На каждом углу нам вещают о предпринимателях, добившихся успеха, посмотрите, мол, какие они. Давайте все дружно всё бросим и начнём заниматься бизнесом – пусть их будет больше, хороших и разных. Разве не там – миллионы и миллиарды?
А сколько их, успешных предпринимателей? Примерно ноль целых, шиш десятых. В течение первых двух лет девять из десяти новых бизнесов закрываются, а их основатели порой расплачиваются за полученный опыт собственными автомобилями и квартирами. Не самая радужная перспектива.
Если владельцев успешных компаний – единицы, то тех, кто работает на них – десятки тысяч. При этом в крупных корпорациях – широко воспетые «печеньки»: модные интерьеры с open space, смузи, игровые консоли и комнаты для релаксации, абонементы в фитнес, оплата мобильника и даже корпоративный автомобиль. А ведь некоторые в больших корпорациях получают ещё и немыслимые зарплаты с бонусами. Это не говоря уже о заграничных командировках, корпоративах и прочей йоге за счёт фирмы. И о том, что, в отличие от предпринимателей, дважды в месяц платят им, а не они.
Раз ты меня так сильно любишь, то почему же мне так хреново?
Но как чувствует себя сотрудник, о котором проявляется такая повышенная забота внутри большой корпорации?
Ходят слухи, что людей там зомбируют. Почему я так говорю? Потому что возникает ощущение, что процедуры, которые применяются в этих больших компаниях, «подминают» человека. Ты не можешь своё слово сказать, шаг влево, шаг вправо – расстрел. А если говорить о крупных корпорациях там вообще сотрудники живут в матрице все 24 часа, 7 дней в неделю.
Когда ты видишь, как какой-то уважаемый человек вскакивает вечером из-за стола потому что ему надо «срочно заинпутить* его контрибушен** в какую-то ЦМС***-систему для обновления хай-по**** программы». Но прямо сейчас он не может этого сделать, потому что «его реквест***** пендится****** в Хелпдеске». Такие, как он, каждый день проводят своё время на различных коллах*******, митингах*********, зумах, контрибутируют********** в различные таунхоллы*********** и репорты************.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
* - От англ. input – данные или информация, которые подлежат вводу (внесению) куда-либо.
** - От англ. contribution – вклад, достижение или взнос.
*** - От англ. CMS, Customer Management System – система управления отношениями с клиентами.
**** - От англ. hi-po, high potential development program – программа подготовки талантов (одарённых сотрудников).
***** - От англ. request – запрос.
****** - От англ. to pend – находиться в режиме ожидания наступления какого-либо события, дожидаться очереди на обработку и т.п.
******* - Helpdesk – популярная программа автоматизации служб поддержки пользователей в IT.
******** - От англ. call – звонок, созвон.
********* - От англ. meeting – совещание.
********** - От англ. to contribute – вносить свой вклад.
*********** - От англ. a townhall meeting – модное мероприятие в системе мотивации сотрудников, призванное упростить коммуникацию с руководством компании с помощью использования опросов и оперативной обратной связи (подробнее, см. здесь).
************ - От англ. a report – отчёт, доклад.
Посмотришь на такого человека и подумаешь – ну точно зомбируют. А так ли оно на самом деле?
Миссия и бирочки
Начнем с того, что компаниям выгоднее вырастить своего управленца, чем переманивать со стороны. И поэтому там десятки программ, которые способствуют развитию. В обучение, в тимбилдинг с корпоративными выездами, на которые приглашают лучших экспертов со стороны, вкладывают миллионы (если не миллиарды). А ещё – постоянная индексация зарплаты, рост бонусов и различных выплат. Бизнесу важно иметь лучших специалистов и управленцев – это напрямую влияет на прибыль. И всё это прекрасно сформулировано в миссии и ценностях, прописано в тех самых процедурах и «политиках».
