Я — маркетолог, который помогает психологам продвигать себя и свои услуги. Свою историю знакомства с искусственным интеллектом я начала как многие — с вдохновения и надежд.
Нейросети казались волшебными помощниками, которые способны снять с плеч рутину, сэкономить время и дать простор для творчества. Я погружалась всё глубже, поглощая знания и открывая новые горизонты.
Но однажды ощутила, что бежать вслед за этой развивающейся индустрией стало просто невозможно. Она словно стремительный поток, который уносит далеко вперёд, а я — всего лишь пытаюсь не утонуть.
Многие из моих знакомых до сих пор не разобрались с базовыми инструментами. Всё ещё ищут ответы на простые вопросы о том, как правильно формулировать запросы — промпты. А тем временем 2025 год был триумфа ассистентов. И пока ты осознаем всю их полезность, разработчики выпустили нечто новое, полагая, что ассистенты — это уже пройденный этап.
Мы живём в эпоху, когда в один день можем обращаться к десятком нейросетей: они помогают нам создавать видео, писать тексты, выстраивать стратегии. Но вот парадокс — объём создаваемого ими контента превышает возможности его осмысления. Маркетологи не успевают его встроить в продажу и протестировать, а клиенты не успевают поглотить этот нескончаемый поток информации.
Перед нами обрушился вал стереотипных видео, шаблонных текстов, спешно собранных и выпущенных кое-как. И этот груз невозможно переварить в полном объёме. Вот почему снизились охваты — не потому что ваш текст плох, а потому что вокруг тонны контента, который просто невозможно осознать. Не потому что видео не понравилось, а потому что таких видео миллионы.
Вдумайтесь одна нейросеть по одному запросу может выдавать сразу несколько вариантов текста, написанных в разных стилях. И мы конечно можем выкладывать эти материалы в социальные сети с бешеной частотой — что для нас пустяк, для потребителя — непосильная ноша.
В своём опыте я перепробовала множество сервисов, училась на собственных ошибках, тратила время и силы, пытаясь настроить и приручить нейронки. Но постепенно стала понимать: я не хочу становиться ИИ-инженером. Моё призвание — помогать людям, быть маркетологом для психологов, а не сидеть за кодом и настройками.
И тогда я выбрала путь простоты — готовые ИИ-боты, которые не требуют долгого обучения, не забирают время, а сопровождают и облегчают работу. Ведь главное — не количество, а качество. Не гонка за миллионами публикаций, а искренность и человечность.
Технологии должны служить нам, а не становиться преградой на пути к любимому делу. И именно в этом — ключ к гармонии и успеху.
А как вы относитесь к использованию искусственного интеллекта в своей работе? Какие инструменты вам помогают, а что кажется сложным или лишним? Делитесь своим опытом и мыслями — давайте вместе учиться быть эффективными и сохранять душевность в профессии.
Согласитесь, сложно придумать более подходящее название для корпорации зла.
«Компания BlackRock начала свою деятельность в 1988, когда 8 человек сели в одной комнате и решили ставить интересы и потребности клиентов на первое место» (с) BlackRock.
Ну да. Мы и не сомневались.
Кто эти доброхоты? Эти филантропы? Эти излучатели добродетели?
Ларри Финк, Роберт С. Капито, Сюзан Вагнер, Барбара Новик, Бен Голуб, Ралья Шлостайн и Кит Андресон.
Я к этому BlackRock'у несколько раз пытался подступить. И всякий раз, когда начинаешь читать их SEC'овские формы, хочется кого-нибудь убить. Но о нём все пишут. А я что, рыжий что ли? Более чем уверен, ничего мы тут не накапаем. Но надо.
С историей становления компании можно ознакомиться в Википедии. Ну да чтобы не бегать туда-сюда, вкратце изложу. И нет, тут будет не пересказ Вики. Ну то есть не полностью.
В общем, часть тех 8-ми счастливчиков, а именно: Финк, Капито, Голуб и Новик, трудились в Первом Бостонском (The First Boston Corporation – инвестиционный банк). Там сия компания начинали раскрутку ипотечных ценных бумаг (которые потом рванули в 2008). Финк там возглавлял всякие полезные отделы, группы и департаменты. А потом в 1986 году его отдел просадил 100 миллионов американских денег из-за удачного прогноза Ларри.
