Все что нужно знать про тайм-менеджмент
(Подсмотрено в "Трудовыебудни")
0 просмотренных постов скрыто
Хотели как лучше, а получится как...
Всем добра.
В прошлом году я устроилась на новое место работы и скажу честно - первое время думала, что попала в сказку. Без сарказма. После огромных корпоративных мясорубок я очень остро ощущала разницу, когда тебя уважают, когда твоё мнение ценно и важно, когда зарплата в рынке и еще много всего. Словом - на моей улице перевернулся грузовик с пряниками.
И как в любой доброй сказке к новому году пришли к руководителю офисные снегурочки и спросили будет ли делать фирма подарки детям? А то вот у всех соседей есть такое, и нам было бы не плохо. Тем более, что как оказалось на фирме работает несколько многодетных отцов. На что директор - человек умнейший и к тому же широкой души дал добро.
Это всё предыстория. Чтобы долго не писать, сразу скажу, что подарки вышли классные - конфеты, красивая упаковка, модная игрушка и сертификат в маркетплейс. Не дешево, не дорого - детям очень понравилось, мне, как родителю - тоже понравилось.
Поэтому перехожу от года прошлого к текущему и к самой сути
Стали в городе уже и елки ставить, хотя дождь льет каждый день, и народ задумался всё-таки о приближающемся празднике. Год для фирмы не самый шоколадный - кризис по всем давит, поэтому я лично не стала хозяину и боссу напоминать о подарках, а на еженедельном совещании подсветила необходимость печати календарей для партнеров с корпоративной символикой.
Но директор и хозяин у меня, как уже выше я писала - широкой души человек и умный руководитель, сам напомнил о подаркам детям. Так что празднику быть и точка.
И всё бы было здорово, если бы был у нас в организации человек, отвечающий за культ-массовый сектор, но такого среди нас нет. Поэтому собрались снова снегурочки и начали решать что же детям дарить. И так как таких снегурочек собралось даже не три, а целых четыре, то сегодня полетели искры во все стороны: кто-то за килограмм конфет, кто-то борется за их зубы, кто-то предложил детям книжки. Бои идут горячие.
В целом, что меня радует - дети точно будут с подарками. Вот с какими вопрос.
Не знаю как кто, я за сладкий подарок + новогоднюю радость типа хлопушек, снега в баллончиках и быстрых новогодних поделок - чтобы было интересно.
Сижу, жду окончания баталий, подсчета бюджета и пойду решать с генеральным что будем покупать и на какую сумму. Надеюсь добрые силы, как и во всех новогодних сказках победят. Хотя бы тут))
Показать полностью
Viking Global Investors
Хедж-фонды:
Основанный в 1999 году Андреасом Халвурсеном и Дэвидом Отто, Viking Global стартовал с $1.2 млрд, превратившись к 2025 году в гиганта с $92 млрд под управлением. Их девиз: «Мы не торгуем. Мы строим». Халвурсен, выходец из Норвегии, привнёс в фонд скандинавскую хладнокровность: «Рынок — это лес. Чтобы найти добычу, нужно замереть и наблюдать». Переломный момент наступил в 2008 году, когда мир рушился, Viking вложил $3 млрд в Amazon и Netflix, получив 400% прибыли к 2015-му. С тех пор их стратегия — «молчаливое накопление» — стала эталоном для долгосрочных инвесторов.
Структура капитала и стабильность через дисциплину.
Капитализация на 2025 год составляет $92 млрд, из которых 60% — капитал университетских эндаументов и семейных офисов. Портфель состоит из 40–50 позиций. 30% средств вложено в здравоохранение Moderna, Vertex Pharmaceuticals, 25% в финтех Stripe, Adyen. Заёмные средства: 1:1.5 — консервативный подход, минимизирующий риск маржин-коллов.
Ключевые особенности это фокус на денежный поток. Компании должны генерировать свободный денежный поток не менее 10% от выручки. Синдикаты с основателями. Viking часто присоединяется к раундам финансирования стартапов, получая места в советах директоров. Например, в SpaceX с 2017 года. Правило 5/10. Акции держатся минимум 5 лет, целевая доходность — 10% годовых.
Менеджмент как культура «тихого проникновения».