Вот только те уверенные в себе люди, которые сидят на самом верху за огромными столами в сияющих кабинетах, где и висят парадные плакаты с этой самой миссией, воплощают её в жизнь далеко не всегда так, чтобы она резонировала с реальностью рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена. Это выливается в то, что у основной массы работников нет ни свободного времени, ни удовлетворения, ни самого главного – какого-то ясного пути развития, света в конце тоннеля. Ради заветного повышения многим приходится всё больше и больше работать. А когда они его получают, у них появляется возможность работать ещё больше.
Есть менеджеры, которым эта миссия вообще по барабану, она вне их поля зрения. К своей команде они относятся так: к ним пришли свежие руки, их загрузили работой и всё – они скинули с себя рутинную нагрузку. И я вижу сплошь и рядом, как руководители среднего звена заняты текущими проблемами со своими начальниками, а бедные сотрудники сами вынуждены как-то нащупывать, куда им двигаться.
И тут вроде бы на помощь должен прийти пресловутый эйчар. Ведь это единственный департамент в компании, где в названии есть слово human, то есть человек. Эйчар – то самое подразделение, которое прямо имеет дело непосредственно с людьми. Но если в других департаментах со схожей аббревиатурой, таких как PR (public relations*************), GR (government relations**************), IR (investor relations***************) relations – это отношения, то в HR буква «R» – это resources: ресурсы. Получается, что они играют роль какого-то человеческого завхоза, который присваивает табельные номера сотрудникам, как принтерам или шкафам, вместо того, чтобы реально помогать людям. И в этом, я считаю, главная проблема. Ценности и высокие слова – сами по себе, а люди – сами по себе.
************* - От англ. public relations – отношения с общественностью.
************** - От англ. government relations – связи с правительством.
*************** - От англ. investor relations – отношения с инвесторами.
Крабы на галерах
Получается, что модель, по которой должна функционировать вся кадровая карьерная система в большой корпорации – почти идеальна, но на практике это часто оказывается не так. К тому же каждый руководитель или даже сотрудник на своём уровне вносит в работу системы свои настройки, ориентируясь на личные мелкие цели. Если владелец бизнеса всегда старается нанять человека, имеющего больше опыта и более высокую квалификацию, чем имеет он сам, то руководитель отдела в компании может делать прямо наоборот.
В английском есть такая поговорка: отличники нанимают отличников. А хорошисты нанимают троечников. И в итоге команды, которые сформированы по первому принципу – супер-крутые, они разрывают корпоративные шаблоны и создают невероятные проекты, в то время как вторые просто монотонно функционируют.
Но парадокс заключается в том, что даже в этом случае корпорация продолжает двигаться вперёд. И чтобы двигаться с ней и внутри неё, надо развивать навык, который я называю «корпоративным ориентированием».
Я знаю пароль, я вижу ориентир
Первое, что надо сделать — обозначить карьерный вектор. Разобраться, как далеко вы хотите подняться по карьерной лестнице и что вас отделяет от этой позиции сегодня. Чем вы будете заниматься в итоге и чем вам придётся заниматься в процессе движения на желаемый уровень. И дальше начать по этому вектору двигаться.
Существует некая условная матрица, сколько лет тебе нужно находиться на должностях того или иного уровня. Есть специалист, есть менеджер, есть директор. Пару лет нужно проработать специалистом, чтобы набрать знания и опыт. Потом продвинуться на позицию руководителя среднего звена. Там еще 3-4 года на то, чтобы разобраться в том, как управлять людьми. Одна-две таких должности – и можно двигаться на пост директора. Этим маршрутом можно идти внутри одной компании, а можно – сменив несколько.
Важно понимать, что от тебя нужно на каждом этапе. Если ты специалист – ты занимаешься работой, если менеджер – занимаешься людьми, которые занимаются работой. Если директор – занимаешься людьми, которые занимаются людьми, которые занимаются работой. Чем выше ты поднимаешься, тем более важны не только твои знания и профессиональные умения, но и soft skills – умение воспринимать, анализировать, слушать, усваивать полученную информацию и доносить её до других. И, понимая это, ты начинаешь выстраивать правильные связи, находить ресурсы, разбираться в бюджетах, влезать в сложносочинённые проекты, и правильно себя в них проявлять.
