0 просмотренных постов скрыто
Ошибки в управлении проектами, которые стоят слишком дорого. Часть 1
Управление проектами, несмотря на десятки методологий, остаётся для многих terra incognita. За годы работы я собрал изрядную коллекцию граблей и хочу поделиться одной из самых дорогих ошибок — когда все коммуникации по проекту идут в личных сообщениях.
Ваш проект живёт в личке? Готовьтесь к сюрпризам. Участники начинают раздавать обещания друг другу, не учитывая мнение смежных сторон. А когда приходит дедлайн, выясняется: результата нет, и никто не знает, почему.
Что делает руководитель? Пытается разобраться. Но вместо причин он тонет в переписках, пытаясь собрать пазл из «кто, кому и где что сказал». До сути он, скорее всего, не доберётся. Причина же проста: проект непрозрачен. Никто не контролирует его ход, и участники теряются в хаосе.
Как этого избежать? Лучшее, что показало себя на практике, — связка таск-трекер + чат проекта, где собрана вся команда. Задачи ставятся и принимаются в трекере, а обсуждения идут в чате. Например, в Telegram удобно использовать чаты с разбивкой на темы — это добавляет структурированности для больших проектов.
Почему одного таск-трекера мало? Я сам когда-то верил, что он решит все проблемы. Но люди упорно уходили обсуждать задачи в личные сообщения, игнорируя комментарии в трекере. Тогда я вспомнил принцип асфальтирования дорожек: сначала дай людям протоптать удобный путь, потом его закрепи. Хотите мессенджеры? Хорошо, но в структурированном чате, где всё на виду.
Вывод: прозрачность коммуникаций — основа успешного проекта. Личные сообщения размывают контроль и порождают хаос. Связка таск-трекер + чат делает проект управляемым, а коммуникации — понятными. Начните с этого, и ваши проекты перестанут тонуть в переписках.
Ведёте проекты в личке? Делитесь в комментариях, как справляетесь с хаосом.
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Показать полностью
Карьера в корпорации: стройте связи
10+ лет в топ-менеджменте крупных компаний убедили меня в простом, но часто недооценённом факте:
В корпоративной карьере важно не только то, что вы делаете, но и то, кто о вас знает.
Я уже писал, что один из ключевых факторов роста — умение презентовать свои результаты внутри компании. Но это лишь часть формулы.
Второй, абсолютно критически важный элемент — система рабочих связей. Это паутина, которая не только удержит вас в компании в случае обрыва одной нити, но и приведет к успеху.
Знакомьтесь и выстраивайте конструктивные отношения с максимально широким кругом коллег:
- C руководителями — чтобы они видели ваш потенциал и понимали, как вы можете усилить компанию;
- C равными по позиции — чтобы иметь поддержку в рабочем коллективе;
- C подчинёнными — ваше лидерство и компетентность не должны вызывать сомнений;
- C сотрудниками смежных подразделений — чтобы они знали, что с вами можно продуктивно работать, несмотря на то, что вы в «чужом» подразделении.
А высший уровень мастерства — выстраивать внешние связи: с профессионалами за пределами вашей компании, в рамках отрасли.
Не зря говорят: «Короля делает свита». И эта «свита» — не только подчинённые, но и вся сеть ваших контактов.
Чем больше людей внутри компании знают вас лично, видят в вас профессионала и относятся к вам позитивно, тем проще двигаться вверх.
Представьте: о ваших результатах знают, к вам хорошо настроено руководство, и даже коллеги из других отделов говорят о вас как о надёжном партнёре. Путь наверх вроде бы открыт…
Но всегда ли этого достаточно? Или есть ещё один компонент успешной карьеры?
Знаете ответы на вопросы выше — пишите свои версии в комментариях 👇
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Показать полностью
В России назвали сильнейших топ-менеджеров страны
В Москве состоялась XXIII церемония вручения премии «Топ-1000 российских менеджеров»
Главную награду — «Лучший высший руководитель» — получил генеральный директор компании «МегаФон» Хачатур Помбухчан.
В этом году на звания лучших в своей сфере претендовали управленцы более 300 компаний страны. Жюри из академиков, победителей премии прошлых лет, проанализировали заявки с самыми достойными номинантами во всем спектре индустрий и определили лучших в 18 основных номинациях, а также в одной специальной — «Лучший независимый директор».
«В этом году академики премии — ведущие топ-менеджеры из разных отраслей — проявили исключительное единство в голосовании. Впервые за последние десять лет победителем стал руководитель из телеком-индустрии — Хачатур Помбухчан, которого профессиональное сообщество признало "Лучшим высшим руководителем в России". Под его руководством МегаФон успешно укрепляет свои позиции и показывает результаты, которые служат ориентиром для бизнеса по всей стране», — отметил исполнительный директор Ассоциации менеджеров Вячеслав Евсеев.