1. Команда «теневых хирургов». 70% сотрудников — бывшие CEO или CFO. Например, Сара Линч, экс-финансовый директор Pfizer, курирует биотех-направление. Ежемесячные «закрытые клубы» аналитики моделируют сценарии банкротств компаний, чтобы найти слабые места.
2. Принцип «двойного дна». Каждое решение проверяется двумя независимыми командами. Конфликт мнений — обязателен. Алгоритм Valkyrie анализирует 20,000 параметров, от корпоративной культуры до экологических рисков.
3. Технологии без шума. Спутниковый мониторинг заводов и логистических цепочек. В 2023 году данные со спутников предсказали срыв поставок Intel за 4 месяца до объявления. Нейросеть Ragnarok прогнозирует смену CEO, анализируя тональность внутренних документов.
Секреты сверхдоходности или как Viking переигрывает время.
1. Стратегия «Спящий дракон». Накопление акций во время паники. В 2020 году Viking купил Moderna по $20, продав часть пакета по $450 в 2022-м. Прибыль составила $2.7 млрд.
2. Правило Халвурсена: «Если все продают — купи 10%. Если все покупают — продай 20%».
3. Диалог с основателями. Личные встречи с CEO для обсуждения стратегии. В 2024 году давление на руководство Novartis привело к продаже непрофильных активов и росту акций на 35%.
4. Геополитический арбитраж. Инвестиции в азиатские фармацевтические компании перед пандемиями. В 2025 году вложения в индийский Serum Institute принесли 58% прибыли.
Конфликты, парадоксы и цена влияния.
1. Скандал с Tesla в 2022 году: Viking потребовал от Маска отказаться от Twitter, угрожая вывести $1.5 млрд. Конфликт разрешился тайной сделкой — фонд вышел из капитала с прибылью 120%.
2. Этический вопрос. Инвестиции в производителей опиоидов Purdue Pharma принесли $900 млн, но вызвали протесты акционеров.
3. Критика «тихой агрессии». Давление на советы директоров без публичных заявлений. Глава фонда: «Слова разрушают ценность. Действия — её создают».
Заключение.
Viking — это антипод шумного Уолл-стрит. Его сила — в умении ждать, слабость — в зависимости от человеческого фактора. «Мы сажаем семена в бурю и ждём, пока другие пожалуются на дождь» — гласит внутренний меморандум фонда.
Читайте больше про стратегии управления финансами и современные технологии в книге "Хедж-фонды" - Дмитрий Романофф
Показать полностью
1
Bridgewater Associates
Рэй Далио
В 1975 году 26-летний Рэй Далио, выгнанный с Уолл-стрит за конфликт с начальством, основал Bridgewater в двухкомнатной квартире в Нью-Йорке. Его первыми клиентами стали фермеры и нефтяники, хеджировавшие риски через товарные фьючерсы. К 2025 году фонд управлял уже $223 млрд, оставаясь эталоном глобального макроинвестирования. Каждый очередной кризис был топливом для его роста.
Философия Далио.
«Боль — это урок. Если ты не меняешься после поражения, ты обречён его повторять» — принцип, выстраданный после краха 1982 года, когда ошибочная ставка на дефолт Мексики едва не уничтожила фонд. С тех пор радикальная прозрачность и алгоритмизация решений стали ДНК Bridgewater.
Структура капитала или баланс между риском и устойчивостью.
Капитализация на 2025 год составляет $223 млрд, из которых 70% — институциональные инвесторы, пенсионные фонды и ЦБ. Основа фонда консервативная структура, минимизирующая риски банкротства. Оптимизация идёт через теорию Модильяни-Миллера, использование налоговых щитов и экономия 15% на процентных выплатах при умеренной системе плеч.
Ключевые особенности это диверсификация по валютам и географии. 40% портфеля вне США. Основной акцент на Азию, несмотря на политическое давление. Синтез долга и акций. Долгосрочные гособлигации составляют 25%, как «подушка безопасности»; фьючерсы на сырье около 15% для игры на волатильности. Жёсткие лимиты на вывод средств. Инвесторы обязаны фиксировать капитал на два с лишним года, предотвращая панические распродажи.
Менеджмент и культура «крайней меритократии».
