Бизнес

И так, какие есть нечестные методы снижения себестоимости на производстве? Я пишу из чистой фантазии, прошу ко мне не применять и не думать, что кто-то так делает в этом мире. Не рекомендую ими пользоваться, да и многие это знают. В общем их немного:

1. Одно из самых простых, использовать более дешевое сырье или вторичные материалы, а писать что изготовлено только из качественного. При этом иметь несколько брендов продукции. Если один косякнул, бренд свернули и работаешь на другом, один еще запускаешь.

2. Кидалово сотрудников на зарплату. И сам это порой проходил (не получал по полгода денег), когда не платят зарплату (о той что не принято говорить вслух) по 1-2-3-месяцев. А владелец кладет на депозит в банк и крутит. Либо еще пример,  нанимал владелец сотрудников из провинции/Средней Азии с общагой и кормежкой на низкосортный труд...работает такой люд, их кормят обещаниями...в первый месяц пятеру дадут, еще месяц пятеру, а потом долг прощают и за забор выкидывают. А поработал ты 1-3 месяца за пятнашку. В стройке особенной распространено. Это хорошо, если паспорт не отнимут, год бесплатно проработаешь. Вроде кажется мелочью кому-то, но когда на 20 челах миллион в месяц экономия... то это не плохо.

3. Уход от налогов. У нас в стране это вообще любят. С каждым годом тяжелее становится, государство гайки закручивает. Но те кто про налоги знает все, крутит и сейчас. Тем более 20% на дороге не валяется. Особенно хорошо тем кто по давальческой схеме работает. Там вообще прикольно.

4.  KPI. Да-да! Смотря как им вертеть. С начальника отдела владелец может потребовать план, чтобы не доплатить 10-20-30% от зарплаты сотрудникам. План на депремирование и штрафы. Сказали не доплатить миллион в месяц и сидишь раскидываешь, кого штрафовать и недоплачивать и обосновать. Видел такое.

5. По Закону у нас обед час. Завел свою столовую и там больше 20 минут нельзя обедать. 40 минут человек нехотя, но работает- считай бесплатно. А если таких 200 человек? Прикинули? А теперь запрет на курение на территории, всего-то сделал курилку за территорией, а без пропуска не выйти. Еще экономия по часу в день с сотрудника, чтобы он работал. Запретил телефоны, музыку, в туалет по магниту...человеку не остается только как работать. У человека служебный телефон, тоже всегда на связи. Вариантов масса. Главное вбивать в голову, что сотрудник всегда должен и обязан.

6. Последний платеж за оборудование не платить. Тут зависит от профессионализма закупщика, инженера и юриста. Там поставщик еще может и должен остаться по самые гланды. Бывало купит оборудование компания, потом не принимает, а работает на нем год или два. Потом подает в суд на поставщика на возврат миллиона евро. Знаю одну компанию,  так делает. И ремонт не надо делать. И бабки вернут.

7. Грамотный договор с клиентом, что у него меньше прав. Если товар плохой, то клиент сам еще заплатит, чтобы не было скандала. Видел случаи, когда клиенты платили деньги продавцу, чтобы никто не знал, что он использовал в том или ином проекте. Так как  могли от этого потерять больше. Репутация иногда была дороже.

8. Гранты на помощь от государства. Тут вообще раздолье. Имея связи где надо, владелец получал грант 5-150 миллионов или пару миллиардов на инновации, где их нет. Главное нанять людей, которые правильно оформят отчетность. Но тут можно и попасть за махинации.  Инновации разные бывают, но  бумажки подбиты как надо. Там продукция выпускается только для вида, спустя некоторое время контора закрывается. Там людей даже нанимают не за знания и опыт, а чтобы под описание гранта попадал. Каких инноваций не нагляделся...

9. Подделка продукции конкурентов. Изготовил море бракованной продукции, сделанной под конкурентов. Поставил через левые каналы сбыта. И только отслеживай где рванул брак, на каком объекте. Только не говорите, что такого не бывает. Еще как бывает! Пока разберешься, а часть рынка отъели. И доказывай, что не идиот.

10. Давать бонусы закупщикам клиента. Это вообще мелочи. Каким иногда идиотом выглядишь, когда спрашиваешь, почему менеджерам такие охеренные бонусы в бюджете, а это совсем другое. Тут можно и за 3-4 цены продать, человек за бонус купит, никто не проверит.

11. Давление на сотрудников конкурентов через разные структуры. Сотрудник хуже работает, себестоимость выше. Это трудно сделать грамотно, но возможно. Можно парализовать через структуры и саму компанию, на какое-то время. Это повышает издержки у конкурентов.  Но можно получить в ответку. Проще если как бы это делает несчастный обиженный человек, не аффилированный с компанией плательщиком.

