Иногда, когда мы рассказываем про Помогизи, люди спрашивают:
— И сколько у вас разработчиков? Наверное, там целый открытый космос айтишников?

И тут мы честно улыбаемся:
— У нас сейчас фронтендер, бэкенд-разработчик, дизайнер, девопс и техдиректор.
Это не армия. Это скорее отряд спецназначения.

Фронтендер — тот самый человек, который отвечает за всё, что вы видите и трогаете: экраны, кнопки, состояния, «ничего не понятно, но очень удобно». Он первый, кто получает от нас запрос: «Сделай, чтобы пользователю было проще и понятнее». Каждая ваша фраза «разобрался без инструкции» — результат того, что кто-то долго переставлял элементы по пикселям.

Бэкенд-разработчик — это тот, кто заботится о том, чтобы за красивыми экранами было на что опереться: платежи, логика, права доступа, статусы, очереди, обработка данных. Пользователь его не видит, но если что-то идёт не так — видно всем сразу. Его работа — сделать так, чтобы система не развалилась в самый важный момент.

Дизайнер — человек, который переводит наши хаотичные мысли «хотим, чтобы было приятно и не страшно» в конкретные интерфейсы. Он балансирует между продуктом, разработкой и пользователем. Где-то сдерживает наш креатив, где-то наоборот заставляет сделать красиво там, где мы бы сказали «и так сойдёт».

Девопс — тот, кто спит в обнимку с серверами. Пока все остальные говорят про фичи (функции приложения), он думает, как сделать так, чтобы всё это работало быстро, безопасно и стабильно. И если вдруг что-то падает ночью, велика вероятность, что он уже всё чинит, пока вы только пишете: «У вас ничего не работает…».

И, наконец, технический директор — тот человек, кто собирает всё это в общую техническую картину: какие технологии мы выбираем, как они будут жить через год, куда растёт архитектура, что можно запускать сейчас, а что лучше не трогать, пока не готовы.

Пока мы не можем похвастаться большим штатом разработчиков. Но их квалификация и мотивация делает нас супер-командос. Каждый аспект приложения мы стараемся прожевать заранее.

Маленькая команда — не минус, если у неё есть одна навязчивая идея. Делать не «лишь бы работало», а так, чтобы не было стыдно ни перед пользователями, ни перед теми, кому эта помощь реально нужна.

Израильская компания Xsight Labs из Кирьят-Гата, основанная Авигдором Виленцем, будет поставлять высокоскоростные коммуникационные микросхемы для спутников следующего поколения Starlink V3 компании Илона Маска.

Компания Excite Labs разработала коммуникационный коммутатор — чип, который управляет и передает чрезвычайно большие объемы данных по стандарту Ethernet под брендом X2, и он будет служить высокоскоростным сетевым центром на спутниках V3.

Starlink, подразделение компании SpaceX Илона Маска, запускаемое на производимых ею ракетах, развернуло в космосе сеть из тысяч спутников на низкой околоземной орбите (НОО), обеспечивающих высокоскоростной интернет по относительно высокой цене по сравнению с наземными провайдерами.

Согласно заявлению израильской компании, каждый спутник Starlink V3 рассчитан на скорость передачи данных свыше 1 Тбит/с, что в десять раз превышает пропускную способность спутников текущего поколения, V2 mini, скорость которых составляет всего 160 гигабит в секунду.

Решения Xsight X2 помогут в обеспечении надежной связи при больших нагрузках.

Чип X2 изготавливаются по техпроцессу TSMC N5, это программируемый Ethernet-коммутатор пропускной способностью 12,8 Тбит/с. Возможно использование до 128 портов; поддерживаются режимы 100GbE, 200GbE и 400GbE. Заявленное энергопотребление составляет менее 200 Вт. Задержка при работе на скорости 100GbE – менее 700 нс. Чипы выполнены в корпусе с размерами 55 × 55 мм.