1. Принцип «идеологической машинки». Все решения тестируются через 500 с лишним алгоритмов, анализирующих 10,000 макропеременных — от инфляции до соцсетей. Ежедневные стресс-тесты моделируют сценарии вроде войны за Тайвань или коллапса евро.
2. Радикальная прозрачность. Записи совещаний и ошибки сотрудников публикуются во внутренней сети. Практикуется матричная структура управления, когда команды пересекаются по проектам, уничтожая иерархии.
3. «Человек vs Алгоритм». После провала в 2020 году, когда был зафиксирован убыток в 18,6% Pure Alpha II из-за запаздывающих моделей, фонд усилил аналитику, построенную на машинном обучении, но сохранил 30% решений за трейдерами-диссидентами, оспаривающими машины.
Секреты сверхдоходности или как предсказать непредсказуемое.
Стратегия Pure Alpha. Ставка на дисбалансы в 2024 году дала прибыль. Сработал шорт по евро, который упал на 7% и лонг по китайским акциям технологичного сектора, давший 23% прибыли. Использование «темных паттернов» также дало свой результат. Алгоритмы отслеживали соцсети для прогноза потребительских трендов за шесть месяцев до отчётов. 20% портфеля фонда в акциях Alibaba и гособлигаций КНР. Далио игнорирует политические риски: «Китай — это черная дыра роста в стагнирующем мире».
Конфликты и противоречия как цена за амбиции.
Массовые увольнения в 2025 году. В результате сокращения 7% штата, было уволено 90 человек ради снижения затрат, несмотря на рекордную прибыль. Алгоритмы решили, что «человеческий фактор» избыточен. Также постоянно идёт давление Конгресса США из-за инвестиций в КНР. Далио отказался уйти из Китая, заявив: «Финансы не имеют национальности». После ухода Далио в 2022 году фонд балансирует между его философией и агрессивным алгоритмическим трейдингом. Слова анонимного трейдера: «Рэя нет, но его призрак в каждом алгоритме».
Заключение.
Bridgewater — это зеркало финансового будущего, где нейросети предсказывают кризисы, но не способны понять страх. Его история — это культ данных от гения, верившего в «душу рынка». Главный вопрос состоит в том, переживёт ли фонд свою легенду?
Больше про стратегии управления финансами и современные технологии в книге:
"Хедж-фонды" - Дмитрий Романофф
Показать полностью
Renaissance Technologies
В 1982 году Джим Саймонс, бывший профессор математики и криптограф Агентства национальной безопасности, основал Renaissance Technologies. Его идея была революционной: превратить рынок в уравнение, где паттерны скрыты в «шуме» данных. Фонд Medallion, доступный только сотрудникам и избранным инвесторам, стал символом этой философии. Саймонс, лауреат премии Веблена по геометрии, верил, что «рынок — это криптограмма, которую можно взломать статистикой».
Джим Саймонс
Переломный момент наступил в 1988 году, после неудачных попыток фундаментального анализа, Renaissance перешла на чисто количественные методы. К 2025 году Medallion демонстрирует среднегодовую доходность в 66,1%, превратив $1 млн 1988 года в $42 млрд — результат, превосходящий S& P 500 в 100 раз.
Структура капитала как замкнутая экосистема.
Капитализация на 2025 год составляет $55 млрд, из которых 10 млрд — капитал Medallion. Минимальные инвестиции только для сотрудников и их близких. Внешние инвесторы допущены в другие фонды Renaissance Institutional Equities и Diversified Alpha, но их доходность скромнее 15–20% годовых. Комиссии хедж-фонда составляют 5% за управление и 44% за успех — рекордные в индустрии.
1. Изоляция капитала. Medallion ограничен 300 сотрудниками, что предотвращает утечку стратегий и сохраняет ликвидность.
2. Краткосрочный горизонт. 95% сделок закрываются в течение 24 часов, минимизируя рыночные риски.
3. Синтез данных. Анализируются не только цены, но и спутниковые снимки, транзакции ритейла, соцсети — 100 с лишним петабайт данных ежедневно.
Менеджмент как культура «учёных-воинов».
1. Команда гениев. 90 сотрудников имеют PhD в математике, физике и лингвистике. Среди них есть близнецы-теоретики струн и экс-криптографы ЦРУ. Питер Браун, со-руководитель, спит на откидной кровати в офисе, превращая рабочий процесс в научный марафон.