13. Ну самое простое, ударить по репутации компании. Потребитель отвернется от этого производителя, а у того склады затарены, сроки, кредиты. И такое бывает. Скажет какую нибудь херню случайно сотрудник компании, а об этом конкуренты раструбят потребителю...и писец. Но это очень сложно. Хотя если снять грамотный ролик в ютубе и выложить, проплатить просмотры, то возможно...

В общем, разыгралась фантазия у автора. Пойду спать. Не верьте ни слову!)))

Отрывок из"Записок бизнес-брокера

Несколько лет спустя я столкнулся с похожей ситуацией. Проблемы семейного бизнеса, достигшего почти миллиардного оборота, тоже могут быть описаны фразой "шерше ля фам". В подробности клиент меня не посвящал, но суть в том, что у одного из партнёров была половина бизнеса, а второй по каким-то причинам уступил 25% жене. Вроде бы паритет сохранился, но по ключевым моментам супруга отдаёт свой голос в пользу друга… И друг становится бывшим, и разногласия перерастают в проблемы. Дело в том, что предприниматели много лет отдали созданию бизнеса по производству смазочным материалов. В итоге довольно большой (10 000 кв. м) завод в Подмосковье, оснащённый по последнему слову техники, стал генерировать солидный доход. Самым успешным стал год, когда компания буквально "провернула" крупную сделку по поставке военному ведомству моторных и трансмиссионных масел за "откат". Борис (так звали моего клиента),был против откатов в принципе и воспротивился продолжению порочной практики. В ответ бывший друг стал немного "подгребать" денежные потоки под себя и завёл сомнительные с точки зрения партнёрского бизнеса связи в одной из крупных нефтяных компаний. И тогда Борис решил продать свою долю.

Клиент немного меня озадачил: поиск покупателя на долю он планировал провести без согласия партнёра, а потом поставить его перед фактом. "Когда покупатель будет найден, он вынужден будет отказаться от приоритетного права покупки моей доли, поскольку не имеет столько денег"– рассуждал Борис. Однако судьба распорядилась иначе. Оценив стоимость доли в несколько сот миллионов рублей, я столкнулся с таким понятием, как ограниченная ликвидность. Из четырёх групп потенциальных покупателей (стратегические, отраслевые, квалифицированные, финансовые) целевую аудиторию я видел в крупных игроках рынка добычи и переработки нефти. Как оказалось, практически весь "крупняк" либо не имел потребностей в дополнительных мощностях, либо уже строил их. Кроме того, терпеть рядом какого-то очкарика-Бориса никто не хотел. Та же проблема возникала, когда я предлагал завод лично вице-президентам крупных нефтяных компаний. Было несколько обращений от зарубежных инвесторов и богатых частных лиц. Но всё без толку.

Борис тоже не сидел сложа руки. По прошествии четырёх-пяти месяцев экспозиции он сообщил, что почти уговорил своего партнёра продать компанию целиком. "Поздно" – подумал я. Допущен фальстарт, и исправить ситуацию будет трудно. Прошло ещё несколько месяцев, и, как иногда бывает, судьба подарила шанс. Ко мне обратилось руководитель российского представительства американской химической компании, специализирующейся на разработке и производстве присадок и катализаторов для моторных масел. Причём он обратился за услугой по поиску химического производства, не зная, что в моём багаже было именно то, что нужно. Узнав об этом предложении, потенциальный покупатель даже обрадовался.

В конце первичного посещения и осмотра завода Александр – так звали мою последнюю надежду – завёл обстоятельный разговор с Борисом (его партнёр не удосужился присутствовать). "Мы пришли на российский рынок год назад, наметили около 100 объектов, интересных для инвестирования, и всем разослали предложение по почте. Вам тоже посылали, я проверял" – сказал Александр. Немного смутившись, Борис ответил что-то вроде "Наверное, секретарь выбросила его в корзину, не читая. Мало ли что приходит". К сожалению, такое отношение секретарей и не только стало у нас нормой деловой жизни.

После этого начали происходить странные вещи. Вместо того, чтобы подготовить свежие данные по запросу Александра, мой клиент пропал на два месяца, потом очень неохотно шёл на контакт. Головной офис покупателя в Детройте почти три месяца рассматривал финансовые данные и наконец сделал официальное предложение о покупке. Их устроила цена, равная 8 годовым значениям EBITDA, или почти 30 млн. долларов. Причём инвестор покупал бизнес целиком и сохранял бренд. Борис воспринял известие без особой радости и пообещал обсудить этот вопрос с партнёром. Месяц ушёл на то, чтобы вытащить продавца на встречу с покупателем для обсуждения предварительного договора. Борис выглядел не совсем бодро .Оказалось, что партнёр за его спиной договорился о продаже с уже упоминавшейся нефтяной компаний. Причём продавался только имущественный комплекс, без сохранения бренда и за меньшие деньги. Хоть я и знал, что разговоры о таком варианте продажи велись давно, моему разочарованию не было предела.

