процессы и управленческий капитал

• Исследования, разработки, патенты

• Данные

У нематериальных активов есть четыре важных свойства, которые сильно влияют на конкуренцию:

1. Они хорошо масштабируются. Одно и то же ПО или процесс можно использовать много раз без линейного роста затрат

2. Ими относительно легко делиться внутри компании, знания и решения переиспользуются

3. Их сложнее защитить, идею или интерфейс скопировать проще, чем построить производство

4. Они дают синергию при совместном использовании. Бренд плюс ПО и данные в комплексе создают непропорционально большую ценность, чем по отдельности

В результате, сделать ещё одно приложение может кто угодно. Сделать вторую такую же партнерскую сеть, комьюнити вокруг и такую же организацию, которая умеет всё это быстро развивать, потому что имеет процессы, уже тяжело.

Бизнес-модели новое золото

В старом мире критически важными были сам продукт и цена (классическое - произвел за X, продал за Y). В цифровой среде бизнес-модель становится отдельным источником преимущества.

Рафи Амит и Кристоф Зотт в работе Value Creation in E-Business показали, что в онлайн-бизнесе ценность создаётся не только за счёт самого продукта, но за счёт того, как организованы транзакционные потоки.

Они выделили четыре важных критерия:

• Эффективность (меньше трения и транзакционных издержек)

• Комплементарность (как сервисы и партнёры усиливают друг друга)

• Lock-in (насколько пользователю или партнеру сложно уйти)

• Новизна (новаторские конфигурации)

Позже Дэвид Тиц в работе Business Models, Business Strategy and Innovation (2010) фактически закрепил бизнес-модель как отдельный стратегический объект.

Умение спроектировать и адаптировать бизнес-модель, такой же источник конкурентного преимущества, как технология или бренд.

Для нас это означает, что в цифровых рынках недостаточно первым придумать технологию. Очень часто получает преимущество не тот, кто написал первый код, а тот, кто первым нашёл устойчивую бизнес-модель и смог её масштабировать.

Истории Uber, ранних маркетплейсов, SaaS-подписок и финтех-платформ как раз про это.

Платформы и сетевые эффекты

С появлением YouTube, Uber, Amazon, маркетплейсов, соцсетей и финтех-суперапов экономика наполняется платформами. У платформ есть простая общая черта, ценность для пользователя растёт по мере того, как растёт число других пользователей.

Этот эффект может быть достигнут за счет:

• Прямых сетевых эффектов, как в мессенджерах и соцсетях

• Перекрёстных эффектов, как в маркетплейсах, где больше продавцов притягивает больше покупателей и наоборот

В такой среде конкуренция и преимущество начинают жить по другим законам:

• Сильнее работают масштабы со стороны спроса

• Чаще возникает логика winner takes most, когда один-два игрока забирают основную долю рынка

• Роль тайминга смещается, важно не просто выйти первым, а первым набрать критическую массу и запустить процесс сетевого роста

Google не был первым поисковиком, но именно он сумел совместить лучший алгоритм, удобный продукт и рабочую модель монетизации.

Facebook пришёл после нескольких волн соцсетей, но именно он смог удержать внимание пользователей и превратить сетевой эффект в устойчивый рост.

Amazon не был первым интернет-магазином, но именно он сделал e-commerce таким, каким мы его знаем.

Сетевой эффект усиливает лидерство, когда ты сумел первым развить платформенную модель и создать lock-in. В таком случае перегнать тебя уже довольно сложно. Все тверже становится сам по себе факт "мы были первыми, кто это запустил", который теперь ничего не гарантирует. MySpace тоже когда-то был первым, но после него появился Facebook и все поменялось.

Нулевая предельная стоимость и эффект бесплатности

Отдельный важный аспект, это как выглядят цифровые продукты для пользователя.

Большинство базовых сервисов, поиск, почта, карты, мессенджеры, социальные сети, многие AI-сервисы на базовом уровне, воспринимаются как бесплатные.

Экономика таких продуктов имеет следующие общие факторы:

• Предельная стоимость обслуживания ещё одного пользователя близка к нулю

• Основные затраты сосредоточены в разработке и инфраструктуре

• Монетизация построена через рекламу, платные подписки, вторичное использование данных

Для пользователя это выглядит как бесплатный продукт, за который он платит не деньгами, а вниманием и своими данными.