В компании Xsight Labs подчеркивают, что чип X2 отличается высокой энергоэффективностью, низкой задержкой и адаптирован к экстремальным условиям космоса. X2 прошел полный комплекс квалификационных испытаний на вибрацию, радиацию, перепады температуры и тепловые нагрузки, подтвердив готовность к использованию в орбитальных миссиях.

"Эти беспрецедентные характеристики позволяют Starlink предоставлять спутниковый интернет на скоростях, сравнимых с оптоволоконными линиями, по всему миру – включая сельские и социально уязвимые регионы", – говорится в заявлении Xsight Labs.

Xsight Labs, помимо центра разработки в Кирьят-Гате,(Израиль), имеет офисы в Тель-Авиве, США и Армении. По данным PitchBook, компания привлекла около 280 млн долларов инвестиций, ее последний раунд в 2021 году оценивал бизнес в 521 млн долларов. Среди инвесторов – фонды Valor Equity, Atreides, корпоративные венчурные подразделения M12 (Microsoft), Intel Capital, AMD и Battery Ventures.

Перевод с иврита и английского

ИСТОЧНИК

ИСТОЧНИК

ИСТОЧНИК

ИСТОЧНИК

В 2005 году я продал свои первые гитары через форумы в интернете. За 19 лет нам удалось вырасти до 35 магазинов по всей стране. В статье расскажу как все началось, сколько приносит сегодня музыкальный магазин и что делает гендиректор, чтобы бизнес развивался.

От школьной рок-группы к своему музыкальному магазину

Музыкой я увлекался с детства, играл в школьной группе.

В середине нулевых дефицита не было, но некоторые вещи все равно достать было непросто. На музыкальном форуме я познакомился с американцем, он помог мне купить хорошую гитару в США за 300 долларов. У нас такая стоила тысячу.

Новость быстро разлетелась по друзьям и знакомым. Люди стали обращаться за помощью в покупке инструмента. Стало ясно: на этом нужно сделать бизнес.

Сначала продавал гитары через объявления на музыкальных форумах как частное лицо. Поставлял их мне тот же знакомый.

В 2005-м сделал первый сайт на 10 товаров. В 2009 открыл сервис покупок за рубежом Shopozz.ru. Допустим, вам нужно купить что-то в зарубежном магазине и оплатить российской картой. Вы платите в сервисе, мы выкупаем ваш заказ и доставляем в страну.

Ввозим так товарку из Америки, Европы и ОАЭ. Сначала у сервиса был большой успех, потому что по тем временам это было в новинку. Потом в нише появились сильные конкуренты. Но мы продолжаем так работать, даем возможность клиентам покупать товары в иностранных магазинах.

Первый офлайн-магазин открыл в 2009 году. Это было помещение 17м² в самарском ТЦ «Мелодия». Накопил 250 тысяч, 500 тысяч взял в кредит. На ремонт потратили 150 тысяч. Аренда — 60 тыс. в месяц.

Магазин сразу начал приносить деньги: в первый месяц вышли в плюс на 50 тыс руб. Дальше развивался на доходы от продаж. Через год переехали в большое помещение в центре города, где развиваемся по сей день.

Сколько стоит и сколько зарабатывает музыкальный магазин

Сегодня у нас 35 магазинов в 34 городах страны и более 100 сотрудников.

Магазин SKIFMUSIC

Чтобы открыть новый магазин, нужны инвестиции. Для простоты приведу пример для города с населением до 1 млн человек:

Нам понадобится помещение 50-100 квадратов на первом или цокольном этаже. Стараемся выбирать помещения с витринными окнами. По цене аренды ориентируемся на средние значения по городу, но не дороже 1000р/м2.

В магазинах работают менеджеры по продажам и мастера.

Менеджеров по продажам мы называем музыкальными экспертами. Это активные люди, у них есть базовые знания в музыкальных инструментах. Обучаем ребят по продуктам и продажам.

Вторая позиция это гитарный мастер. Человек, который починит и настроит ваш инструмент в мастерской. Мастера к нам приходят уже опытные.

Успешный магазин сети SKIFMUSIC приносит примерно 0.5 млн чистой прибыли в месяц за первый год работы, дальше больше.