«Ну, что ж, – сказал Финк, – Пора! Пора основать компанию, которая будет инвестировать деньги клиентов и комплексно управлять рисками»
И обратился к Питеру Питерсону из Blackstone Group за финансированием. Тот решил, что идея толковая, и вписался. Назвал это Blackstone Financial Management. И 50% доли взял себе (в Blackstone).
К 1992 доля Blackstone составляла 36%. Взяли название BlackRock. К концу года активы в управлении составляли 17 млрд $. В 1994 уже 53 млрд.
Другой старший из Блэкстоуна, гражданин Степан Шварцман, выразил несогласие с методами распределения Финка. Последний желал распределять доли в компании между новыми сотрудниками, дабы переманивать их из других банковских структур, а Степан такое не одобрял. В итоге решили, что дальше врозь. И Степан продал BlackRock. Ушёл он компании PNC Financial Services за 240 млн $. И Финк стал в BlackRock председателем правления и гендиром.
PNC Financial Services – банковская холдинговая компания из Питтсбурга.
1 октября 1999 БлэкРок становится публичной организацией, проведя IPO. К концу этого года под управлением было 165 млрд $.
В августе 2004 БлэкРок покупает State Street Research & Management за 325 млн $ денег и 50 млн акциями. Своими.
В общем, суть такова, что БлэкРок перманентно выкупает различные управляшки с их портфелями. Через это у них растут активы в управлении.
Дальше интересное. 29 сентября 2006 года компания Merrill Lynch передает в руки БлэкРок свой бизнес по управлению инвестициями – MLIM (Merrill Lynch's Investment Managers). В обмен на обыкновенные и неголосующие привилегированные акции БлэкРок. В результате сделки Merrill Lynch владела примерно 45,0% обыкновенных акций BlackRock в обращении и экономической долей примерно 49,3%. Далее наступает 2009 год. И в первый же день Bank of America покупает компанию Merrill Lynch. Ну не в том смысле, что проснулись такие и – а чего бы нам Меррилл Линч не купить – нет. Просто была завершена сделка, которая чуть ли не полгода длилась. Да и не в этом суть. Суть в том, что Меррилл Линч теперь принадлежит Банку оф Америку, а там как бы не совсем так, что вассал моего вассала не мой вассалл. Нихера.
В результате ряда транзакций к 1 июня 2011 года 13 562 878 привилегированных акций БлэкРока выкупаются у Меррилл Линча БлэкРоком. В результате ни Меррилл Линч, ни их аффилированные лица больше не владеют каким-либо существенным количеством голосующих или находящихся в обращении акций.
В общем, на 31 марта 2008 года основными акционерами БлэкРока были:
Merril Lynch – 44,54% (52 395 082 шт.) обыкновенных акций и 100% привилегированных акций серии А.
Это первая часть материала, который я разместил у себя на Sponsr и Boosty более года тому назад. Там еще 4 части, в которых я последовательно раскручиваю руководство и хозяев этой финансовой махины через их отчётности. Очень интересно. Поразительная вещь в себе. Вот вам ссылка на часть 2: Sponsr / Boosty. Ну и дальше там найдёте остальное. Проект у меня, как я говорил ранее, многогранный. В нём не только теория и практика финансовых вопросов, но и много познавательного из окружающего мира. Буду рад вашей подписке.
Сижу, никого не трогаю. Пишет знакомый предприниматель: — Слушай, контекст сейчас вообще не работает. Только деньги сливаю… — А что именно не работает? — Да всё. Клики есть, заявок нет.
— Скинь сайт. — Держи.
Отправляет ссылку. Открываю. Сначала белый экран. Потом логотип размером с девятиэтажку, на фоне ещё что‑то лениво подгружается.
— Он всегда так долго грузится? — Да недолго секунд 10–15 всего…. 20 – это прямо максимум
Я сразу представил с какой "радостью" пользователь загружает сайт, особенно через мобильный интернет, который работает через раз. Листаю дальше. Форма заявки на полэкрана: имя, фамилия, отчество, город, улица, откуда узнали, есть ли дети, любимый цвет и девичья фамилия бабушки.
— Зачем столько полей? — Ну как, нам же надо понять, серьёзный клиент или нет.
Спойлер: серьёзный клиент в этот момент уже заказывает у конкурента с кнопкой «Оставить телефон».
— Ладно, бог с ним, с сайтом. Как быстро вы звоните по заявкам? — Ну, когда как. — Это как? — Иногда через через пару часов. Иногда на следующий день.