Для конкуренции это значит, что цена перестаёт быть главным конкурентным фактором. Важнее становится захватить внимание, собрать данные, сформировать привычку и встроить пользователя в экосистему так, чтобы создать барьер от переключения.

Пионеры, ранние последователи и догоняющие в цифровую эпоху

К текущему моменту на рынке уже явно теоретически сформировались три стратегии входа:

• Быть первопроходцем

• Стать ранним последователем

• Выходить на рынок поздно

Вопрос "как лучше?" без понимания контекста уже не имеет смысла.

Half-truth про FMA

Фернандо Суэрес и Джанлука Ланцолла очень аккуратно сформулировали, почему преимущество первопроходца это наполовину правда.

В статье The Half-Truth of First-Mover Advantage они предлагают смотреть на две вещи одновременно:

• Насколько быстро меняется технология

• Как быстро растёт рынок

Если технология относительно стабильна, а рынок растёт быстро, у первопроходца действительно есть неплохие шансы закрепиться и превратить стартовое преимущество в долгосрочное лидерство.

Если технология меняется быстро, а рынок растёт медленно, быть первопроходцем часто вредно, ты бежишь впереди рынка, тратишь ресурсы на ошибки и обучения, а в итоге ранний последователь выходит позже, но уже на проверенных технологиях и в момент, когда ты сформировал достаточный спрос.

Если и технология, и рынок меняются быстро, всё вообще превращается в гонку. Выигрывает не самый ранний, а тот, кто быстрее всех учится и перестраивается.

Это очень похоже на то, что мы видим в современных технологических секторах, от финтеха и SaaS до AI и блокчейна.

Современные подходы, выбор роли это стратегия

В более современных теоретических моделях компании рассматривают не как игроков, которым «повезло» оказаться первыми или последними по времени вхождения в рынок, а как тех, кто осознанно выбирает момент входа в условиях неопределённости.

Один из наиболее показательных подходов работа Янчао Чена, Кохэя Ишиды и Ананда Мукерджи Pioneer, Early Follower or Late Entrant: Entry Dynamics with Learning and Market Competition.

Это сложная работа, основанная на динамическом моделировании, но идея там вполне прикладная.

На горизонте появляется новая возможность, технология, бизнес-модель или формат продукта. Несколько фирм понимают, что рынок может вырасти, но никто точно не знает:

• Насколько большим он станет

• Какая технология или бизнес-модель окажется действительно рабочей

• Какие прибыли вообще возможны

Каждая фирма может войти раньше или позже и наблюдает за действиями других.

Если кто-то входит первым, остальные видят его результаты и могут обучаться видя, что получилось, где он ошибся, как реагирует рынок.

Отсюда естественным образом возникает три стратегии:

• Идти первым и платить за обучение рынка, но получить шанс получить устойчивое лидерство

• Подождать, посмотреть на первопроходцев и выступить как ранний последователь, когда базовая форма рынка уже понятна и более предсказуема

• Сознательно заходить поздно, когда технология становится доступной и дешевой, стандарты устоялись, когда можно отстроиться по позиционированию от конкурентов или выбрать другую географию

Дальше вопрос не в том, какая из стратегий "правильная" в целом, а в том, как соотносятся три величины между собой, ценность нового знания, стоимость ошибки и потенциальная награда за лидерство.

Когда выгодно быть первопроходцем

Стратегия первопроходца рациональна там, где:

• Очень высок потенциальный выигрыш от лидерства и есть шанс стать стандартом, платформой, протоколом

• Большая часть ценной информации о рынке и продукте остаётся внутри, конкуренты не могут легко получить информацию и обучиться

• Есть ресурсы пережить фазу высокой неопределённости, когда продукт придётся пивотить несколько раз

Первые крупные маркетплейсы вроде eBay, ранние соцсети, крупные игроки, которые первыми пробуют новые форматы, на современных рынках это всё осознанные пионеры.

Не потому что нужно быть первыми, а потому что приз в виде платформенной позиции или стандарта настолько велик, что имеет смысл заплатить за ошибки и обучение рынка.

Когда выгодно быть ранним последователем

У стратегии fast follower хуже репутация, но хорошая экономика. Она выгодна там, где:

• Действия пионеров хорошо видны и по ним можно свободно обучаться

• Ошибка раннего входа слишком дорога, а риски провала слишком велики

• Рынок ещё открыт, а сетевые эффекты лидера не успели зацементировать конкретный рынок

Прекрасный пример когда сознательно заходить позже выгодно это поисковик от Google. До него уже были Yahoo и другие ранние игроки. Но именно Google пришёл с другой технологией поиска, более интересным продуктом и устойчивой моделью монетизации.

