В 1976 году советник президента США и премьер-министра Великобритании известный экономист того времени Милтон Фридман получил Нобелевскую премию по экономике. В своей работе он выдвинул идею о том, что «существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса – использовать ресурсы и заниматься деятельностью, направленной на увеличение прибыли». И заключил, что определяющим фактором развития экономики является оборот, и что он должен ежегодно расти минимум на 5%.
Не исключено, что именно на основе этого нобелевского высказывания было сформулировано "современное" определение бизнеса, вошедшее во все экономические учебники последующих лет, и во все уставы всех компаний мира: что «Бизнес — это деятельность, главной целью которой является извлечение прибыли».
А со временем эта установка вошла в головы большинства бизнесменов и стала одним из их фундаментальных убеждений. И, возможно, в том числе поэтому «извлечение» это почти всегда осуществляется за счёт инструментального отношения к людям как к ресурсам (как к коровам, которых нужно доить).
Как бы то ни было, но опираясь на такое определение, владелец бизнеса становится одержимым идеей о вечной борьбе за борьбу, о которой мы с вами говорили в предыдущей части этой беседы. Он стремится стать самым первым, самым лучшим, самым крупным и влиятельным. Он хочет быть единственным, кто сможет диктовать рынку свои условия, единственным, у кого будут покупать. Он жаждет не проявлять себя, помогая людям, а победить конкурентов, и все свои силы направляет на это.
Но он не всегда понимает, что этот фильм никогда не кончается победой. Что номером 1 нельзя быть вечно. Потому что завтра придут другие – и первыми станут они.
В итоге в этой бездумной гонке предприниматель приобретает навык узкого туннельного видения и начинает реагировать, вместо того, чтобы предпринимать. Делает ставку на то, чтобы копировать, а не создавать. А часто даже отжимать, а не копировать (и называть это "силой").
Да, денег эта стратегия, порой, приносит много.
Но какова же цена??
Среди самых поверхностных последствий: многие бизнесмены идут на сделку с совестью, чтобы продать посредственный продукт, а для того, чтобы его сбыть, используют агрессивную модель впаривания, выжимают по-максимуму из клиентов, сотрудников, подрядчиков и Планеты…
«А что тут такого? Все так делают!»
Всё, что я написал выше, вовсе не означает, что я против прибыли, денег или роста. Напротив – я за то, чтобы бизнес устойчиво развивался и рос (в том числе, в деньгах), но не только в ближайшие месяцы, а ещё и в долгосрочной перспективе. И главное – помогая другим, а не уничтожая их. И созидительно, а не копировательно и отжимательно.
Я к тому, что важны и Прибыль, и созидательные Ценности.
Под выходом на внеконкурентный рынок, в связи с этим, я подразумеваю не «захват» ниши или рынка. А буквально выход из конкуренции. И я сейчас не о битве «за первое место» говорю. Не о том, чтобы «утереть всем нос» и «завалить» всех конкурентов. Я не про демпинговую войну. Не про то, как стать монополистом. И не о том, чтобы клиент не выбирал, а сразу шёл к вам, потому что идти больше не к кому.
Я о том, как позволить покупателю сравнивать и выбирать (более того – помогать ему в этом). И как вообще выйти из этой игры в Борьбу и начать играть в игру в Созидание.
Т.е. не о ставшем классическим определении слова «неконкурентный» говорю, а совершенно о другом значении. Потому и использую другую приставку («вне» – это когда ты не внутри, а снаружи, когда ты вне этой игры и играешь в другую).
Если поизучать самые верхние определения из поисковой выдачи, то они нам скажут, что неконкурентный рынок характеризуется «отсутствием рыночной цены, так как производители определяют цену сами». Т.е. одним из главных преимуществ «неконкурентности» считается именно возможность самому устанавливать цену своей продукции…
Лично я не вижу в этом никакого преимущества. Ибо в «модели Созидания» © эта возможность есть абсолютно у каждого, и воспринимается она как само собой разумеющееся, а не что-то экстраординарное и волшебное. Конкуренты в этой модели (вместе с соперниками, противниками и врагами) становятся просто коллегами или «другими игроками», а иногда даже партнёрами.
Я буду раз за разом пояснять, как конкретно это выглядит на практике, в последующих беседах своего авторского канала с нестандартным взглядом на бизнес и жизнь.
А сейчас хочу сказать вот что:
Подражателей очень много везде. И если мы ничем существенным не отличаемся от тысячи одинаковых «так себе» предложений, то у клиента в голове появляется огромный вопросительный знак: «Так кого же выбрать?» А у компаний всё как правило заканчивается лишь ценовой борьбой.
Они начинают слепо гоняться за постоянно сменяющими друг друга трендами, меняют «ниши», инструменты, виды деятельности, сотрудников, офисы, партнёров. Но не меняя подхода к делу, существенных изменений не получают. Иногда (случайно) получают тактический выигрыш в виде денег сейчас, но стратегически всегда проигрывают.
Лично мне видится, что для того, чтобы получить и, главное, ощутить желаемые изменения, нужно не судорожно действовать, перебирая один популярный инструмент за другим, а сначала работать с картиной мира и лишь затем приниматься за другие шаги.
Ведь почти всегда мы просто кому-то поверили, что что-то работает «вот так» – и даже не рискнули проверить, а действительно ли это «вот так»? Всегда ли, и при каких условиях? И может ли быть иначе?
Любопытно, например, может ли прибыль быть одним из вытекающих эффектов, а не главной целью всей жизни и бизнеса?
Лично я для себя уже давно ответил на этот вопрос положительно.
Более того – на личном опыте выкристализовал методы достижения именно таких результатов и соединил их в полноценную долгоиграющую Созидательную бизнес-стратегию. И, как я уже упоминал в наших первых с вами беседах, ростки такого отношения в Бизнесе Будущего уже пробиваются по всему Миру. Люди используют этичное мышление для достижения своих целей (в том числе, в своём бизнесе).
Эхо таких новых починов можно увидеть в книгах про так называемые «бирюзовые компании». Но мы с вами в наших беседах у камина пойдём не по верхам (и зачастую лицедейству), а вглубь и вширь – в самое ядро этой концепции.
Завершая это послание, хочу сказать, что для того, чтобы выйти на внеконкурентный рынок, нужно сделать свой проект продолжением вас самих, вместо того, чтобы себя делать обслуживающим придатком своего бизнеса, в котором главной целью является получение "бабла" от "клюнувших на приманку лидов" за продукт, который лично к вам никакого отношения не имеет.
Этот и все предыдущие выпуски этой серии являются выдержками из моей книги про Бизнес Будущего и коллекционные секреты выхода на внеконкурентный рынок без отрыва от себя и семьи.