Параллельно ты не забываешь рассказывать о своих действиях своему руководителю. Так и ему будет проще тебя поддерживать и понимать, как и кем он тебя заменит, когда ты уйдёшь на повышение. А если ты сам ему в этом поможешь, найдя подходящего кандидата на своё место – ещё больше улучшишь свои шансы.
И вот так, осознанно шагая по карьерной лестнице внутри компании, ты понимаешь, что уже отметил для себя тех людей, которые тебе интересны, и с ними ты развиваешь свой собственный бренд, они тебя знают и «имеют в виду».
Лично я считаю, что каждый амбициозный сотрудник должен стать своим собственным пиар-агентством: любой проект, который ты продвигаешь, ты должен освещать, делать заметным. Нужно активно искать любые возможности, которые ведут тебя к цели. Какие конференции у нас планируются? Какие активности? У нас есть внутренняя рассылка новостей, куда я могу поместить свой проект? Важно делиться своим опытом как внутри компании, так и вне её.
Внутри корпорации – сотни проектов, тысячи людей, руководство занято, ему некогда. Как сделать так, чтобы они обратили внимание именно на тебя, чтобы они поняли, сколько усилий ты потратил и какие перспективы?
Тебе надо подсветить свою работу, чтобы было понятно, что ты не просто так сидел на рабочем месте, что ты сделал гораздо больше, чем от тебя требовалось. Ты должен без хвастовства, но и без излишней скромности рассказывать об этом и показывать.
Работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать
В колхозе больше всех работала лошадь, но председателем она так и не стала. Работа в авральном режиме может помочь вовремя запустить проект или спасти сделку, но в итоге приведёт к переутомлению, эмоциональному выгоранию и даже к какой-нибудь болезни. Поэтому важно находить правильный баланс.
Многие коллеги мне завидовали, потому что у меня всегда было много свободного времени. И это не потому, что я мало работал. Я просто умел всегда правильно приоритизировать задачи и очень рано научился делегировать другим. Это ценный навык, который мало кто использует в полной мере.
Всё, что может быть делегировано, должно быть делегировано.
Мы отдаем типовые задачи другим, высвобождая время, чтобы заниматься более крупными и более важными. Потому что жизнь на работе и жизнь вне её – они равноценны. Человек, который убивается на работе, никому не нужен, так как он почти всегда неэффективен. Он, может быть, закроет сегодня больше задач, но даже в среднесрочной перспективе толку от него будет всё меньше.
Поэтому приоритезация, делегирование, гибкий график и пресловутый work life balance. Это залог успеха в крупной компании.
Выводы
Регулярно задавай себе вопросы: чего я хочу? Куда я иду и, главное, зачем? Как для меня выглядит успех? И только так у тебя появятся четкие цели.
На любой должности, какую бы ты ни занимал, рано или поздно возникнет вопрос: окей, я здесь достиг всего, что можно, а дальше что? На каждом этапе ты должен для себя определять, что вызывает отклик в твоей душе. Цели можно и нужно пересматривать, это нормально. Выбрал цель, определи, какие шаги к ней ведут. И корпоративная жизнь вполне для этого приспособлена, в ней даже есть такая общепринятая процедура, как ежегодная постановка целей. Мы делаем это для фирмы, а надо делать и для себя.
Ну и не забывать, что если ты потратил всю свою жизнь на работу, то должен уметь ответить на вопрос «А нахрена?» Неужели же просто для того, чтобы иметь возможность оплачивать ипотеку и есть сублимированные супчики? Неужели же это та жизнь, которую вы хотите прожить?
Работа в найме помимо серьёзных денег может приносить и удовольствие. Только для этого придётся научиться её правильно готовить. Больше полезных и важных текстов на моём телеграм-канале «Игра на повышение с Сергеем Черненко».