Компания перешла в состав активов нефтяного холдинга. С Борисом мне довелось пообщаться через несколько лет. Подробности той сделки на разглашаются, но по его раздражённому тону понятно, что партнёр всё-таки его "кинул", заплатив значительно меньше положенной половины. А может, и вовсе был рейдерский захват.

Отрывок из "Записок бизнес-брокера"

Как известно, основным источником финансирования малого бизнеса на начальном этапе служат вовсе на банки, а участники так называемой "группы 3Д" – друзья, домашние и дураки. Неудивительно, что и среди учредителей "семейных" компаний числятся не только близкие родственники, но и бывшие коллеги, сослуживцы и однокурсники. Причём далеко не всегда они занимают руководящие должности или принимают активное участие в бизнесе. Наиболее распространённая, но и потенциально взрывоопасная ситуация, когда два партнёра участвуют в капитале компании поровну. В жизни мало чего может случится, и бизнес попадёт в патовую ситуацию.

В первой половине нулевых годов именно мебельная промышленность выступила флагманом роста и за несколько лет практически вытеснила зарубежных производителей в нижнем и среднем ценовых сегментах. Мой очередной клиент принял в этом непосредственное участие. С помощью равноправного партнёра и административного ресурса было создано современное производство кухонь среднего ценового сегмента, которое успешно развивалось. В отличие от бизнеса, личные отношения товарищей не прошли испытания временем. Подробности случившегося мне неизвестны, но с некоторого времени партнёры перестали общаться даже по вопросам ведения бизнеса. Дошло до того, что сгорел ангар на одном из рынков, где размещался выставочный зал. Для смягчения ситуации каждый из них выделил 2% из своей пятидесятипроцентной доли немолодой суровой даме по имени Валентина Николаевна, директору одного из магазинов, торгующей продукцией компании. Теперь, чтобы "продавить" нужное решение, нужно было склонить эту суровую даму на свою сторону.

Валентина Николаевна и обратилась ко мне за помощью. Дело в том, что один из партнёров предложил продать свою долю третьему лицу, и таким образом разрешить конфликт. У неё была доверенность на представление интересов этого партнёра, который не принимал участия в деятельности компании. Второй участник по имени Анатолий вынужден был согласиться. Как я понял, Валентина Николаевна уже была завербована желающим продать долю партнёром. Анатолий находился в немного дурацком положении: дело шло неплохо, другая сторона не была заинтересована в том, чтобы вставлять палки в колёса, иначе не получишь достойную цену. С другой стороны, хочется, чтобы заклятый друг не получил ничего. Да и где гарантия, что с покупателем доли сложатся нормальные отношения. Существовала опасность того, что Анатолий начнёт утаивать часть выручки, занижать прибыль и выводить деньги. Но суровая дама не позволяла этого делать, взяв учёт и контроль в свои руки. Невольно и я оказался на её стороне как лицо, заинтересованное в получении реальной информации для оценки стоимости доли. Дело продвигалось споро: Валентина Николаевна проштудировала учебник по оценке бизнеса и "проела" мне все мозги, выжимая максимально возможную сумму.

Справедливости ради надо заметить, что с самого начала я не верил в успех сделки: внутренние проблемы от потенциального покупателя не утаишь. А если потом бизнес развалится, легко превратиться в виновника всех бед. Поэтому всем обратившимся я рассказывал о сложных взаимоотношениях между партнёрами. Но это не останавливало привыкших к риску предпринимателей – соблазн стать владельцем доли в успешном и перспективном бизнеса был велик. Самым рисковым оказался молодой человек по имени Пётр, имевший серьёзные амбиции, но не имевший достаточно средств для покупки доли. С энтузиазмом он принялся за согласование предварительного договора. Как и следовало ожидать, Валентина Николаевна и здесь приложила немало усилий, чтобы выторговать выгодные условия для своего доверителя. На просьбу Петра организовать встречу с участием всех учредителей компании она нервно ответила: "Вы что, хотите устроить мордобой в переговорной?"

Отступление: в другой сделке, состоявшейся двумя годами позже, мне удалось предотвратить начавшийся было с кидания тяжеленного степлера мордобой. Об этом обязательно расскажу.