лучшим коммерческим директором в этом году признали Евгения Чернякова («Северсталь Менеджмент»), лучшим директором по кибербезопасности — Андрея Усенка («Авито»). Лучшим директором по отношениям с органами власти стала Валентина Куренкова («Нетология»). А специальной номинацией «Лучший независимый директор» удостоен Дмитрий Алексеев (Х5 Retail Group).
Лучшие из лучших
Показать полностью
Про людей (ч.48)
- Вот хрен ли тут скажешь?! – возмущённо воскликнул Саня. – Только вроде начинает что-то получаться, так сразу находится какой-нибудь главный механик и решает всё испортить. Вот почему бы ему не прийти и не начать работать со всеми вместе? Очевидно же, что мы на правильном пути к цели.
- Ну, во-первых, кому-то очевидно, а кому-то нет. А во-вторых, с чего ты решил, что у вас с ним одинаковые цели? – Рыскарь сидел, развалившись на стуле, как будто он был не на заводе, а в каком-нибудь баре. Однако, по взгляду было понятно, что он очень сосредоточен, и вопрос его волнует. Вернее, не вопрос, а отношение Сани к этому вопросу.
- А как иначе? Мы же все над проблемой порванного ремня думали. По сути – его задницу спасали. Он же собирался просто так новый ремень ставить. Не разобравшись… Вот бы мы попали ногами в жир, если бы его ещё раз рвануло. Разве не на одну цель работали?
- В твоей голове – на одну. А в его – может и нет. Может быть у него другая цель. Например, чувствовать себя незаменимым. Представляешь, что бы сейчас началось, если бы ещё один ремень порвали? Совещания, звонки, поиски вариантов – по всей вертикали вплоть до директора. И он – в центре событий. Все взгляды только на него. А тут раз – и ты со своими поисками коренной причины, с Батыем и с прочими решениями…
- Ну да… - Саня задумался. – В такой трактовке получается, что он не такой уж и крутой перец. Сначала новый ремень ушатал, потом быстро замену найти не смог, после – предлагал запускать с новым ремнём, не разобравшись в причинах… Это ж плохая работа – по-другому и не скажешь.
Эти мысли придали Саня уверенности. С такой позиции разговаривать с Романом Витальевичем было значительно проще. До этого ему казалось, что главный механик его не уважает, а сейчас получалось так, что тот его побаивается…
- Однако, это могут быть всего лишь наши с тобой фантазии. – Рыскарь словно слышал мысли Сани и сразу же разрушал хрупкие замки Саниных догадок. – А у него в голове на самом деле может оказаться ещё сотни две причин, почему он поступил именно так, а не иначе. Главное нужно помнить одно – человек поступил лучшим образом в тех обстоятельствах, в которых он на тот момент оказался.
- Что ты имеешь ввиду? – не понял Саня.
- Ну как что? Например, ты думаешь, что человек - полный идиот. Или дебил. И живёшь с этим знанием счастливой и бодрой жизнью. Но потом выдаётся случай, который раскрывает мотивы поведения этого «дебила». Может быть, разговор у вас с ним состоялся, или рассказал тебе кто-нибудь про некоторые обстоятельства его жизни. И выясняется, что человек то оказывается совсем не дебил. А дебил – ты, потому что не разобрался в контексте. Я это называю «сидром не-дебила» или «закон второго взгляда». Работает безотказно…
- Слушай… А ведь правда! На прошлой работе у меня был бригадир один. Очень хороший парень – лояльный, трудолюбивый, вовлечённый. Всегда задерживался с бригадой, если объём надо было вытянуть. Тут решили мы вторую смену запускать, а он ни в какую… Бойкотирует любые начинания, обучать не хочет никого и так далее. Дело чуть до увольнения не дошло.
- Классика: конфликт уже в точке невозврата, а люди даже не поговорили, — Рыскарь кивнул. — И что дальше?
- Ну, как ты и сказал. Я с ним сел один на один. Рассказал про цели, про его роль. Сначала он огрызался, а потом слово за слово — выяснилось: ему просто обидно. Он тянул объёмы как мог, людей гонял, сам оставался, а руководство всё равно вторую смену решило запускать. Когда мы цифры вместе посмотрели — понял, что он не мог физически вытянуть объёмы ни никак. Рынок вырос, прогнозы росли бешено. После этого он прям успокоился. Благодарил потом много.
- Вполне себе хороший пример, - похвалил Рыскарь. – Единственное, что он у тебя аж с прошлой работы. По идее – такие открытия ты должен совершать чуть ли не каждый день!
- Какие открытия?
- Как какие? Открытия чужой картины мира. И выравнивания своей с ней же. Что ты и сделал с тем бригадиром: разобрали на цифрах, что тот метод, которым работали раньше и который всегда срабатывал – больше не подходит. Нужен другой! И то, что он тебя благодарил сильно – совершенно не удивительно. Ты убрал неопределённость, в которой он находился: толи начальство им недовольно, толи ценить перестали, толи увольняться пора и прочее.