Интернет-магазин

Гипермаркет на 150000 товаров. Третий в индустрии по посещаемости сайт после «Музторг» и Pop-Music.

Маркетплейсы

На маркетплейсах у нас бюджетные товары с высокой маржинальностью. Дорогой товар могут повредить или потерять. За дорогим инструментом человек не пойдет на маркетплейс, потому что там нет экспертизы. Высокая маржинальность нужна, чтобы после уплаты всех комиссий оставалась еще какая-то прибыль.

55% продаж приносит онлайн, 45% оффлайн

У нас 35 магазинов в 34 городах, интернет-магазин и маркетплейсы. Чем больше точек, тем сложнее понимать, где какой товар лежит. Своя IT-разработка связывает все каналы продаж.

25 миллионов в год

Тратим на развитие IT-инфраструктуры

Складской учёт пытались реализовать сами, не получилось. Используем МойСклад — интегрировали в нашу систему. Видим остатки по всем магазинам. Когда товар заканчивается в одном городе, проверяем наличие в другом. Формируем заказы поставщикам на пополнение.

Когда компания становится большой, разделить обязанности становится трудно. Я гендиректор, у меня всего 3 основные задачи:

• определять долгосрочную стратегию — куда идем?

• управлять ресурсами — как идем?

• управлять командой топ-менеджеров — с кем идем?

Расскажу чуть подробнее, чем я занимаюсь.

Что я как гендиректор делаю, чтобы бизнес рос

Определяю стратегию

До прошлого года мы были дилером. То есть закупали товар у крупных поставщиков и продавали через розничную сеть. Потом усилились санкции, компании потеряли возможность легально продавать нам свой товар и прервали поставки. Стали думать, что с этим делать.

Во-первых, увеличили долю азиатских поставщиков. Было 60%, стало 70-80%.

Во-вторых, организовали контрактное производство в Китае. Для этого разработали собственные торговые марки и заключили контракты на их производство с китайскими заводами. Подробно рассказывал об этом здесь.

Теперь мы меньше зависим от западных поставок, лучше контролируем рынок и цены. Продолжаем закупать у крупных поставщиков и производим свои инструменты.

Это пример стратегического решения, которое сильно влияет на всю компанию. Вообще стратегию условно можно разделить на глобальную стратегию и план на год.

Моя задача — описать будущее компании. Я ставлю глобальную цель. Думаю о том, что будет с компанией через 3-5 лет.

Например, сегодня у нас:

35 магазинов, вторая сеть в стране

Цель на ближайшие пять лет:

172 магазина, первая сеть в стране и вторая в мире

Правда хотим стать первой музыкальной сетью в России. Это амбициозная цель, но реальная. Если ставить фантастические цели, то команда просто в них не поверит. Стараемся держать баланс между амбициями и реальность.

Но как сделать так, чтобы вся сеть способствовала цели, которую я поставил? Для этого мы используем методику objectives and key results или OKR. По-русски звучит как «цели и ключевые результаты». Работает это так.

Сначала ставим амбициозную цель. Амбициозную в том плане, чтобы для ее достижения нужно было что-то сильно улучшить в работе. Например, увеличить долю компании на рынке в 2 раза — хорошая цель, подходит. А поднять продажи на 5% — нет.

Потом выбираем ключевые результаты, по которым будем определять насколько достигли цели. Это цели поменьше, промежуточные. Главное, чтобы их можно было измерить в цифрах.

Например:

Затем оцениваем насколько получилось выполнить цель: 10%, 20%, 50%. В OKR достижение цели на 70% считается хорошим результатом.

Составляете так список целей:

Теперь понятно что нужно сделать и как оценивать результат. По каждой цели потом записываем прогресс в таблицу. Определять так можно разные цели: для компании целиком, для отдела, для себя.

Вместе с командой ставим цели на год

Когда уже есть цель на 3-5 лет, компания планирует свою работу на год. Это происходит на стратегической сессии в январе. Это офлайн мероприятие, где мы отчитываемся о результатах за прошлый год и ставим цели на новый.

