Как создать резерв? Во-первых, не загружайте команду на 100%. Оставляйте 20% мощности на непредвиденное. Это позволяет быстро реагировать на новые задачи. Во-вторых, всегда имейте план Б: список фрилансеров, подрядчиков или коллег, готовых подхватить. В-третьих, сохраняйте финансовый буфер — хотя бы 10% бюджета на внезапные нужды.

А вы создаёте резерв в своей работе? Расскажите в комментариях.

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

1. Операционный HR;

2. Центры экспертиз;

3. Объединенные центры обслуживания.

1. Операционный HR: Старший HR бизнес партнер (сокращу до HR BP). В этой роли я работал последние 3 года. И давайте я просто расскажу, что я делал.

У меня был «периметр», то есть подразделения за которые я отвечал. Обычно есть стандартная цифра до 500 человек, но часто бывает и больше. Кем я был для производства? Единое окно по всем HR процессам. Я отвечал за: переводы, индексацию заработной платы, формирование оргструктуры, текучку, укомплектованность, кадровый резерв, должен был уметь разложить по полочкам любую зарплату, когда меня спрашивал сотрудник, лояльность и вовлеченность персонала и решение по взаимодействию людей со всеми центрами экспертиз (о них поговорим позже).

Люди у меня уточняли вопросы от получения места в саду или аренды квартиры (для приезжих) до, например, стать начальником за два года. Я еженедельно (до сих пор, если вы следите за сторис) выезжаю в производство и отвечаю на все вопросы сотрудников, которые возникают у людей на встречах. Беру на карандаш спорные и несправедливые решения и стараюсь их разруливать.

Наш девиз: дай ответ на любой вопрос сотрудника, а если ты не знаешь ответ, ты должен знать к кому его направить.

Отдельно, конечно, хочется отметить взаимодействие с руководителями подразделений. Для многих в голове, ты остаешься личным кадровиком. Ну и отношение соотвествующие. И только путем личных взаимодействий, харизмы, шантажа и угроз, получается стать партнером на равных, которого стоит слушать, и который фигни не посоветует. В ходе развития моей страницы, вы более глубоко узнаете все нюансы нашей работы

2. Центры экспертиз.

Это единая служба, которая обычно работает в Москве. Их присутствие на самом предприятии необязательно, но очень желательно, ибо очень облегчает нашу жизнь. Опишу их с точки зрения HRBP.

- рекрутинг (он же красиво назван отдел привлечения талантов). Подбор персонала во всей его красе

Начальник цеха пишет заявку на подбор, и передает им. Мы на местах проверяем уровень зп и требования к кандидату, чтобы не было ошибок. Бывает, что руководитель раздухарится, и в заявке к электрослесарю хочет найти сына маминой подруги с опытом работы с момента электрификации СССР и возрастом Клавы Коки. Тут мы его и приводим в чувства. Рекрутеры принимают заявку и начинают свое волшебство. Их задача найти из 500 анкет того самого, организовать собеседование, помочь начальнику корректно провести эту встречу, а потом, после подписания оффера и прохождения медкомиссии добраться до той же Костомукши. После того, как кандидат подпишет свой трудовой договор, магия рекрутеров заканчивается, и он переходит под нашу юрисдикцию.

- Служба развития талантов

Бывший отдел обучения стал развивать таланты, но не все так просто. Эти ребята не только отвечают за профессиональное обучение, но и за, например, “soft skill”

(Да, тут будут часто мелькать такие непонятные слова, потому что не я один должен от них страдать)

Soft skill - это развитие личных характеристик, таких как понимание (эмоциональный интеллект), общение с людьми, как ясно истолковать свою мысль, как стать самым лучшим начальником или коллегой и много другое. Иногда, изучая материалы таких обучений я ловлю себя на мысли, что наших сотрудников мало ремнем в детстве наказывали, поэтому наша компания сейчас решила из них воспитать хороших мальчиков и девочек. Но если честно, в этой службе работают профессионалы, которые знают тренды и знают кого и как надо развивать. Моя же задача: помочь руководителю определить кого и как нужно развивать, а потом совместно с коллегами со службы развития талантов организовать это обучение на месте