- Ну может быть ты и прав. Он, вероятно, действительно волновался, потому что не понимал, что происходит. Даже не ожидал, какое великое дело сделал тогда! – Саня заулыбался.
- Рано радуешься, как мне кажется. Дело, может быть, и правда великое. Только вот сделал ты его случайно, да и парень тебе попался, который сразу все свои сомнения на стол выложил. А в будущем тебе может так не везти.
- Вечно ты всё обламываешь, - обиделся Саня. – Ты токсичный!
- Ну да, ну да… пусть так. А теперь давай перейдём к выводам из нашей беседы. Нам же надо какие-то выводы сделать? Может быть, даже какие-то корректирующие меры запланировать. Нет? Или это слишком токсично?
- Ой, всё. Простите меня, пожалуйста. Давайте сделаем, конечно, выводы…Только я инсайты ловить начинаю — ты меня обратно в реальность суёшь. Можно хоть пять минут в тёплой ванне побыть?
- Для этого инфоцыгане сняли кучу роликов. Можешь греться сколько хочешь. А мы тут про реальность. Между прочим, сегодня ты затронул одну из трёх колонн хорошего производства — вовлечённость и работу с людьми.
- 3 колонны? Это ты о чём? А какие ещё две?
- Ещё управление и поток (или планирование). Про управление мы с тобой уже много говорили. Пока что твои действия никак не напоминают управление. И нам придётся ещё больше про это говорить. Поток потом затронем. А сейчас, раз уж начали - давай про людей.
- Давай! Тема очень интересная. И нужная. – Саня оживился.
- Тебе, как никому другому, нужная. С самого первого дня у тебя из этой области звучат сигналы тревоги. То операторы тебе бунт устраивают, то мастера не слушаются, то главный механик на совещание не приходит. Явно что-то не так, не находишь?
- Конечно, нахожу. Делать то что? Мне кажется, я начальник лояльный. Людям на встречу иду, ругаюсь и голос повышаю крайне редко, претензии все по делу. Чего им всем не нравится? Жёстче надо быть что ли?
- Надо быть лидером. А уж жёстким ты будешь или мягким – значения большого не имеет.
- Я, пожалуй, сейчас помолчу и просто послушаю внимательно, - Саня даже взял ручку, готовясь записывать.
- Ну по большому счёту мне тебе нового сказать нечего. Тебе и твоей команде противостоит Рой. И от того, как ты умеешь с ним справляться, по сути, и зависит – какой ты лидер. Если твои люди живут сами по себе, обтачивая фасочки на трубках (помнишь Петровича, который строгал пластик, когда линия раком стояла из-за брака) – ты плохой лидер. Если ты направляешь людей так, что Рой с каждым днём становится всё меньше и меньше – ты небезнадёжен.
- Я в целом уже начал понимать, что постановка задач на ДОМе и последующий контроль – это одна из основных точек роста для меня. Но как мне из всего этого Роя выбирать, куда направлять людей? И чего мы опять в управление скатываемся? Вроде начинали про вовлечённость?
- Потому что это стороны одной медали под названием «фокус». И нет, не в смысле «тут монетка - тут нет – а вот она, за ухом», - Рыскарь весело смотрел исподлобья на Саню, вертя в руках какую-то манжету со стола.
- Догадался…
- Ну то есть, основная твоя проблема заключается в том, что ты фокусируешься не на тех вещах. А от этого, твои действия становятся неэффективными. Или даже неправильными. Люди это видят – и сразу перестают видеть в тебе лидера. Другими словами – единственное чему тебе нужно научиться – это фокусу.
- Я как раз знаю 2 фокуса с картами. Они подойдут?
- Очень смешно. Может закончим тогда?
- Ладно, извиняюсь! Ты же шутишь… А мне нельзя, что ли?
- Тебе нет. Не заслужил ещё. Итак, парочка лайфхаков – как правильно фокусироваться. Помнишь, мы говорили про «синдром не дебила»?
- Конечно.
- Ну так вот – если ты относишь с проблеме (или Рою), как к дебилу, то и он относится к тебе также. И вскоре засыпет тебя похожими инцидентами. Если же вы сядете и поговорите, то можете прийти к совершенно неожиданным результатам и выводам. Понятна моя метафора?
- В принципе, да. Если уделить больше времени проблеме, то есть шанс сделать так, чтобы она больше не повторилась. А это значит Рой станет меньше. Это, по сути, база и всем очевидные вещи! Но почему-то в реальной жизни ничего из этого не получается. То времени нет, то знаний, то ещё чего-то…
- А вот это как раз происходит по твоей вине. Именно потому, что лидер ты ещё недостаточно сильный. В первую очередь тебе, как лидеру, нужно организоваться иначе. Не так, как ты организован сегодня!