На душе у меня было неспокойно: ситуация изначально была довольно хрупкой. Дело в том, что большую часть необходимых средств Анатолий планировал взять у подруги, с которой недавно познакомился на горнолыжном курорте. Взамен ей было обещана доля в бизнесе. Риск возникновения очередной неприятной ситуации или вообще развала бизнеса был велик, и я принял решение никоим образом не способствовать принятию Петром окончательного решения после процедуры проверки. Пусть сам всё взвесит и обдумает, и сам потом отвечает. К счастью, подошло время отпуска. Отбывая в тёплые края, я передал проект на попечительство юриста нашей компании. Сделка состоялась. Отследить дальнейшие взаимоотношения между новыми партнёрами не удалось. С бизнесом всё в порядке – живёт и здравствует. Наверное, я перестраховался.

Отступление: тогдашнее законодательство никак не регулировало ситуацию "50/50", предлагая предпринимателям самим решать, кто из них круче. С недавних пор стараниями руководителей акселератора ФРИИ действуют новые положения в законодательстве, значительно облегчившие проведение сделок покупки бизнеса и инвестирования в стартапы. В частности, у компании может быть два и более директоров, а реальное распределение долей и голосов прописывается в корпоративном договоре, имеющем приоритет над уставом.

Окончание следует

Часть 1 - немного о выборе места https://pikabu.ru/story/nemnogo_o_farmatsevticheskoy_roznits...

Я пропустил (на несколько часов) все свои же дедлайны, но, тем не менее, продолжаю.

Вместе с выбором места, о котором я уже писал, вы должны выбрать модель вашего бизнеса. Как я уже говорил, неправильный выбор модели может убить работу даже в отличном месте, поэтому подходить к этому вопросу следует крайне тщательно. Для начала определимся с терминологией: под словом модель я понимаю совокупность ценовой и ассортиментной политик, программы лояльности и системы мотивации сотрудников. То есть, что мы продаём, с какой наценкой, кому даём скидки и что заставляем делать сотрудников. Описать все четыре критерия в рамках одного поста задача совсем неподъёмная, поэтому четвёртый вынесу отдельно. Все модели буду делить в первую очередь по ценовому признаку, привязывая оставшиеся два параметра к нему

Разделим всё множество аптек крупными мазками на 3 категории - дисконты, средние цены и высокие цены. Сразу отмечу, что первый и третий варианты очень сложные и для первого раза я их категорически не рекомендую, поэтому опишу их более кратко чем второй.

Итак, дисконты. Под ними понимаем аптеки со средней наценкой в пределах 15%. На всякий случай, напомню, что наценка считается от закупочной цены, поэтому если ваша средняя реализованная наценка равна 15%, ваша операционная прибыль составляет 15/115*100% ~ 13% от оборота. Чтобы выжить с таким уровнем наценки вам нужно много чеков. В среднем в Москве грамотно открытый дисконт выходит на безубыточность (!) при среднедневных оборотах от 150К, в регионах нужно смотреть по аренде, но сомневаюсь, что число будет меньше 100. Учитывая, что средний чек (в Москве) в этой ценовой категории составляет порядка 750 р., это, как несложно посчитать, около 200 чеков за смену. Как вы понимаете, такое количество чеков возможно только "на трафике", причём, скорее всего, возле низкоспецифической точки притяжения (см. предыдущий пост). А там сразу всплывают все проблемы, связанные с такими точками, в первую очередь (очень) дорогая аренда и (очень) высокая конкуренция. При этом, для того чтобы выйти хотя бы на эти обороты вам потребуется заложить в аптеку очень широкий ассортимент, в том числе редких дорогих препаратов, выйти на справочные системы города, мониторить цены (в справках как в яндексе - если ты не в первой пятёрке по ценам в городе/районе, считай, что тебя нет на справке), мониторить закупки, выбивать скидки у поставщиков за объёмы и молиться чтобы очередной сетевик не открылся ближе к точке, чем вы. Кроме того, в рамках дисконта необходимо работать с предзаказом, причём так, чтобы клиент имел возможность получить информацию о возможности заказа и ориентировочной цене препарата весь рабочий день, а не только в то время, когда заведующая на месте (нужно обучать работе с заказом фармацевтов, либо ставить информационные киоски). Очень нервно, на самом деле, и требует серьёзных компетенций от специалистов, которые отвечают за ассортимент и цены (о персонале расскажу позже, но сейчас отмечу, что людей с такими компетенциями на рынке практически нет).