2. Принцип «нулевой эгоистичности». Все идеи анонимны. Алгоритмы это коллективное творчество. Даже Саймонс, ушедший в 2009 году, запретил упоминать своё имя во внутренних документах. Данные — священны. Увольнение за попытку скопировать код — моментальное.
3. Технологический Левиафан. Суперкомпьютер RENA-Quantum обрабатывает экзабайты данных за наносекунды, предсказывая микроколебания цен. Собственный блокчейн шифрует каждую транзакцию, исключая манипуляции.
Секреты сверхдоходности или как Medallion переигрывает время.
1. Арбитраж микроструктуры. Алгоритмы ловят дисбалансы между спросом и предложением в миллисекундах. В 2024 году 0,003% прибыли за сделку принесли $7 млрд. Пример: игра на разнице цен акций Apple на NASDAQ и Токийской бирже — 10,000 сделок в секунду.
2. Поведенческие аномалии. Модели предсказывают панические продажи на основе анализа соцсетей. В кризис 2020 года это принесло $4.1 млрд.
3. Синтетические инсайты. Генерация искусственных данных для тренировки алгоритмов. В 2023 году нейросети предсказали крах криптобиржи FTX за 3 месяца.
Конфликты и парадоксы цены гениальности.
1. Этический скандал 2022 года. Алгоритмы Renaissance случайно обрушили курс турецкой лиры. Фонд выплатил $1.2 млрд компенсаций, сохранив репутацию.
2. Политические игры. Соучредитель Роберт Мерсер спонсировал Дональда Трампа, что вызвало расследования Конгресса. Саймонс, жертвующий демократам, назвал это «личным выбором, а не стратегией фонда».
3. Наследие Саймонса. После его ухода фонд балансирует между наукой и прибылью. Анонимный трейдер: «Раньше мы взламывали рынки. Теперь мы их проектируем».
Заключение.
Renaissance — это зеркало будущего, где нейросети заменяют интуицию, а гении становятся приложением к коду. Его сила — в безупречной логике, слабость — в неспособности понять иррациональность человека. История Саймонса — это парадокс, где математик, веривший в хаос, создал машину, которая этот хаос укрощает.
Читайте больше про стратегии управления финансами и современные технологии в книге "Хедж-фонды" - Дмитрий Романофф
Показать полностью
1
Citadel Investment Group
В 1987 году студент Гарварда Кеннет Гриффин, торгуя облигациями из комнаты общежития с помощью спутниковой тарелки и ПК, заложил фундамент будущей империи. Его первый фонд, стартовавший с $265 тыс., пережил крах рынка в «черный понедельник» 1987 года, заработав на шортах. К 1990 году, с поддержкой инвестора Фрэнка Мейера, Гриффин основал Citadel, назвав его в честь «цитадели» — символа устойчивости в финансовых бурях.
Кеннет Гриффин
Философия успеха.
1. «Ликвидность — это кислород бизнеса. Без неё даже гениальная стратегия обречена» — урок, усвоенный после кризиса 1994 года, когда инвесторы массово вывели средства. С тех пор Citadel требует от клиентов фиксировать капитал минимум на 3 года, создавая «подушку безопасности».
2. Структура капитала или гигант с железной дисциплиной. Капитализация на 2024 год составляет $63 млрд. Минимальные инвестиции начинаются от $10 млн для институциональных клиентов. Доля Гриффина составляет 85% компании.
3. В фонде практикуется мультистратегический подход. Фонд управляет пятью направлениями: акции, сырьевые товары, фиксированный доход, кредиты и машинное обучение. Гибридная модель достигается через сочетание алгоритмической торговли, составляющей до 70% оборота на биржах и фундаментального анализа. Инвесторы не могут выводить средства в кризисы, что позволяет сохранять стратегическую гибкость.
Менеджмент как культура «невозможного».
1. Команда гениев. 60% сотрудников имеют PhD в математике, физике, компьютерных науках. Стены офисов покрыты грифельными досками для формул — символ доминирования количественных методов.
2. Риск-менеджмент как религия. 500 стресс-тестов ежедневно моделируют кризисы от войн до коллапса валют. 36 мониторов в центре управления отслеживают 50,000 активов в реальном времени.