- Это как?
- Сейчас объясню. Первое, что должно быть у лидера – это… Что? Как ты думаешь?
В этот момент в дверь постучали. В кабинет заглянул Аватар.
- Мы готовы к запуску. Начинаем?
- Ладно, продолжим чуть позже. Пойдём посмотрим – не порвёт ли ремень снова. – Рыскарь поднялся со стула.
У Сани внутри всё опустилось от страха. Но ничего не оставалось, как встать и идти. Кто он? Кабинетный или настоящий лидер, в конце концов…
Продолжение следует…
Читать сначала: https://sanya-davay.ru/
Показать полностью
Почему они не могут самоорганизоваться?
Очень часто занятый управленец видит хаос в работе и просит колллег «навести порядок». Не вникнув сам в ситуацию. Не назначив ответственных. Стоит ли потом удивляться, что ситуация от такого «управленческого решения» не меняется? Но многие искренне удивляются, и думают «почему же никто не разрулил, это же элементарно» ))
Потому вы и руководитель, что для вас управление коллективами и бизнес‑процессами действительно «элементарно».
Управленец - архитектор работы своего коллектива.
Именно вы, видя всю полноту картины — цели компании и состояние вашего коллектива (компетенции, ресурсы, загрузку и т.д.), можете сформировать оптимальные бизнес-процессы.
Будет очень правильно, если вы вовлечете в это коллег, чтобы совместно создать удобные для всех рабочие схемы.
Но важно помнить, что ответственность за создание, внедрение и оптимизацию бизнес-процессов — на руководителе.
А как у вас с бизнес‑процессами — стройно работают или требуют «архитектурного редизайна»?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Показать полностью
Ответ MihZlobin в «Злонамеренное соблюдение правил #1»
Шикарная история)
У нас так на работе с обновлением 1С дело было.
Кто не в теме: процесс обновления 1С требует выгона пользователей из программы на время собственно установки обновлений.
База в прошлом сильно и не очень аккуратно допилена подрядчиком (да, мы на их месте наверняка тоже бы накосячили), поэтому за полчаса пока не обновить, работы примерно на полдня, если делать быстро (или на полный день, если всë подробнее проверять).
Соответственно, старались обновлять в выходные и просили за работу в выходной двойную оплату, а не отгул (а что, ТК позволяет, много работаешь - дак хоть заработаешь побольше, для семьи).
Всех всë устраивало, пока год назад не пришло новое эффективное руководство (помните комиксы про сову?), которое почти сразу решило, что программисты в край обнаглели и получают слишком дофига.
И пора нас на место поставить (либо сократить и заменить на стороннюю фирму-подрядчика, ту самую, которая за одно обновление просит почти мою месячную зарплату, плюс потом ты ещë неделю их косяки подробно документируешь и ходишь за ними, пока все не исправят).
И было на собрании леса руководства принято мудрое решение: обновления ставить в обед.
Но поставить обновление на сильно и не очень аккуратно допиленную базу за время обеда - всë равно что доехать из Москвы до Питера за час на "Запорожце" (да даже на спорткаре).
Закономерно и предсказуемо получилось, что установка обновлений начинается вместе с обедом и заканчивается как раз к концу рабочего дня.
Быстрее - никак (исправляем это постепенно, но процесс не быстрый, т.к. текущие задачи с нас никто не снимал). Нет, я, конечно, могу и за полчаса обновить (это даже школьник может), но всю следующую неделю вы будете писать мне "горящие" заявки, жалуясь на пропавшие кнопки и неправильные расчëты.
Пока я обновляю - бухгалтерия, склад и ещë несколько других отделов (всего человек 20-30) вынуждены дружно курить бамбук и перебирать бумажки.
Подходил к главбуху (не "эффективному", ещë из старого состава):
- Ты же сама понимаешь, что твои бухгалтера вынуждены каждый раз полдня курить бамбук, вместо того чтобы работать. Неужели полдня простоя их всех - дешевле? (естественно, нет)
- Ну дак им есть чем заняться, бумажки перебирают (не хочется же ей с директором спорить).
Так и живëм. Главбух уже новая, тоже эффективной совы побаивается. А для работы в выходные за двойную оплату всë равно периодически находятся веские объективные причины.
***
P.S. Примечание для крутых и очень опытных программистов 1С.
Да, я в курсе, что можно обновить на копии, а потом перенести на рабочую базу через хранилище, тогда выгон пользователей будет покороче.
Однако в этом решении тоже есть нюансы, плюс мы делаем резервную копию.dt перед обновлением, а после обновления поверяем работоспособность.
Да, через хранилище будет чуть быстрее. Но стоит ли оно того?
Показать полностью