- C&B (в переводе «компенсации и льготы») Эволюционированный ОТиЗ, как чармандер в чаризарда. Отдел, который полностью отвечает за фонд оплаты труда. Как и раньше эти богини делят кусок пирога, но теперь они еще отвечают за все льготы, бонусы и плюшки. Однозначно, при такой системе появляются, например, грейды (это тема отдельного поста). Если ко мне приходит начальник цеха и просит перевод Никиты Кологривого с мастера в замы. Я сначала иду в C&B, чтобы согласовать условия перевода. Мы спорим и ругаемся. Я все равно соглашаюсь с их решением, а потом «продаю» их заказчику

- оргменеджмент (те, кто отвечают за структуры), профориентация, работа с молодежью - это далеко не полный перечень служб, который еще есть, но пост получается итак слишком большой, поэтому в ходе развития страницы, вы с ними познакомимся чуть позже.

3. Объединенный центр обслуживания (ОЦО, он же фронт офис, он же административная служба)- это те самые кадровики, но в новом качестве. Эти коллеги, как и раньше живут по букве закона и ведут кадровый документооборот, хранят дела, подписывают документы. Везде, где я работал именно с ними у нас возникали недопонимания. Когда ты партнер, тебе постоянно приходится импровизировать, ускорять процессы, стараться быть более гибким, но часто ты втыкаешься в регламентированные процессы ОЦО. Например, нужно срочно принять кандидата. Уже директор требует, чтобы завтра инженер был принят. И вот, ты ведешь его за ручку, он отдает документы в ОЦО, а у него нет одной справки. И все….Никто его не примет. И как бы ты не плясал с бубном, закон есть закон!

С другой стороны, я прекрасно понимаю, что если придет любая проверка ГИТ или еще кого хуже, крайние всегда будут ОЦО, поэтому всегда нужно искать компромисс. Что я и делаю👌🏻

Вот такая модель, которая работает в крупнейших компаниях нашей страны: Сбер, Яндекс, Газпром, Русагро, СИБУР, Северсталь и многих, многих других

Плюсы: вот тут HR, это реальное лицо, которое работает на людей, для людей и самое главное с людьми. Эта система позволяет быть намного конкурентнее на рынке и помогает решить многие задачи.

Минусы, их два:

Первый: переход на эту систему ломает все стандарты и дается тяжело. Я работал в компании, где два года как ввели эту модель и этот комбинат лихорадит до сих пор. Как и само производство, так и команду изнутри

Второй: это люди, которые работают HRBP. Как вы сами поняли, это должен быть прямо профи, который должен любить людей несмотря ни на что и постоянно развиваться. Хороший HR на рынке еще и дорого стоит.

Вот мы и познакомились с моделью товарища Ульриха. Много букв, терминов и значений.

У кого такая система, что вы о ней думаете? Делитесь своими мнениями в комментариях, ваше мнение очень важно для меня.

- Отдел кадров;

-ОТиЗ (Отдел труда и заработной платы);

-Отдел обучения;

-Отдел соцпрограмм;

- в различных извращенных вариантах: отдел охраны труда, отдел по работе с документами, отдел развития и т.д и т.п.

• Отдел кадров. Считается старшим ребенком в семье. Но ОТиЗ не согласен. Вот тут часто и работают кадровики. В отделе кадров работают сотрудники, которые занимаются и приемом и увольнением, проводят собеседования, работают с военкоматом, хранят личные дела, переводят сотрудников и т.д. В общем, очень много задач, которые выполняются с четким алгоритмом. Шаг влево, шаг вправо: расстрел. Данные сотрудники очень хорошо знают ТК и внутренние регламенты. Но очень часто, вообще не знают, что происходит внутри производства. И знаете в чем прикол? Практически всегда начальник отдела кадров - это мужчина. Вот всегда!