Я предоставляю отчет о работе компании за год. Топ-менеджеры отчитываются о результатах своей работы.

Затем я делаю базовые предложения на год. Например:

• Повысить выручку на 20%

• Снизить операционные расходы на 5%

Дальше мы вместе оцениваем цели, риски, наши возможности и недостатки.

На год ставим одну основную цель, которая должна помочь достичь глобальной цели на ближайшие годы. Это может быть достижение оборотов, прибыли, открытие новых точек. Например:

Увеличить количество магазинов сети вдвое за год

Глобальная цель

На сессии каждый топ-менеджер пытается понять, что он может сделать, чтобы компания достигла цели. Он ставит себе задачи сам. Вместе на сессии мы их обсуждаем и корректируем.

Каждый топ-менеджер выходит со стратегической сессии с персональной картой целей и задач. Дальше только выполнять.

Слежу за прогрессом

Отчетные встречи проходят раз в месяц в Zoom. Длятся 2-3 часа. Дата фиксированная: каждый первый четверг месяца. Все в курсе даты и времени. За день до ОКР топы предоставляют промежуточные цифры результатов по своим задачам.

Встреча проходит так:

Каждый топ-менеджер выступает с 5-минутным докладом по самым важным и волнующим его вещам в отделе. Далее время на вопросы и обсуждения. Регламент: до 15 минут на человека. Но порой идут бурные обсуждения важных вопросов, выдержать время не всегда получается.

Синхронизация работы команды

Главная цель этих собраний

ОКР — это отличный способ коммуникации между отделами. Благодаря этим встречам каждый понимает, чем заняты другие отделы, какие в компании сейчас внедряем процессы и технологии.

Управляю ресурсами

Одна из главных моих рабочих задач. Ресурсы бывают разные: деньги, время и социальный капитал.

Деньги

Я ищу инвесторов. Для запуска проектов вроде СТМ нужны десятки миллионов рублей. Их можно получить через инвестиции от физлиц или компаний, либо банковские кредиты.

Банки сейчас неохотно кредитуют предпринимателей из-за высоких рисков. Ставки для бизнеса достигают 30-35% годовых. При таких условиях работать невыгодно. Эту проблему мы решаем через привлечение инвесторов в нашу партнерскую сеть.

Время / планирование

У меня много рабочих задач. Чтобы активно работать и все успевать, нужно хорошо себя чувствовать. В этом году я запустил для себя так называемую систему «Борис 3.0», в которую включил 3 основных компонента: питание, спорт, сон.

Связь с планированием прямая:

• 8-9 часов мне требуется на здоровый сон

• 3-5 раз в день нужно поесть

• 4-5 тренировок полноценных в неделю

Это база, которая определяет личную эффективность.

Когда пишу себе расписание, сначала расставляю в календарь эти базовые вещи. Потом вписываю все необходимые встречи/зумы. Получается расписание на каждый день, оно состоит из конкретных задач:

Когда нет возможности для голосового разговора, я готов отвечать на вопросы в чате. Это позволяет мне эффективно управлять временем и оставаться на связи. Так как у нас много удаленных сотрудников, все к этому привыкли и нормально работает.

Социальный капитал

Это полезные связи и репутация. Люди, которые вас знают и готовы помочь советом, ресурсом или рекомендацией. Это позволяет решать вопросы быстрее.

Например, нам нужно пригласить музыканта для съемки на youtube канал. С помощью знакомств я напрямую выхожу на концертного директора и быстро договариваюсь по условиям напрямую.

Социальный капитал также помогает находить сотрудников, партнеров и инвесторов.

Чтобы такой капитал нарастить, я участвую в бизнес-клубах. Это такие клубы по интересам, где интерес участников — делать бизнес. Клубы организуют нетворкинг встречи, мастер-классы, закрытые вечеринки. Предприниматели там общаются, обмениваются опытом, делятся инсайдами.

Я состою в клубе "Атланты" уже третий год.