— А скрипты у вас какие, кто составлял? — Нет у нас скриптов, но девочки общительные.
Я уже вижу картинку: человек оставил заявку в 10 утра, ему звонят в 4 вечера следующего дня с фразой: — Алё, вы заявку оставляли? Ну и чего хотите?
А потом в таблице появляется строчка: «Лид из Директа – 3000 рублей. Продаж нет. Контекст не работает».
— А как отслеживаете, кто купил, а кто нет? Могу глянуть ваши отчёты?
— У нас в Excel всё есть.
Присылают файл, в одном столбце «заявки с сайта», в другом «заявки с рекламы», в третьем «заявки с Директа» – и в каждом разные цифры. Слышит моё молчание, поясняет:
— Ну… мы примерно смотрим. Главное, что дорого.
И вот тут официально объявляется: «Контекст умер». Хотя по факту умерла логика работы с трафиком.
Прежде чем устраивать похороны Директу, лучше честно ответить себе на несколько вопросов:
Сайт грузится дольше, чем варится пельмень?
Форма заявки длиннее, чем ваш список дел на Новый год?
Клиенту непонятно за 5 секунд, чем вы вообще занимаетесь и почему он здесь?
Менеджер звонит тогда, когда клиент уже успел сменить работу и семейное положение?
В отчётах по лидам цифры живут своей жизнью, и у маркетинга, продаж и бухгалтерии они разные?
Если хотя бы на пару пунктов хочется сказать «ну да, есть такое», то, скорее всего, проблема не в том, что «контекст не работает», а в том, куда вы этот трафик приводите и что с ним дальше делаете.
Да, бывает, что контекстолог реально накосячил, и тогда ничего не работает вообще. Про это отдельно напишу, там своя боль. И да, стоимость лида сейчас выше, чем раньше, не для каждого бизнеса подходит, нужно считать. Но в большинстве случаев получается вывести этот канал “в плюс” для бизнеса.
В конце маленький дисклеймер: все совпадения с реальными людьми и бизнесами случайны. Но это не точно.
В 2005 году я продал свои первые гитары через форумы в интернете. За 19 лет нам удалось вырасти до 35 магазинов по всей стране. В статье расскажу как все началось, сколько приносит сегодня музыкальный магазин и что делает гендиректор, чтобы бизнес развивался.
От школьной рок-группы к своему музыкальному магазину
Музыкой я увлекался с детства, играл в школьной группе.
Группа называлась Saudis, песни можно послушать в Яндекс.Музыке
В середине нулевых дефицита не было, но некоторые вещи все равно достать было непросто. На музыкальном форуме я познакомился с американцем, он помог мне купить хорошую гитару в США за 300 долларов. У нас такая стоила тысячу.
Новость быстро разлетелась по друзьям и знакомым. Люди стали обращаться за помощью в покупке инструмента. Стало ясно: на этом нужно сделать бизнес.
Сначала продавал гитары через объявления на музыкальных форумах как частное лицо. Поставлял их мне тот же знакомый.
В 2005-м сделал первый сайт на 10 товаров. В 2009 открыл сервис покупок за рубежом Shopozz.ru. Допустим, вам нужно купить что-то в зарубежном магазине и оплатить российской картой. Вы платите в сервисе, мы выкупаем ваш заказ и доставляем в страну.
Ввозим так товарку из Америки, Европы и ОАЭ. Сначала у сервиса был большой успех, потому что по тем временам это было в новинку. Потом в нише появились сильные конкуренты. Но мы продолжаем так работать, даем возможность клиентам покупать товары в иностранных магазинах.
Shopozz в 2014 году.
Первый офлайн-магазин открыл в 2009 году. Это было помещение 17м² в самарском ТЦ «Мелодия». Накопил 250 тысяч, 500 тысяч взял в кредит. На ремонт потратили 150 тысяч. Аренда — 60 тыс. в месяц.
Оформил ИП, первым сотрудником стал мой друг
Магазин сразу начал приносить деньги: в первый месяц вышли в плюс на 50 тыс руб. Дальше развивался на доходы от продаж. Через год переехали в большое помещение в центре города, где развиваемся по сей день.
Сколько стоит и сколько зарабатывает музыкальный магазин
Сегодня у нас 35 магазинов в 34 городах страны и более 100 сотрудников.