• ОТиЗ. Второй ребенок в семье. Но самый красивый. Это храм Богинь цифр, расчетов и Excel. (95% девушки и дамы. Мужчин выходцев с ОТиЗ я встречал всего трех). Я уверен, что ни один обладатель Нобелевской премии по математике, не прошел бы проф отбор в ОТиЗ. (Да я знаю, что Нобелевской премии по математике не бывает). Эти люди знают про тебя все. Они владеют тобой, потому что, они владеют твоей зарплатой. Хотя если честно, они рулят всем ФОТом. И только они могут разделить этот пирог так, чтобы всем досталось по достойному кусочку. Также эти люди определяют структуры подразделений, сколько нужно человек для работы в смену, сколько людей будет в подчинении у того или иного начальника. Из часто путают с бухгалтерией, но как бы не было парадоксально, эти два отдела друг друга обычно недолюбливают.

• Отдел обучения. Обычно третий младший брат, в семье кадровиков. Данный отдел организовывает не только профессиональное обучение, но и отвечает за тренинги и профориентацию. Часто организовывают обучение по повышению квалификации, прямо в техникумах и колледжах. Хочешь повысить разряд или вторую профессию? Тебе туда. Кстати многие сотрудники - это бывшие преподаватели, которые просто ушли в производство. Так как тут зарплата выше, и люди благодарнее.

• Отдел соц программ. Приемный ребенок в семье. Потому что никто, и никогда не знает куда их определить. Сейчас его называют отделом корпоративной культуры. Сюда сыпятся задачи, которые не знают кому отдать. Базовые обязанности: работа с ветеранами, молодежью, праздники, спорт, материальная помощь. Иногда взаимодействие с Профсоюзом, льготы и компенсации. Кстати, последнее часто отбирает ОТиЗ и курирует самостоятельно. Раньше, конечно, у этого отдела были более широкие полномочия: детские сады, соцобьекты и детские лагеря. Но сейчас круто, если вообще такой отдел есть. Кстати, я 7 лет был начальником такого отдела))

Такую систему мы можем встретить повсеместно: госучреждения, ведомства, госпредприятия, силовые структуры. По сути, это практически государственный стандарт.

Плюсы такой системы:

Работает 80 лет и не дает сбой, по крайней мере так считают.

Все четко, по полочкам. Есть стандарты и все должны их соблюдать.

В принципе, эффективна, если у тебя на рынке труда избыток кандидатов.

Минусы:

Человекоцентричность? Не, не слышали.

Сами сотрудники редко бывают в производстве, и часто не понимают что там происходит.

Хоть и все систематизировано, очень много процессов вообще не охвачено: вовлеченность, оценка рынка труда, подбор персонала.

Обычно даже нет банального отдела подбора. А поиск часто осуществляют оутсорс.

Очень хотел сделать пост не большим, но получилось много букв, поэтому о других моделях расскажу в следующем посте

Ну как? Понравилось? Очень жду Ваше мнение и комментарии. Напишите, если у вас такая модель на работе и устраивает она вас?

Почему одного таск-трекера мало? Я сам когда-то верил, что он решит все проблемы. Но люди упорно уходили обсуждать задачи в личные сообщения, игнорируя комментарии в трекере. Тогда я вспомнил принцип асфальтирования дорожек: сначала дай людям протоптать удобный путь, потом его закрепи. Хотите мессенджеры? Хорошо, но в структурированном чате, где всё на виду.

Вывод: прозрачность коммуникаций — основа успешного проекта. Личные сообщения размывают контроль и порождают хаос. Связка таск-трекер + чат делает проект управляемым, а коммуникации — понятными. Начните с этого, и ваши проекты перестанут тонуть в переписках.

Ведёте проекты в личке? Делитесь в комментариях, как справляетесь с хаосом.

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.