Facebook по отношению к MySpace и другим ранним соцсетям тоже как пример fast follower, который делает ставку не на мы первые это сделали, а на качество исполнения и скорость.

Notion в мире заметок и продуктивности появляется после Evernote и десятков подобных сервисов, но меняет формат взаимодействия с пользователем и позиционирование, делает ставку на гибкость и коллаборацию и в итоге забирает большее внимание и становится лидером.

Ранний последователь здесь:

• Не тратит деньги и время на доказательство того, что рынок вообще существует

• Забирает удачные решения у первопроходца

• Избегает его ошибок

• Выходит на рынок с более зрелым продуктом и бизнес-моделью

Когда выгодно быть догоняющим

Позиция догоняющего (late entrant) звучит контринтуитивно на первый взгляд (рынок же занят), но в реальности это иногда очень сознательная стратегия.

Она имеет смысл, когда:

• Неопределённость уже сильно упала, а рынок становится понятным

• Технология стала дешёвой и доступной

• Есть дифференциация, сегмент пользователей, локальный рынок, регуляторная особенность, дистрибуция

Figma вышла на рынок дизай-платформ спустя десятилетие после Adobe и Sketch, но использовала зрелый web-стек, сделала ставку на совместную работу и в итоге стала новым стандартом.

Zoom пришёл на рынок видеоконференций, когда там давно сидели Skype, Google Hangouts и Meets, но за счёт стабильности, скорости и простоты уверенно занял рынок.

Shopify появился после Magento и WooCommerce, но предложил более доступную архитектуру, создал мощную партнёрскую экосистему и стал дефолтной платформой для миллионов продавцов по всему миру.

Discord вошёл в категорию голосовых чатов после Teamspeak, Ventrilo и Skype и за счёт удобного UX не просто занял нишу, а практически переформатировал рынок общения для сообществ.

Это всё примеры догоняющих, которые использовали зрелые технологии, понятные паттерны и более современный продуктовый подход.

В таких условиях поздний вход не недостаток, а возможность, рынок уже сформирован и подтвержден, есть инфраструктура, пользователи понимают ценность, а новые игроки могут предложить более точную, удобную реализацию.

Общая таблица стратегий

Саммари в компактной и наглядной форме.

Заключение

Если всё это аккуратно обобщить, получается несколько довольно простых выводов.

Во-первых, вопрос "стоит ли быть первым?" сам по себе является бессмысленным. Важно не время выхода на рынок, а контекст:

• Динамика технологии и рынка

• Наличие сетевых эффектов

• Доступность данных

• Сила барьеров переключения

Во-вторых, в цифровых продуктах фичи и интерфейсы копируются легко. Устойчивое конкурентное преимущество достигается совокупным наличием факторов, в частности от того как устроена сама компания. Нужно четко отвечать на вопрос в чем бизнес реально сильнее.

В-третьих, стратегия первопроходца имеет смысл только там, где приз за лидерство достаточно велик и где велик шанс превратить старт в стандарт или платформу. Стратегия последователя часто выглядит рациональнее, особенно когда чужой опыт доступен, а цена провала велика в условиях ограниченных ресурсов. Стратегия догоняющего тоже имеет место, если цель не мировое господство, а устойчивый бизнес на понятном рынке.

И наконец, полезно честно задать себе несколько вопросов до того, как начинать думать куда либо вообще выходить:

• Что конкретно мы выиграем, если зайдём первыми

• Чему мы успеем научиться и что из этого останется только у нас

• Какие нематериальные активы мы вообще умеем собирать и защищать

Если на эти вопросы есть внятные ответы, можно переходить к стратегии.

А если совсем просто, то вместо ответа на вопрос

Стоит ли быть первым?

Полезнее спросить себя

Сколько мы узнаем, если подождём, и сколько потеряем, если опоздаем?

И отвечать на него нужно не амбициями, а прагматичным взглядом на рынок, технологию и доступные ресурсы.

Алексей Папировский

Пишу о ремесле разработки сложных продуктов.

Если материал был интересным, подпишись на мой телеграм канал @apapirovskiy