Магазин SKIFMUSIC
Чтобы открыть новый магазин, нужны инвестиции. Для простоты приведу пример для города с населением до 1 млн человек:
Без стоимости аренды и закупки товара. Суммы немного округлил для простоты.
Нам понадобится помещение 50-100 квадратов на первом или цокольном этаже. Стараемся выбирать помещения с витринными окнами. По цене аренды ориентируемся на средние значения по городу, но не дороже 1000р/м2.
В магазинах работают менеджеры по продажам и мастера.
Зарплатный фонд магазина в городе до 1 млн населения за 1 месяц.
Менеджеров по продажам мы называем музыкальными экспертами. Это активные люди, у них есть базовые знания в музыкальных инструментах. Обучаем ребят по продуктам и продажам.
Вторая позиция это гитарный мастер. Человек, который починит и настроит ваш инструмент в мастерской. Мастера к нам приходят уже опытные.
Успешный магазин сети SKIFMUSIC приносит примерно 0.5 млн чистой прибыли в месяц за первый год работы, дальше больше.
Экономика магазина за месяц в городе до 1 млн населения.
Интернет-магазин
Гипермаркет на 150000 товаров. Третий в индустрии по посещаемости сайт после «Музторг» и Pop-Music.
Маркетплейсы
На маркетплейсах у нас бюджетные товары с высокой маржинальностью. Дорогой товар могут повредить или потерять. За дорогим инструментом человек не пойдет на маркетплейс, потому что там нет экспертизы. Высокая маржинальность нужна, чтобы после уплаты всех комиссий оставалась еще какая-то прибыль.
55% продаж приносит онлайн, 45% оффлайн
У нас 35 магазинов в 34 городах, интернет-магазин и маркетплейсы. Чем больше точек, тем сложнее понимать, где какой товар лежит. Своя IT-разработка связывает все каналы продаж.
25 миллионов в год
Тратим на развитие IT-инфраструктуры
Складской учёт пытались реализовать сами, не получилось. Используем МойСклад — интегрировали в нашу систему. Видим остатки по всем магазинам. Когда товар заканчивается в одном городе, проверяем наличие в другом. Формируем заказы поставщикам на пополнение.
Когда компания становится большой, разделить обязанности становится трудно. Я гендиректор, у меня всего 3 основные задачи:
определять долгосрочную стратегию — куда идем?
управлять ресурсами — как идем?
управлять командой топ-менеджеров — с кем идем?
Расскажу чуть подробнее, чем я занимаюсь.
Что я как гендиректор делаю, чтобы бизнес рос
Определяю стратегию
До прошлого года мы были дилером. То есть закупали товар у крупных поставщиков и продавали через розничную сеть. Потом усилились санкции, компании потеряли возможность легально продавать нам свой товар и прервали поставки. Стали думать, что с этим делать.
Во-первых, увеличили долю азиатских поставщиков. Было 60%, стало 70-80%.
Во-вторых, организовали контрактное производство в Китае. Для этого разработали собственные торговые марки и заключили контракты на их производство с китайскими заводами. Подробно рассказывал об этом здесь.
Теперь мы меньше зависим от западных поставок, лучше контролируем рынок и цены. Продолжаем закупать у крупных поставщиков и производим свои инструменты.
Это пример стратегического решения, которое сильно влияет на всю компанию. Вообще стратегию условно можно разделить на глобальную стратегию и план на год.
Моя задача — описать будущее компании. Я ставлю глобальную цель. Думаю о том, что будет с компанией через 3-5 лет.
Например, сегодня у нас:
35 магазинов, вторая сеть в стране
Цель на ближайшие пять лет:
172 магазина, первая сеть в стране и вторая в мире
Правда хотим стать первой музыкальной сетью в России. Это амбициозная цель, но реальная. Если ставить фантастические цели, то команда просто в них не поверит. Стараемся держать баланс между амбициями и реальность.
Но как сделать так, чтобы вся сеть способствовала цели, которую я поставил? Для этого мы используем методику objectives and key results или OKR. По-русски звучит как «цели и ключевые результаты». Работает это так.
Сначала ставим амбициозную цель. Амбициозную в том плане, чтобы для ее достижения нужно было что-то сильно улучшить в работе. Например, увеличить долю компании на рынке в 2 раза — хорошая цель, подходит. А поднять продажи на 5% — нет.
Потом выбираем ключевые результаты, по которым будем определять насколько достигли цели. Это цели поменьше, промежуточные. Главное, чтобы их можно было измерить в цифрах.
