Примите простую вещь: час, полдня, а иногда и целый день ничего критически не изменят.

Вам нужно посмотреть на происходящее сверху. Записать все навалившиеся проблемы. Структурировать их. Понять, что действительно критично, а что просто создает много шума.

Посмотреть, кто за что отвечает. Все ли справляются со своими задачами? Нет ли ситуации, когда один-два человека заваливают свои проекты и постепенно затягивают в хаос всю остальную команду?

Кейс по мотивам опыта.

В одном подразделении одновременно сорвались сроки по двум клиентским проектам, третий клиент начал угрожать расторжением договора, сотрудники каждый час приходили к руководителю с новыми проблемами, а смежное подразделение требовало срочно решить накопившиеся вопросы.

Руководитель несколько дней пытался тушить все пожары лично. Переключался с одного на другое, подключался к перепискам, созванивался с клиентами, раздавал отдельные поручения.

Событий становилось только больше.

В какой-то момент с подачи своего наставника он остановил всю эту деятельность на несколько часов и разложил ситуацию целиком.

Выяснилось, что большая часть проблем была связана всего с двумя проектами. Оба вел один и тот же сотрудник, который давно не справлялся с объемом, но продолжал говорить, что «все под контролем».

Проекты перераспределили. По каждому назначили одного ответственного. С клиентами согласовали конкретный план восстановления сроков. Остальные задачи разделили на критичные и те, которые могут подождать несколько дней.

Через неделю никакой магии не произошло — работы все еще было много. Но хаоса уже не было.
Потому что вместо облака непонятных проблем появилась понятная последовательность действий.

Какой вывод я сделал из произошедшего?

Взгляд на проблемы подразделения сверху позволяет спокойно наметить план, выделить или перераспределить необходимые ресурсы, а дальше в рабочем порядке контролировать его выполнение.

Все страшные и «нерешаемые» проблемы в этот момент превращаются в набор вполне конкретных действий.

Поэтому не идите на поводу у проблем. Не играйте по правилам хаоса — создавайте свои правила.

Видите, что суета нарастает, — выныривайте из нее. Ищите причины. Назначайте ответственных. Формируйте план. И начинайте контролировать его исполнение.

Это единственное работающее решение, чтобы победить нарастающий хаос. Проверено неоднократно.

А что вы делаете, когда попадаете в такие ситуации?

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя

ℹ️ Руководитель приходит из корпорации в небольшую быстрорастущую компанию и начинает «наводить порядок»: внедрять сложные регламенты, совещания, многоступенчатые согласования и массу отчетов (включая  «отчет по подготовке отчетов» )) ). В прошлой компании это было необходимо в силу масштаба. В новой этот подход убивает скорость и инициативу.

ℹ️ Другой руководитель приходит из стартапа в зрелый бизнес и начинает «разгонять гибкость»: меньше документов, меньше согласований, больше решений на ходу. В стартапе это было преимуществом. В компании с большим количеством клиентов, рисков и обязательств это быстро превращается в хаос.

ℹ️ HR переносит систему мотивации из одной компании в другую, не учитывая, что там была сильная культура обратной связи, а здесь люди воспринимают любые новые KPI как инструмент давления. В итоге вместо роста эффективности появляется сопротивление. Кстати, угадайте, кто, по мнению такого HR, виноват в такой реакции? ))

ℹ️ Руководитель продаж копирует в B2B практики из B2C: короткие KPI, бесконечные скрипты, ежедневный контроль активности. Но в новой компании длинный цикл сделки, сложные переговоры и решение принимают несколько стейкхолдеров. Качество продаж падает, демотивация сотрудников растет.

В этом и есть разница между опытным и неопытным управленцем.

Неопытный управленец приносит готовое решение из прошлой жизни и считает, что он сейчас повторит свои прошлые успехи, невзирая на новую реальность.

Опытный управленец сначала разбирается в реальности.

Он смотрит на задачи компании, ограничения, людей, культуру, экономику, клиентов, скорость изменений, уровень зрелости процессов. И только потом задает вопрос: какие практики рынка могут быть здесь полезны и как их нужно адаптировать?

Умная работа управленца — не в том, чтобы копировать то, что когда-то сработало. Умная работа — понять, почему это сработало там, что происходит здесь, и можно ли вообще соединить одно с другим.

Иногда практику можно перенести почти напрямую. Иногда ее нужно сильно изменить. А иногда (и очень часто) она вообще оказывается неприменима в данной компании.

Компании разные. Контексты разные. Одни и те же инструменты в разных условиях дают разные результаты.

«Тупое» копирование — признак неопытного управленца.

Умение понимать и действовать исходя из контекста — признак профессионала.

Согласны?

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя

Третий — трансляция опыта. Наиболее ценным результатом разбора становится не просто исправление единичной ошибки, а обогащение практик всей команды. Сотрудник, проанализировавший свой промах, может структурировать этот опыт и представить коллегам как готовый кейс. Это формирует среду, где ошибки не замалчиваются, а используются для повышения общей эффективности.

Такой подход смещает фокус с контроля на развитие. Сотрудник понимает, что его ценность определяется не отсутствием ошибок, а способностью их анализировать и предотвращать в будущем.

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя

Но в этом ли ваша работа?

Умный управленец — это не тот, кто «предсказывает погоду». Умный — это тот, кто строит навес, когда видит тучи.

Видите неладное? Ныряйте в проблему. Прямо сейчас. Не терпите. Не ждите понедельника. Не собирайте «еще данные». Решайте здесь и сейчас.

Вникайте в детали, общайтесь с людьми, задавайте неудобные вопросы, разбирайте процессы и устраняйте корень. Да, это может быть очень страшно, потому что там может оказаться «черная дыра». Но пока вы ее не изучите, вы не сможете ею управлять.

Выходите из роли «предсказателя», сейчас их в избытке )). А управленцев, которые не просто чувствуют, но и действуют — единицы. Будьте в этом меньшинстве.

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя

Давно не приводил примеров из жизни:

Запускаем новый продукт. Маркетинг месяц «шлифует» презентацию: спорит о шрифтах, меняет формулировки на «более продающие», ищет идеальную картинку для слайда №5. В это время конкурент с «кривой» презентацией, собранной на коленке за вечер, уже сделал рассылку, проводит первые встречи, собирает обратную связь и делает продажи.

Итог: у нас еще «чуть-чуть» и будет идеальный файл на Google Диске, а у конкурента — деньги в кассе. Жизнь всегда учит доходчиво.

Управленец всегда должен следить за тем, чтобы его работа в первую очередь приносила реальный результат, а не просто разминала извилины. Потом привить это своим сотрудникам.

Тягу к бесконечным поискам идеала нужно выжигать каленым железом. Такая цель (идеал) точно не оправдывает средства (потерянное время).

А вы часто ловите себя на желании «докрутить до идеала»?

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя

Почему это работает?

1. Ваш авторитет — это всегда действия, а не слова. Вы можете говорить всё, что угодно. Но оценят вас по действиям. Люди верят тому, что видят, а не тому, что слышат.

2. Двойные стандарты убивают мотивацию. «Почему я должен поддерживать порядок на рабочем месте, если у руководителя в кабинете бардак?»

3. Культура начинается с вас. Хотите клиентоориентированную команду? Отвечайте коллегам так, как ожидаете, чтобы они отвечали клиентам.

Сейчас перечитал вышенаписанное. Да всё же такое очевидное! Ну да, ну да )))

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя