Жила была корпорация Google, которая очень любила постоянно исследовать всё вдоль и поперек, включая своих сотрудников, тем самым повышая производительность.
Они тратили несметные миллионы долларов на измерение практически всех аспектов жизни своих сотрудников. Отдел по работе с персоналом изучал все, начиная от того, как часто конкретные люди едят вместе (факт: наиболее продуктивные сотрудники, как правило, создают более широкие сети, меняя сотрапезников), до того, какие черты характера присущи лучшим менеджерам.
Но анализировать и совершенствовать отдельно взятых сотрудников было уже делом неэффективным: коммерция становилась все более глобальной и сложной структурой, так что настало время браться за анализ рабочих групп, ведь они не просто объединяют сразу несколько человек, так ещё и делают их работу гораздо более эффективной.
И в 2012 году компания приступила к реализации проекта под кодовым названием "Проект Аристотель", целью которого было изучить команды Google и выяснить, почему одни из них были неэффективны, а другие добивались успехов.
Ребята копали вдоль и поперек, проанализировали 50 лет исследований, посвященных командной работе и на основе этого составили ряд гипотез:
Состояли ли лучшие команды из людей со схожими интересами?
Или же важнее, чтобы все были мотивированы одними и теми же видами вознаграждения?
Или…?…
В общем, основательно покопались в жизни своих сотрудников: общаются ли они вне офиса? Какие хобби, есть ли пересечения? Сколько общительных, а сколько застенчивых внутри группы? Ходят в сортир вместе или по отдельности? (По поводу сортира мы не уверены, но проверили эти ребята действительно много)
Таким образом они исследовали 180 (!!!) своих команд. Однако, как бы исследователи ни упорядочивали данные, найти закономерности было практически невозможно - как и свидетельства того, что состав команды имеет какое-то значение.
Пытаясь понять, что делает команду успешной, они наткнулись на исследования, которые фокусировались на так называемых "групповых нормах".
Нормы - это традиции, стандарты поведения и неписаные правила, которые определяют, как мы функционируем, когда собираемся вместе.
Например, одна команда может прийти к консенсусу, что избегание разногласий более ценно, чем дебаты; другая может развивать культуру, которая поощряет энергичные споры и отвергает групповое мышление. Нормы могут быть негласными или открыто признанными, но их влияние часто значимо. Члены команды могут вести себя определенным образом как индивидуумы - не одобрять авторитеты или предпочитают работать независимо, - но когда они собираются вместе, нормы группы обычно берут верх над индивидуальными склонностями и поощряют уважение к команде.
А теперь, давайте для наглядности представим, что вам предлагают работу в одной из 2-ух групп, и чтобы вы могли выбрать, вас пригласили на собрание каждой из них:
Группа А
состоит из исключительно умных и успешных людей. Это абсолютные профессионалы, которые ждут, пока возникнет тема, в которой они являются экспертами, а затем долго говорят, объясняя, что должна делать группа. Когда кто-то делает замечание, выступающий останавливается, напоминает всем о повестке дня и возвращает собрание в нужное русло. Эта команда работает эффективно. Нет пустой болтовни или долгих дебатов. Собрание заканчивается в соответствии с планом и все расходятся, чтобы вернуться к своим рабочим местам.
Группа Б
- другая. В ней поровну успешных руководителей и менеджеров среднего звена с небольшими профессиональными достижениями. Люди вмешиваются и дополняют мысли друг друга. Когда один из членов команды резко меняет тему, остальные члены группы следуют за ним, уходя от повестки дня. В конце встречи собрание не заканчивается: все садятся вокруг, чтобы посплетничать и поговорить о своей жизни.
К какой группе вы бы предпочли присоединиться? Прежде чем принять окончательное решение, давайте углубимся в психологические аспекты.
Тут на арену выходят исследования коллективного интеллекта, к которым и обратились великие умы Google.
В них ученых больше всего заинтересовало то, что команды, которые хорошо справлялись с одним заданием, обычно хорошо справлялись и со всеми остальными. И, наоборот, команды, которые не справились с одним заданием, как правило, не справлялись со всеми. В итоге исследователи пришли к выводу, что "хорошие" команды отличаются от «плохих» тем, как члены группы относятся друг к другу. Другими словами:
Правильные нормы могут повысить коллективный интеллект группы, в то время как неправильные нормы могут погубить команду, даже если все ее члены по отдельности исключительно умны.
Удивляло то, что не все хорошие команды вели себя одинаково. В одних было много умных людей, которые придумали, как разделить работу поровну. В других были не такие выдающиеся участники, но они придумали, как использовать преимущества каждого. В некоторых группах был один сильный лидер. Другие были более подвижными, и каждый брал на себя роль лидера.
Изучая группы, исследователи заметили две особенности поведения, которые, как правило, были присущи всем хорошим командам:
Во-первых,
в хороших командах участники говорили примерно в одинаковой пропорции, это явление исследователи назвали "равенством в распределении очередности разговоров".
Во-вторых,
все хорошие команды обладали высокой "социальной чувствительностью" - это означает, что они умели улавливать чувства других людей по их тону голоса, выражению лица и другим невербальным признакам. Они, казалось, знали, когда кто-то чувствовал себя расстроенным или обделенным. Люди из неэффективных команд, напротив, проявляли себя в этом ниже среднего. Казалось, что они, как группа, менее чувствительны к своим коллегам.
Другими словами, если перед вами стоит выбор между серьезно настроенной командой А и свободной командой Б, вам, скорее всего, следует выбрать команду Б. В команде А могут быть умные люди, все они оптимизированы для достижения максимальной индивидуальной эффективности. Но нормы группы препятствуют равному распределению времени на высказывания каждого из членов команды; здесь мало обмениваются личной информацией, которая позволяет участникам понять, что чувствуют или оставляют недосказанным их коллеги. Велика вероятность того, что члены команды А будут продолжать вести себя как индивидуумы, когда соберутся вместе, и мало что говорит о том, что как группа они станут более коллективно умными.
В команде Б, напротив, люди могут переговариваться друг с другом, отклоняться от темы и общаться, вместо того чтобы сосредоточиться на повестке дня. Случайному наблюдателю команда может показаться неэффективной. Но все члены команды говорят столько, сколько им нужно. Они чувствительны к настроению друг друга и делятся личными историями и эмоциями. Хотя в команде Б, возможно, не так много звезд, их суммарная эффективность выше, чем индивидуальная.
В психологии исследователи иногда называют такие черты, как "разговорчивость" и "социальная чувствительность", аспектами так называемой психологической безопасности.
Психологическая безопасность в группе - это чувство уверенности в том, что коллектив не будет смущать, отвергать или наказывать кого-то за высказывания.
Она описывает климат в коллективе, характеризующийся межличностным доверием и взаимным уважением, в котором людям комфортно быть самими собой.
Когда команда исследователей Google изучила концепцию психологической безопасности в научных работах, все как будто встало на свои места. То что не вязалось раньше наконец вписалось в картинку, например:
Один инженер рассказал исследователям, что руководитель его команды был "откровенным и простым, что создавало безопасное пространство для риска". Эта команда, по оценкам исследователей, была одной из самых успешных групп Google. Другой инженер, напротив, сообщал, что
"Руководитель моей команды плохо контролирует эмоции и паникует из-за мелких проблем, постоянно пытаясь захватить контроль. Я бы не хотел вести машину, когда он сидит на пассажирском сиденье, потому что он будет постоянно пытаться схватить руль и разбить машину"
Эта команда, в свою очередь, не показала хороших результатов.
Для проекта "Аристотель" исследования в области психологической безопасности указали на конкретные нормы, которые являются жизненно важными для успеха команды. Были и другие немаловажные аспекты: например, обеспечение четких целей для команд и создание культуры надежности (возможности положиться друг на друга). Но психологическая безопасность все еще имела решающее значение.
"Мы должны были заставить людей создать психологически безопасную обстановку. Но было неясно, как это сделать. Люди здесь очень заняты, нам нужны были четкие инструкции". - так высказывались об этом этапе исследователи.
Действительно, обеспечение психологической безопасности по своей природе является несколько запутанным и трудновыполнимым делом. Вы можете сказать людям, чтобы они чередовались во время разговора и больше слушали друг друга. Вы можете проинструктировать сотрудников быть внимательными к тому, что чувствуют их коллеги, и замечать, когда кто-то выглядит расстроенным. Но люди, которые работают в Google, часто становятся инженерами-программистами, просто потому что они хотят избежать разговоров о чувствах.
Исходя из этого стало понятно, что нужно найти способ превратить общение и эмпатию - строительные блоки для создания реальных связей - в алгоритм, который можно было бы легко масштабировать.
В конце 2014 года кураторы проекта "Аристотель" начали делиться своими выводами с избранными группами из 51 000 сотрудников Google. К тому времени они уже почти три года собирали опросы, проводили интервью и анализировали статистику. Они еще не придумали, как сделать психологическую безопасность простой, но надеялись, что обнародование результатов их исследования подтолкнет сотрудников к собственным идеям.
После одного из таких докладов к исследователям подошел подтянутый, атлетически сложенный мужчина по имени Мэтт Сакагучи. У него была необычная биография для сотрудника Google. Двадцатью годами ранее он был членом команды спецназа в Уолнат-Крике, штат Калифорния, но ушел оттуда, чтобы стать продавцом электроники, и в итоге попал в Google в качестве менеджера среднего звена, где руководил командами инженеров, которые отвечают за сбои в работе веб-сайтов или серверов компании.
"Возможно, я самый счастливый человек на земле! В большинстве дней, я чувствую себя, словно выиграл лотерею! На самом деле я не инженер. Я не изучал компьютеры в колледже. Все, кто работает на меня, намного умнее меня", поделился с исследователями Сакагучи.
Несмотря на это он был талантлив в управлении техническими работниками, за счет чего и преуспел в Google.
Мужчина был особенно заинтересован в проекте "Аристотель", потому что команда, которой он ранее руководил, не была особенно сплоченной.
«Там был один старший инженер, который только говорил и говорил, и все боялись с ним не согласиться. Самое сложное заключалось в том, что этот инженер нравился всем вне группы, но всякий раз, когда мы собирались вместе как команда, происходило что-то, что приводило к нарушению культуры.” рассказывал Сакагучи.
Недавно он стал менеджером новой команды, в которой хотел избежать подобных трудностей и поэтому попросил исследователей из проекта "Аристотель" помочь ему.
Они предоставили ему опросник для оценки норм в группе, который команда приняла без энтузиазма, но выполнила просьбу нового начальника.
И когда Сакагучи получил результаты, он был удивлен, так как считал команду сильной единицей. Но результаты показали, что в ней есть слабые места: когда членов команды попросили оценить, насколько четко они понимают свою роль и ценность в команде, они дали средние или низкие оценки.
Эти ответы обеспокоили Сакагути, поскольку он не заметил этого раньше. Он хотел, чтобы каждый чувствовал удовлетворение от своей работы, поэтому попросил команду собраться вне офиса, чтобы обсудить результаты опроса.
Встречу он начал с того, что попросил каждого рассказать о себе что-то личное.
И чтобы всем было проще раскрыться, выступил первым.
"Я думаю, что одна из вещей, которую большинство людей не знают обо мне, - это то, что у меня рак четвертой стадии".
По его словам, в 2001 году врач обнаружил опухоль в его почке. К тому времени, когда рак был обнаружен, он распространился на позвоночник. Почти полдесятилетия опухоль медленно росла, пока он проходил лечение, работая в Google. Однако недавно врачи обнаружили новое тревожное пятно на снимке его печени, что было уже гораздо серьезнее.
Никто не знал, что сказать. Команда работала с Сакагучи в течение 10 месяцев. Он нравился им всем, но никто не подозревал, что он имеет дело с чем-то подобным.
"Мэтт стоял там и говорил нам, что он болен и не собирается поправляться, и вы знаете, что это значит", - поделился один из работников. "Это был действительно тяжелый и особенный момент".
После выступления Сакагучи встала другая коллега и рассказала о своих проблемах в отношениях, вскоре все члены команды один за другим поделились своими откровениями. Им стало легче честно говорить о том, что их беспокоило, о мелких трениях и повседневных раздражениях.
В итоге они согласились принять некоторые новые нормы: впредь Сакагучи будет прилагать дополнительные усилия, чтобы дать членам команды понять, как их работа вписывается в общую миссию Google; они договорились больше стараться замечать, когда кто-то из команды чувствует себя отверженным или подавленным.
В опросе не было ничего, что предписывало бы Сакагучи рассказать группе о своей болезни. В исследовании проекта "Аристотель" ничего не говорилось о том, что для обсуждения норм группы важно заставить людей открыто рассказать о своих проблемах.
Но Сакагучи считал, что психологическая безопасность и эмоциональные разговоры связаны между собой. Поведение, создающее психологическую безопасность, - ведение разговора и сопереживание - является частью тех же неписаных правил, к которым мы часто обращаемся, когда нам нужно установить связь. И эти человеческие связи имеют такое же значение на работе, как и в любом другом месте.
"Я думаю, что до этой встречи я разделял в своей голове работу и жизнь. Но дело в том, что моя работа и есть моя жизнь. Я провожу большую часть своего времени за работой. Большинство моих друзей я знаю по работе. Если я не могу быть открытым и честным на работе, значит, я не живу по-настоящему, не так ли?"- сказал один из сотрудников.
Проект "Аристотель" научил людей в Google тому, что никто не хочет делать "рабочее лицо", приходя в офис. Никто не хочет оставлять часть себя и своей жизни дома. Но для того чтобы чувствовать себя в "психологической безопасности" на работе, мы должны знать, что здесь мы спокойно можем поделиться тем, что нас пугает, не опасаясь осуждения. Должна быть возможность говорить о том, что нас мучает или печалит, и вести эти тяжелые разговоры с коллегами, потому что невозможно быть сосредоточенным только на эффективности.
Любая группа может стать командой Б. Опыт Сакагучи подчеркивает основной урок исследований Google в области командной работы:
Приняв подход, основанный на исследованиях, проект "Аристотель" способствовал эмоциональным разговорам и обсуждению норм среди людей, которым раньше было бы неловко говорить о своих чувствах.
«Гуглеры любят данные», - говорил Сакагучи.
Но не только Google любит цифры и не только люди из сферы IT сторонятся эмоциональных разговоров.
"Если поместить такие вещи, как сочувствие и чувствительность, в графики и отчеты с данными, о них будет легче говорить", - утверждал Мэтт Сакагучи.
Google в своем стремлении создать идеальную команду, возможно, непреднамеренно продемонстрировал полезность несовершенства и сделал то, что делает лучше всего: выяснил, как создать психологическую безопасность быстрее, лучше и более продуктивными способами.
"Просто наличие данных, доказывающих людям, что на эти вещи иногда стоит обращать внимание, является самым важным шагом в том, чтобы заставить их действительно обратить на это внимание", - считают исследователи проекта Аристотель.
Проект "Аристотель" - это напоминание о том, что когда компании пытаются все оптимизировать, иногда легко забыть, что успех часто строится на людях - их эмоциональном взаимодействии, сложных разговорах и обсуждениях того, кем мы хотим быть и как наши товарищи по команде влияют на наши чувства - и этот опыт на самом деле не поддается оптимизации.