Например:
Затем оцениваем насколько получилось выполнить цель: 10%, 20%, 50%. В OKR достижение цели на 70% считается хорошим результатом.
Составляете так список целей:
Теперь понятно что нужно сделать и как оценивать результат. По каждой цели потом записываем прогресс в таблицу. Определять так можно разные цели: для компании целиком, для отдела, для себя.
Вместе с командой ставим цели на год
Когда уже есть цель на 3-5 лет, компания планирует свою работу на год. Это происходит на стратегической сессии в январе. Это офлайн мероприятие, где мы отчитываемся о результатах за прошлый год и ставим цели на новый.
Я предоставляю отчет о работе компании за год. Топ-менеджеры отчитываются о результатах своей работы.
Затем я делаю базовые предложения на год. Например:
Повысить выручку на 20%
Снизить операционные расходы на 5%
Дальше мы вместе оцениваем цели, риски, наши возможности и недостатки.
На год ставим одну основную цель, которая должна помочь достичь глобальной цели на ближайшие годы. Это может быть достижение оборотов, прибыли, открытие новых точек. Например:
Увеличить количество магазинов сети вдвое за год
Глобальная цель
На сессии каждый топ-менеджер пытается понять, что он может сделать, чтобы компания достигла цели. Он ставит себе задачи сам. Вместе на сессии мы их обсуждаем и корректируем.
Каждый топ-менеджер выходит со стратегической сессии с персональной картой целей и задач. Дальше только выполнять.
Слежу за прогрессом
Отчетные встречи проходят раз в месяц в Zoom. Длятся 2-3 часа. Дата фиксированная: каждый первый четверг месяца. Все в курсе даты и времени. За день до ОКР топы предоставляют промежуточные цифры результатов по своим задачам.
Встреча проходит так:
Каждый топ-менеджер выступает с 5-минутным докладом по самым важным и волнующим его вещам в отделе. Далее время на вопросы и обсуждения. Регламент: до 15 минут на человека. Но порой идут бурные обсуждения важных вопросов, выдержать время не всегда получается.
Синхронизация работы команды
Главная цель этих собраний
ОКР — это отличный способ коммуникации между отделами. Благодаря этим встречам каждый понимает, чем заняты другие отделы, какие в компании сейчас внедряем процессы и технологии.
Управляю ресурсами
Одна из главных моих рабочих задач. Ресурсы бывают разные: деньги, время и социальный капитал.
Деньги
Я ищу инвесторов. Для запуска проектов вроде СТМ нужны десятки миллионов рублей. Их можно получить через инвестиции от физлиц или компаний, либо банковские кредиты.
Банки сейчас неохотно кредитуют предпринимателей из-за высоких рисков. Ставки для бизнеса достигают 30-35% годовых. При таких условиях работать невыгодно. Эту проблему мы решаем через привлечение инвесторов в нашу партнерскую сеть.
Время / планирование
У меня много рабочих задач. Чтобы активно работать и все успевать, нужно хорошо себя чувствовать. В этом году я запустил для себя так называемую систему «Борис 3.0», в которую включил 3 основных компонента: питание, спорт, сон.
Связь с планированием прямая:
8-9 часов мне требуется на здоровый сон
3-5 раз в день нужно поесть
4-5 тренировок полноценных в неделю
Это база, которая определяет личную эффективность.
Когда пишу себе расписание, сначала расставляю в календарь эти базовые вещи. Потом вписываю все необходимые встречи/зумы. Получается расписание на каждый день, оно состоит из конкретных задач:
Распределяю свое время между разными видами деятельности: встречи, совещания, документы.
Когда нет возможности для голосового разговора, я готов отвечать на вопросы в чате. Это позволяет мне эффективно управлять временем и оставаться на связи. Так как у нас много удаленных сотрудников, все к этому привыкли и нормально работает.
Социальный капитал
Это полезные связи и репутация. Люди, которые вас знают и готовы помочь советом, ресурсом или рекомендацией. Это позволяет решать вопросы быстрее.
Например, нам нужно пригласить музыканта для съемки на youtube канал. С помощью знакомств я напрямую выхожу на концертного директора и быстро договариваюсь по условиям напрямую.
Социальный капитал также помогает находить сотрудников, партнеров и инвесторов.