3. Технологический арсенал. Собственные алгоритмы анализируют большие данные, предсказывая рыночные тренды. «Запасной дата-центр» за пределами Чикаго гарантирует бесперебойность.
Секреты сверхприбылей или как Citadel обгоняет рынок.
Арбитраж конвертируемых облигаций. Стратегия, с которой начинал Гриффин, остаётся ключевой. В 2022 году сделки с гособлигациями принесли $16 млрд прибыли. Кризис как возможность. В 2008 году, когда другие фонды рушились, Citadel скупал активы Amaranth Advisors и E-Trade, превратив коллапс в триумф. Глобальный охват. От энергетики после краха Enron до криптовалют — фонд везде, где есть волатильность.
Этика и противоречия цены успеха.
Высокие комиссии — 8,75% за управление против стандартных 2% в индустрии. Обоснование: «плата за исключительную доходность».
Обвинения в манипуляциях рынком на примере обвала UST в 2022 году, но доказательства регуляторами не предоставлены. Критики называют Citadel «теневым банком», контролирующим 15% рынка опционов США.
Конфликт интересов или как маркетмейкер через фонд Citadel Securities обрабатывает 35% розничных ордеров от Robinhood, получая преимущество в данных.
Заключение.
Citadel — не просто фонд. Это экосистема, где математика правит эмоциями, кризисы превращаются в ресурс, а каждый сотрудник — часть «машины», перемалывающей рынки. Гриффин, как архитектор, создал не крепость, а живой организм, эволюционирующий через кризисы. Его главный секрет это стратегическая дисциплина, технологическое превосходство и парадоксальное умение зарабатывать на хаосе.
Читайте больше про стратегии управления финансами и современные технологии в книге "Хедж-фонды" - Дмитрий Романофф
Показать полностью
1
Как я стала козлом отпущения
Всех приветствую! Наверно получится длинно, хочется уже выгрузить из себя все вот это вот и порефлексировать.
В общем, проработала я 8 месяцев в одной достаточно большой корпорации. Сначала в одном здании, где мы сидели в маленьком кабинете с моим небольшим отделом и еще одним отдельчиком что были постоянными жителями того здания (в филиале куда нашему отделу предстояло вернуться шел ремонт). Вроде все было ок, а через пару недель мы перебрались в наш обновленный опенспейс по второму адресу. И вот там как-то сразу начались странные для меня вещи.
Когда я только пришла и проходила онбординг с тренинг-менеджером, она нам озвучила основное корпоративное правило - мы всегда здороваемся с коллегами, неважно знакомы лично или нет, мол, отделов много, но это очень важно. Ок, приняла к сведению. С моим отделом естественно здоровались и общались, заходя в кабинет я также со всеми здоровалась, ну и в коридорах и на кухне само собой тоже. И как-то быстро обратила внимание на то, что мне отвечает приветствием дай Бог один человек из 10 (это я больше про случайные встречи где-то на лестницах и в коридорах). В нашем большом общем кабинете другие отделы обычно не отвечали, потому что сидели намного дальше по кабинету (весь кабинет поделен на секции, разделенные шкафами, и секция моего отдела сидит прямо у входа, остальные дальше). Моя работа не подразумевала рабочего взаимодействия с коллегами других отделов, и так и вышло что я по сути общалась только со своими. Я по природе довольно закрытая, однако периодически пыталась в смол-ток по существу, мне отвечали и вроде бы все ок. Но дальше все стало катиться по наклонной.
Сначала вышло так, что начальница моей начальницы (директор департамента) пожаловалась ей, что я с ней не поздоровалась. Моя начальница проговорила мне это тет-а-тет, причем добавив к этому кучу советов - "Ты новенькая, пытайся вливаться", "Я заметила что ты общаешься только со своими - это неправильно. Прямо подходи к людям и начинай с ними заговаривать, и если они захотят - они ответят". Я честно подохренела от жалобы на меня, но вспомнила, при каких обстоятельствах это было: я уже много раз поздоровалась с этой начальницей начальницы (пусть будет Н.) когда мы где-то пересекались, причем она мне ответила пару раз из множества, но в тот злосчастный день я сидела на кухне и поглощала обед, зашла та начальница и направилась к холодильнику. А для меня было настолько само собой разумеющимся, что здоровается входящий в помещение (еще неплохо желать приятного аппетита, если в помещении уже кто-то сидит и ест, но это в идеале), что я совершенно без злого умысла не стала ее приветствовать и даже никак не проанализировала все вот это. И сидя перед поучающей меня непосредственной начальницей, я не выдержала и сказала - "Я с ней не поздоровалась один раз когда ела, но хорошо, я тебя поняла, приму к сведению, но если честно, я не могу не отметить, что я много раз не получала ответного приветствия как от нее, так и от некоторых других людей" (с посылом что я же не жалуюсь). Начальница ответила - "Это нормально что они не здороваются, они тебя мало знают и вообще ты новенькая и ты подстраиваешься, а не под тебя. Тебе ведь не сложно поздороваться. Тебе же самой легче будет. Тем более что тут женский коллектив, они ждут что ты проявишь к ним уважение".
Проехали, но осадок остался. После этого случая я взяла за правило подстроиться и приветствовать всех первой и не ожидать ответа. Кто-то здоровался в ответ, кто-то нет, нашлись даже несколько людей кому это было не принципиально и мы приветствовали друг друга то первыми то в ответ, короче как придется, и вообще мило обменивались легкими репликами, а игнорировало меня в основном разнообразное начальство (к тому времени я наконец выучила сложную руководящую иерархию). И так как я живой человек, у меня постепенно копилась фрустрация, и в один прекрасный день я решила поставить эксперимент - здороваться с начальством и отделом и знакомыми первая, а с остальными - как получится. Если человек на меня не смотрит идя навстречу, или выглядит погруженным в свои проблемы, или время уже ближе к 16 часам - то нет, но поздороваюсь в ответ если они меня поприветствуют. Если это знакомый, или человек явно дает понять что он меня видит - то могу и первая, мне не сложно. Заходя на кухню желала приятного аппетита сидящим. Но контекста для общения по-прежнему не было, хотя я иногда предпринимала попытки как-то проявиться, где-то пошутить, где-то что-то спросить, но это было неестественно и некомфортно, тем более что там почти никто не ходил и не сидел поодиночке - все компаниями по 3-5 человек. С отделом мы тоже особо не общались; кроме меня там были два очень дружных парня, которые не видели никого кроме друг друга любимых и особо не заговаривали и со мной и с еще одной девушкой-коллегой, разве что я или коллега им вопросы задавали, и везде ходили вдвоем, а та девушка-коллега оказалась очень замкнутой (причем как я заметила она вообще ни с кем в компании не общалась, хотя работала уже несколько лет). Это тоже было как-то фрустрирующе, я просто привыкла к тому что обычно парни в коллективах в массе ведут себя галантно, тем более что я вся такая молодая-тонкая-звонкая. Кстати, мужчин в компании было мало, большой коллектив всех отделов процентов на 80 был женский.
И как-то постепенно все это пришло в ту точку, где я стала очень четко ощущать себя чужой, не частью стаи, белой вороной. Да, мне отвечали на приветствие, хоть и не всегда (начальство вообще отвечало 1 раз из 10), отвечали на вопросы, но не задавали вопросов мне, а потом был момент, который как мне кажется стал финальной точкой моего становления как белой вороны и изгоя. Однажды зайдя на кухню я пожелала приятного аппетита сидящим и направилась к свободному столу на 4 места, второй стол на столько же мест был занят 3 коллегами из соседнего отдела, еще за одним столом на два человека сидели двое коллег которых я только видела пару раз. На кухню вошли еще две девушки (знакомые внешне, но мы не общались - они вообще были с другого этажа), оглянулись, увидели что остался последний свободный стол на два человека и целых три места рядом со мной, а 3 коллег сразу же громко пригласили их к себе, мол, мы подвинемся (то есть будем сидеть впятером за столом для четверых). Те повозмущались, что им не хочется садиться за стол на 2 места, мол, он прямо у входа и вообще неудобный, но все-таки разместились за ним, хотя уже думали сесть к приглашающим. Напомню, все это время я сидела одна и рядом было целых три места. Но я их к себе не приглашала, как-то язык бы не повернулся, ну не та это ситуация где как мне кажется стоило проявлять гостеприимство, да и они сами не слепые и не тупые же и понимают, что можно плюхаться везде где свободно.