Участвую в найме топ-менеджеров

Команду управленцев я собираю сам. Выглядит это так:

Сначала HR создает профиль кандидата. Затем ищет и проводит первичный отбор по телефону. Заполняет таблицу с базовой информацией:

Я ее просматриваю, выбираю кандидатов для собеседования. Затем назначаем созвон в Zoom на 30 минут: я, HR и кандидат.

Успешные претенденты проходят 2-3 месяца испытательного срока. От топ-менеджеров мы ждем опыт и знания в конкретной области, коммуникабельность, умение работать с поколением Z.

Я занимаюсь предпринимательством 19 лет. За это время научился быстро оценивать людей, но ошибки все равно случаются. Бывают кандидаты, которые на собеседовании проявляют себя хорошо, красиво говорят. Но потом не показывают результатов. Трудно оценить реальные навыки за короткое время.

Для этого испытательный срок. Мы оцениваем сотрудника, какой он человек и хорошо ли работает. Сотрудник оценивает компанию, комфортно ли ему работать с нами.

Сбор эффективной команды может занять до 3 лет

Не стоит переживать, если не получается сделать это быстро.

Сейчас вопрос команды стоит остро. У нас дефицит кадров и рост зарплат. Ищем способы справиться с этой ситуацией. Это один из главных вызовов для нашего бизнеса сейчас.

Выводы

1. Ставьте амбициозные, но реалистичные долгосрочные цели для вашего бизнеса. Планируйте на 3-5 лет вперед.

2. Пользуйтесь OKR. Так вы сможете эффективно ставить и отслеживать цели на всех уровнях компании.

3. Проводите регулярные стратегические сессии и ежемесячные отчетные встречи для синхронизации работы команды.

4. Диверсифицируйте источники поставок. Если есть возможность, создавайте собственные торговые марки. Это снизит зависимость от поставщиков.

5. Заботьтесь о личной эффективности. Соблюдайте баланс между работой, отдыхом и здоровым образом жизни.

6. Развивайте социальный капитал через участие в бизнес-клубах и нетворкинг-мероприятиях.

7. Инвестируйте в автоматизацию процессов, в долгосрочной перспективе это окупается.

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана для блога МойСклад на основе интервью с основателем сети музыкальных магазинов SKIFMUSIC Борисом Колесниковым.

Титры

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

Вы правда думаете, что придумать что-то новое уже невозможно? Что всё давно занято корпорациями, стартапами и гениями из соцсетей? Что ваши идеи либо никому не нужны, либо их украдут быстрее, чем вы успеете придумать название проекта?

Мы тоже так думали, НОООО, мы нашли для себя рабочую «темку» и сейчас расскажем вам!)

Представьте один простой вопрос: что я могу сделать в жизни такого, чтобы мне не было стыдно за потраченные годы? Не «что окупится быстрее всего», не «что круче звучит в резюме», а именно так. Это и есть точка, где рождаются нестандартные идеи.

Я знаю все классические методы генерации идей: мозговой штурм, «карты Таро», заимствование чужого опыта. Они работают. Но по-настоящему взрывоопасная штука — это недосягаемая идея. Та, которая поначалу выглядит слишком большой, сложной, почти нереальной. Построить сервис, который сделает добрые дела частью повседневности. Перекроить привычный рынок. Изменить то самое «так всегда делали».

В недосягаемом прячется главный ресурс. Пока идея кажется вам чрезмерной, она остаётся чистым фундаментом. От него уже можно отталкиваться, резать, упрощать, делить на кусочки, придумывать десятки более приземлённых версий. Но без этого исходного «слишком большого» у вас получаются только аккуратные, безопасные, скучные варианты. «БольшЕЕЕ», только вы знаете конечный результат масштабной идеи, следовательно, можно делиться ее частями. Пусть воруют этапы —  не смогут своровать самого ценного.

В МГУ нас не учили такому способу, он появился методом проб и ошибок. В следующий раз (какой-нибудь…), расскажу и другую «темку» ;)