Чтобы такой капитал нарастить, я участвую в бизнес-клубах. Это такие клубы по интересам, где интерес участников — делать бизнес. Клубы организуют нетворкинг встречи, мастер-классы, закрытые вечеринки. Предприниматели там общаются, обмениваются опытом, делятся инсайдами.
Бизнес-клуб помогает расширить круг знакомств и наработать репутацию среди других предпринимателей.
Я состою в клубе "Атланты" уже третий год.
Участвую в найме топ-менеджеров
Команду управленцев я собираю сам. Выглядит это так:
Сначала HR создает профиль кандидата. Затем ищет и проводит первичный отбор по телефону. Заполняет таблицу с базовой информацией:
Я ее просматриваю, выбираю кандидатов для собеседования. Затем назначаем созвон в Zoom на 30 минут: я, HR и кандидат.
Успешные претенденты проходят 2-3 месяца испытательного срока. От топ-менеджеров мы ждем опыт и знания в конкретной области, коммуникабельность, умение работать с поколением Z.
Я занимаюсь предпринимательством 19 лет. За это время научился быстро оценивать людей, но ошибки все равно случаются. Бывают кандидаты, которые на собеседовании проявляют себя хорошо, красиво говорят. Но потом не показывают результатов. Трудно оценить реальные навыки за короткое время.
Для этого испытательный срок. Мы оцениваем сотрудника, какой он человек и хорошо ли работает. Сотрудник оценивает компанию, комфортно ли ему работать с нами.
Сбор эффективной команды может занять до 3 лет
Не стоит переживать, если не получается сделать это быстро.
Сейчас вопрос команды стоит остро. У нас дефицит кадров и рост зарплат. Ищем способы справиться с этой ситуацией. Это один из главных вызовов для нашего бизнеса сейчас.
Выводы
Ставьте амбициозные, но реалистичные долгосрочные цели для вашего бизнеса. Планируйте на 3-5 лет вперед.
Пользуйтесь OKR. Так вы сможете эффективно ставить и отслеживать цели на всех уровнях компании.
Проводите регулярные стратегические сессии и ежемесячные отчетные встречи для синхронизации работы команды.
Диверсифицируйте источники поставок. Если есть возможность, создавайте собственные торговые марки. Это снизит зависимость от поставщиков.
Заботьтесь о личной эффективности. Соблюдайте баланс между работой, отдыхом и здоровым образом жизни.
Развивайте социальный капитал через участие в бизнес-клубах и нетворкинг-мероприятиях.
Инвестируйте в автоматизацию процессов, в долгосрочной перспективе это окупается.
ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана для блога МойСклад на основе интервью с основателем сети музыкальных магазинов SKIFMUSIC Борисом Колесниковым.
Титры
Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.
Реклама ООО «Логнекс». ИНН: 7736570901. Erid: 2SDnjbydUkX
Под вечер пятницы радуюсь как ребенок 😄. У меня была небольшая строчка затрат, связанная с проектированием домов. В процессе работы с проектами мы наработали довольно хорошую когорту проектировщиков, которые позволяют недорого выполнять архитектурные проекты домов и выдавать довольно хорошие комплекты чертежей по каркасным, газобетонным и брусовым домам.
Проблема в этой цепочке была в том, что по новым требованиям банка Дом РФ размещение на портале СтройДомРФ требовало еще и большого внимания к рендерам. По рендерам нельзя было отойти от деталей, в рендерах нужно было выполнить, например, сопряжение плоскостей в кровле, примыкание стен и так далее. То есть в проектах находили очень детальные замечания, связанные с технической частью и порядком формирования конструктивных решений. Именно в рендерах.
Поэтому рендерить приходилось отдельным инструментом, и этот инструмент стоил, грубо говоря, от 5 до 10 тысяч за комплект чертежей с рендерами.
Сегодня днем я нашел для себя очень простой и интересный инструмент, который позволяет мне экономить по 5 тысяч с каждого проекта просто за формирование реалистичных рендеров. Я в восторге 😍. Я в восторге и теперь и теперь у меня есть еще один способ использования нейросетей именно в строительной практике.
Кстати, вот примеры готовых рендеров, без травки - это как было. Я специально не заморачивался, сделал их максимально простыми и не усложнял реалистичность. Вот так выглядит сэкономленных 5 тысяч рублей 💰.
Особенно заряженная, с вкусами привкусами, преисполненная вообщем. Я иногда сам ведусь, когда хочу, но это самый заурядный и долгоиграющий маркетинговый высер на котором можно зарабатывать почти вечно.