Так прошло еще пару недель, потом случилась ситуация, после которой я решила искать другую работу. Я зашла на кухню, там мыла фрукты наша знакомая Н. - начальница моей начальницы, которая даже не повела ухом на мое приветствие. Я расположилась возле соседней мойки, ополоснула свою кружку, поставила ее на столешницу между мойками ближе ко мне и взяла салфетку из висящей салфетницы, намереваясь протереть руки и потом взять кружку. В это время Н. домыла фрукты и потянулась к салфетнице, которая находилась между нами, но ближе ко мне, а между мойками была столешница, где и стояла моя кружка. Н. вытянула мокрые руки прямо над моей кружкой, резко и как-то зло выдернула салфетку, попутно орошая брызгами и стол и мою кружку, вытерла руки и ушла.
И после этого у меня вообще отпало желание что-то там пытаться наладить. Тем более что так удачно совпало, что параллельно со всем этим генеральный импульсивно взял и зарубил на корню одно из направлений моей деятельности, ради которого я в общем-то и пришла в компанию, и мне остался только пул задач связанных с рутиной и аналитикой. Я закрылась, перестала общаться с теми, кто не проявлял ко мне дружелюбие (таких нашлось человек десять на корпорацию, не считая моего отдела), здоровалась только в ответ, со своими - то первой то в ответ, и с начальством кроме Н. - первой, а она пусть жалуется еще если ей хочется). Потом я проработала неделю из дома, а выйдя в офис поняла что все, аут, дальше давайте без меня, я больше не могу тут находиться. Я позвала начальницу на пообщаться в переговорку и сказала ей о своем решении. Та конечно поинтересовалась почему, и я сначала говорила про рабочий функционал, который мне подрубили, помножив все сделанное на ноль (начальница парировала что у меня все еще полно задач, а этот функционал мне когда-нибудь вернут), но потом честно призналась что причина еще и в том что мне здесь некомфортно, что я не чувствую себя частью команды. Начальница все выпытывала что это значит, и я решила что мне терять нечего и вывалила все как чувствую. Что мне неприятно то что со мной даже в ответ не здороваются очень многие, что я никак не могу наладить контакт с людьми несмотря на все усилия, а начальство еще и проявило открытое пренебрежение (случай на кухне). Начальница сразу же включила поучающего родителя, как в тот раз, мол, я все беру на свой счет, что мне нужно проще относиться к людям, что я новенькая но почему-то жду что другие будут делать мне удобно, и что это моя задача - подстроиться под коллектив, а не ждать что они будут сами меня включать. И что начальство вправе не отвечать мне приветствием, потому что я еще не заслужила их доверие, а моя задача - подстраиваться и быть приветливой, но исчезать когда мне дают понять, что сейчас со мной говорить не хотят.
И я реально не могу понять в какой момент все пошло по наклонной. Где я совершила тот поступок невозврата? И главное - у меня никогда не было такой херни прежде, хотя чего только не бывало в коллективах (правда в таких больших я не работала). Во всяком случае я никогда не ощущала себя холопом которому не положено базовое человеческое уважение и который задолжал всем вокруг. Есть такое, что я закрытая и скромная, но вместе с тем у меня все в порядке с эмоциональным интеллектом, я секу метасообщения, групповую динамику, настрой другого человека и сколько мне отведено в каждом контакте. Но тут я как будто с самого начала пришлась не ко двору. Кстати, в компании люди работают подолгу - по 5-10-15 лет (основной костяк) и очень много людей связанных родственными и дружескими узами. А я пришла с улицы и на самую обычную должность. Может там такое и ок в таком случае, и может даже не я одна я этому подверглась, но насколько я знаю, не считая меня там меньше всего работает парень из моего отдела - 2,5 года. Но этот парень сразу же стал протеже и лучшим другом моего второго коллеги, который там 7 лет. Может потом ситуация и налаживается, но у меня как-то нет уже желания проходить этот путь.
Короче, это я охренела и хочу чтобы под меня подстраивались и беру все на свой счет, или реально атмосфера какая-то токсичная? Бывало подобное?
Показать полностью