Что касается скидок/программ лояльности в дисконтах. Эта тема для отдельного поста, сейчас расскажу максимально сжато. Все скидки можно условно разделить по двум критериям - по охвату ассортимента ("на всё" или на группу товаров) и по степени контроля (контролируемые и неконтролируемые). С первым критерием, думаю, и так понятно, разберём второй. Контролируемые скидки - это те, о которых точно известно кто именно получил скидку, то есть, сделанные по идентификатору (обычно по карте, у которой есть свой номер), к которому привязаны данные о покупателе и по которому может вестись статистика покупок. Неконтролируемые - те, которые даются "просто так": по социальной карте, пенсионному свидетельству, флаеру, всем подряд и т.д. Сразу скажу, что в аптеках для любой модели предпочтителен первый вариант. Применительно к дисконту неконтролируемые скидки "на всё" могут добить бизнес просто из-за и без того низкой наценки. Допустим, вы решили привлечь пенсионеров и давать скидку в 3% (меньше бессмысленно) по пенсионному свидетельству. Насколько уменьшиться ваша прибыль при наценке в 15%? 3/13*100% ~23%. Почти на четверть. При этом предположить, что вы от этого получите какой-нибудь плюс будет крайне оптимистично - те покупатели, которые просто проходили мимо вас купили бы и без скидки, те, которые ищут вас по справочной, раз они вас нашли, опять же готовы на покупку без скидки, вероятность того, что кто-нибудь из них зайдёт к вам повторно не слишком высокая: точка-то низкоспецифичская. Поэтому от скидок по такой схеме рекомендую отказываться сразу же. При открытии могут прокатить скидки по флаеру, хотя я советую вместо скидок дарить посетителю что-нибудь приятное/нужное (аскорбинку, таблетницу с вашим телефоном и т.д.). С большим скрипом могут проходить неконтролируемые скидки на какую-нибудь группу товаров, что-то в духе "товара дня". Однако проведение акций такого типа в дисконтах весьма затруднено за счёт перегрузки сотрудников - поток посетителей большой, в зале очереди, регулярно всплывают конфликтные ситуации, поэтому рассчитывать на то, что ваши сотрудники смогут хоть до кого-то донести информацию о выгодном предложении (даже если оно реально выгодное) излишне оптимистично. В общем, неконтролируемые скидки в дисконтах - это сложно и чаще всего не оправдано.

Что касается скидок контролируемых, их в дисконтах давать можно, только осторожно. Как и в случае неконтролируемых давать скидку "на всё" следует очень осторожно и желательно баллами, это даёт хоть какую-то гарантию, что покупатель к вам вернётся. Что касается скидок на группы, то здесь уже возможен больший простор для работы, т.к. наличие у покупателя вашей карты предполагает его согласие на информирование (письменного согласия, заметьте, это нужно продумать ещё на этапе выдачи карты). То есть, доносить до покупателя информацию о ваших крайне выгодных предложениях будет не фармацевт, а рассылка, что повышает вероятность того, что клиент об этом предложении хотя бы узнает. Но и эта схема в дисконтах работает тяжело. Поэтому, если сомневаетесь в компетенциях своего маркетолога (который у вас конечно же есть)), то просто не лезьте, дисконты ошибок не прощают.

Подытожим:

Цены - низкие (наценка менее 15%)

Ассортимент - максимально широкий в плане препаратов/БАДов и мед.техники, минимальный в вопросе сопутствующих товаров (не будут люди стоять очередь в 10 человек, чтобы купить прокладки), активная работа с предзаказом.

Скидки - по-минимуму, либо без них.

Дорогие аптеки.

Отнесём к ним точки со средней наценкой свыше 50%. Чаще всего такие точки открываются возле высокоспецифичных точек притяжения, либо в очень дорогих районах. Однако вторые по сути очень близки к аптекам со средней ценовой категорией (их я опишу далее), поэтому остановлюсь на первых.

Допустим, вы меня не послушали и вместо того, чтобы найти уютный спальник, решили открыть аптеку в каком-нибудь очень дорогом и пафосном ТЦ. Решение спорное, но попробуем помочь. Для начала нужно понять, что в таких местах аптека перестаёт быть аптекой в чистом виде, а становится этаким магазином косметики и товаров для здоровья и из этого понимания следует выстраивать работу с клиентами. Фактически, ваша целевая аудитория – это люди, которые вполне нормально себя чувствуют, но хотят чувствовать ещё лучше. Аудитория хорошая, платёжеспособная, но и очень требовательная - если в дисконте мало кто обратит внимание на некоторый акцент у фармацевта, недостаточно блестящие полы или кривую выкладку, то здесь следствием любого негатива станет потеря клиента. О конфликтах даже говорить не приходится, если вы позиционируете себя как дорогая аптека, ваши сотрудники обязаны уметь отрабатывать любые конфликтные ситуации не теряя улыбки.

Препараты закладываются минимально и только самые ходовые по группам, предпочтение отдаётся известным брендам, рецептура ужимается до минимума - за лекарствами к вам будут заходить редко. О предзаказе тоже можно не слишком заморачиваться, с вашими ценами с таким запросом к вам тоже будут обращаться нечасто. Важно, разумеется, не впасть в крайность и не стать аптекой, где ничего нет. Все крупные бренды по всем группам должны быть представлены, ситуация, когда человек заходит и просит "что-нибудь от аллергии", а ваши сотрудники не могут предложить хотя бы два-три наименования недопустима (в дисконте, для сравнения, количество брендов (!) в этом случае должно быть не менее 20-25). Но особое внимание нужно обратить на ассортимент "аптечной" косметики и БАД. Для того чтобы модель работала нужно, во-первых, договориться со всеми крупными косметическими брендами. Во-вторых, желательно выйти на эксклюзивные, которые мало продвигаются в городе. В-третьих, сделать так, чтобы весь ваш персонал обладал отличными знаниями по всем представленным брендам. Заручиться поддержкой от производителей и регулярно проводить рекламные акции - раздача пробников, консультации косметолога, скидки при комплексной покупке и т.д.

Программы лояльности в таких точках очень важны. В первую очередь контролируемые скидки. Здесь целесообразно (это в любой модели целесообразно, но здесь особенно) на этапе выдачи карты выяснить каким путём клиент предпочитает получать от вас информирование - почта, смс, мессенджеры, уведомления в вашем приложении (на которое при такой наценке можно и раскошелиться) и примерную частоту рассылки, которая не будет его напрягать. Статистику покупок вести обязательно и, в идеале, делать именно те предложения, которые клиента могут заинтересовать. Например, если человек купил неполный курс витаминов - за несколько дней до предполагаемого окончания упаковки предложите ему скидку на продолжение курса. В рассылке обязательно должна быть персонализация - обращение по имени, поздравления с характерными праздниками (хотя бы 23 февраля/8 марта) и т.д. Это трудно поддаётся автоматизации, поэтому потребуются либо большие вложения в анализ данных, либо ручная работа.

Неконтролируемые скидки "на всё" работают разве что сразу после открытия и то больше как рекламный повод. Но тут нужно помнить, что ваша аудитория деньги считать не хочет, зато хочет отличное обслуживание. Поэтому, если к вам зайдёт милая бабуля, привлечённая обещанием "ОГРОМНЫХ СКИДОК НА ВСЁ ТОЛЬКО СЕГОДНЯ СРОЧНО ЗАХОДИТЕ ВСЕ!!!", увидит, что даже с этими огромными скидками корвалол стоит раза в 3 дороже чем в аптеке возле её дома, она вполне заслуженно устроит вашим сотрудникам на эту тему скандал. И если при этом будет присутствовать кто-нибудь из вашей целевой аудитории, вы этого "кого-нибудь" рискуете потерять, а бабулю так и не обрести. Поэтому тщательно подходите к выбору рекламных объявлений, не создавайте впечатления того, чего нет.

Неплохо работают неконтролируемые скидки на конкретный ассортимент - у сотрудников много свободного времени, они умеют разговаривать с людьми, очередей нет, почему бы не предложить какой-нибудь "товар месяца", объяснив все его преимущества.

Подытожим:

Цены - очень высокие (наценка свыше 50%)

Ассортимент - минимальный в плане препаратов, предпочтение только известным брендам. В вопросах косметики, БАД и прочих товаров для красоты и здоровья - очень широкий, желательно работа с эксклюзивными брендами.

Скидки - в первую очередь контролируемые, активная работа с индивидуальными предложениями, неконтролируемые - в основном для отдельных групп товаров.

К сожалению, у меня уже не хватает моральных сил на то, чтобы толково описать работу в рамках средней ценовой категории, а бестолково я смысла не вижу. Тем более, что детализацию я там предполагаю повыше (всё же самая простая модель для старта), поэтому вынужден предложить вам подождать ещё с неделю для окончания этой темы. Потом перейдём к самой животрепещущей - к персоналу и его мотивации.

Подписывайтесь на наш канал, здесь говорят об аптеках.

Во второй половине января никто из них не вышел на связь. Сам я не стал звонить, опасаясь получения отрицательных эмоций. В моём опыте были случаи, когда потенциальный покупатель под влиянием полученного впечатления от вида того, как слаженно работает бизнес, начинает давать обещания прямо завтра внести задаток, а на следующий день, испытывая неловкость, не берёт трубку. У некоторых даже возникает защитная реакция в виде желания обвинить бизнес-брокера в том, что ему пытались впарить протухший объект. Иногда так поступают, не найдя денег на покупку.

Новых интересантов не было и на горизонте. Однако в начале февраля неожиданно позвонил Николай, предложив дату подписания соглашения о намерениях и внесения задатка на 19 февраля.

– Почему именно 19 февраля, Николай? Это суббота. У меня накануне мастер-класс в Тюмени, и я прилечу только в субботу утром

– Алексей, мы так решили. Приедешь (а мы уже на "ты"?) небритый из аэропорта, мы тебя покормим и не выйдем из переговорной, пока не согласуем всё вплоть до запятой

– Хорошо, но вы даже не видели чернового варианта соглашения

– Пришли на электронную почту.

Ребята оказались хорошими психологами. Оказавшись 19 февраля в полном составе в переговорной, они мягко давили на Оксану, доказывая, что лучшего варианта для неё не существует и добились снижения цены на 15%. До конца "продавить" мою клиентку я не позволил, выторговав значительные уступки по условиям сделки. И даже в таком виде условия приводили моих клиентов в смятение. По порядку:

- начало проверки бизнеса (due diligence) – с 1 марта, продолжительность – до 30 июня, то есть четыре месяца;

- за этот период компания должна заработать не менее 80 тыс. долларов чистой прибыли, иначе сделка не состоится. Оговорюсь сразу: у копании по итогам прошлого года среднемесячная прибыль была около 22 тыс. долларов. Но ведь не сезон! Кто будет копать ямы и ставить ворота в мёрзлый грунт.

-  покупателям не нравится алгоритм, по которому рассчитывается чистая прибыль. За оставшееся до 1 марта время надо его переписать в пользу покупателей и утвердить;

- задаток составляет 10% от суммы сделки и будет лежать в ячейке. Поскольку эти деньги заморожены, а покупатели как бы уже работают в компании, то продавец начисляет им 10% от текущей прибыли ежемесячно Круто!  Удалось выторговать условие, что при отказе от сделки без уважительных причин покупатели возвращают полученные суммы;

-  Оксана с 1 июля продолжает исполнение обязанностей генерального директора за 5 тыс. долларов в месяц до 31 декабря включительно.

Март выдался суровым, с двадцатиградусными морозами до конца месяца. Но, о чудо! – прибыль составила 18 тыс.долларов по "правильной" оценке. Дальше – больше – апрель пройден с результатом в 22 тыс. долларов. Половину вроде бы сделали, и на майские праздники можно расслабиться. 21 мая неожиданно звонит Николай с безапелляционно заявляет: "Всё, мы заканчиваем это дело." Внутри меня похолодело: срыв сделки. Вот так подарочек на день рождения. Оказалось, что покупатели заканчивают проверку и приступают к сделке. Отлегло.

Для того, чтобы не породить разброд и шатания в коллективе, ещё в марте было проведено собрание управленческого персонала компании на котором была озвучена согласованная легенда: Старые владельцы продают 50% инвесторам, а вырученные деньги пойдут на развитие компании. "Смена караула" прошла практически безболезненно. Особо приближённые сотрудники по-прежнему считали Оксану совладельцем и раскрывали ей некие (подслушанные?) секреты новых хозяев. Оказалось, что ребята вовремя просекли, что по итогам мая прибыль может составить 50 тыс. долларов, а в следующем месяце – и того больше и решили получать весь доход сейчас, а не 10% до конца июня.  Потом эти добрые люди рассказывали о неправильных, по их мнению, ,управленческих решениях и поведении в отношении персонала компании. Но это не помешало новым владельцам сохранить бизнес ещё на долгое время.

Оставался один вопрос: а почему именно 19 февраля? А просто Николай прочитал в астрологическом прогнозе "Коммерсанта", что это будет лучший день в году для заключения крупных сделок.

Что касается меня, то материал по этой сделке лёг в основу магистерской диссертации. Успешно защитившись, я стал обладателем диплома о втором высшем образовании по специальности "управленческое консультирование". Что касается идеальной пары, то они подписали по моему настоянию обязательство об отказе от конкуренции на два года. А через два с половиной года создали компанию в этом же рыночном сегменте.

Основной и немаловажный  затык, когда посчитанная себестоимость в теории отличается от факта. Или когда маржа падает и надо как-то уменьшить себестоимость. Расскажу как это делается относительно честно:

1. Все хвалятся что работают по ГОСТ или еще хлеще допуска - жестче чем в ГОСТ и выше качество. Это делается по одной причине, чем жесте допуск, тем меньше потраченного материала, тем ниже себестоимость. Хвалится этим нет смысла. Из примера, выпускал я трубу с допуском +0,3 на диаметр и стенку и приучил ребят работать на допуске +0,1. Экономия оказалась примерно 5% к концу года.

2. Никто не знает своих клиентов. Я манагеров заставил, чтобы они брали обратный отклик, что нравится или не нравится в продукции. В итоге поменял упаковку продукции, которая проще. Выбрал более дешевый цвет продукции, потому что клиенту это не критично. Убрал лишние этикетки, потому что не нужны. Экономия тогда составила 2%. На массовой производстве  это очень круто. Изначальные слова, что дорогая упаковка и она не рвется...да клиенту пофиг было. Или надо чтобы как эйпл лишний перфекционизм, да клиенту фиолетово- он белая или очень белая. А иногда один белый цвет дороже другого белого цвета в несколько раз.

3. Маркировал продукцию. Клиентов недобросовестных много. Мне присылали продукцию чужого производства, выдавая за мою.  Маркировка стоит копейки на погонный метр, зато в разы уменьшились претензии по качеству продукции, так как без маркировки не принимал претензию.

4. Скорости. Просто приучал производство работать на более высоких скоростях. К примеру была норма работать на 10 м/мин, оборудование позволяет, разгонял до 20 м/мин и люди привыкали работать.  Была норма упаковать 2000 коробок, постепенно увеличивал в два раза. Как итог экономия составляла  2-18% в зависимости от участка.

5. Поэтапная автоматизация. Есть дорогая автоматизация,  иногда дешевая. Принцип простой, если установка автоматики равнялась 36 месячным зарплатам заменяемого сотрудника или сотрудников,  то она устанавливалась. Сотрудники нынче дорого. Чем меньше людей, тем лучше. Иногда надоедает разгребать чужие проблемы сотрудников. К примеру, в 9 утра позвонил мастер с производства что кладовщик мудак. Кладовщик позвонил сказал что мастер пидорас. Потом оказалось что снабженец с технологом гондоны. В итоге, спустя час разборок, оказалось, что кладовщик поругалась с мужем перед приходом на работу, выместила эмоции на других. Муж с утра уехал на рыбалку, а ей не понравилось что ее муж отдыхать пошел, а ей на работу. Пришлось принять меры.

6. Загрузка людей. После увеличения скоростей, люди стали говорить, что стали больше работать. Посмотрев вместе камеры, оказалось, что 6 часов из 12 они не работали, а курили, пили чай, гуляли, спали (особенно ночники). В общем балдели. Кто-то ушел, кто-то остался. Нанял новых, кто хотел работать. Это жизнь. Кажется жестоко, только если компания встанет - работу потеряют 100-200-300 человек, у которых дети и жены/мужья.  Если уйдут 1-5-10-20 человек, другие будут  работать и смогут содержать свои семьи. Это со стороны морали. Если что. Работать с каждым годом придется больше.  Свыкнитесь. С точки зрения экономики это потери. Иногда повышение производительности труда вырастает так за год в 2 раза и приводит к снижению себестоимости на 2-5%.

7. Материал, из которого производится продукция. Разрабатывалось несколько вариантов, из чего изготавливалась продукция. Рука на пульсе, контроль цен от всех поставщиков, сроков поставки, сезонности и т.д. Иногда экономия на покупке сырья достигала до 10-20%. А когда ты покупаешь тысячами тонн, это существенно. Очень существенно.

8. Геометрия изделия. К примеру, ты производишь продукцию с более низкой толщиной, шириной и длиной. Это повсеместно. Если раньше подоконник из ПВХ нормальный весил 9-10 кг, то с изменением геометрии 5,5-6,5 кг/м2 у 90% производителей. Либо канализация по ГОСТ была 3,4 толщина стенки на 110й трубе, делают уже 2,2 мм, 2,7 мм. И люди берут. Или стеновая панель ПВХ, пишут  высота 8 мм, по факту 7,5 мм. Или профлист, раньше был толщиной 0.55 мм без покраски, сейчас 0,45 мм с покраской. Или сайдинг был толщиной 1,1-1.2 мм, то сейчас и 0,8-1,0 мм можно встретить. Это все себестоимость и никуда не деться. И приносит порой экономию, пока конкуренты не придут к этому до 10-50%.

9. Уменьшение брака и технологических отходов. Это только повышение квалификации персонала. Так как переработка брака и отходов это дорого. Другой нюанс, постепенное повышение зарплаты более квалифицированному персоналу. Но все равно от этого выигрываем. Уменьшение количества брака в 2-3 раза дает пропорцианальную экономию, особенно если сырье не подлежит повторной или последующей переработке.

10. Все что на производстве не перерабатывается, сдается за деньги. Отработанное масло, гофрокартон, пэт мешки, обрезки стрейча, поддоны, фольга, стружка. Все продавал. Не ахти что, но в среднем 0,1-0,3% от себестоимости.

11. Минимизировал осторожно запас хранения сырья и готовой продукции. Это лишнее замораживание денег. Но иногда было выгоднее сырье купить в не сезон, чтобы в сезон производить продукцию и получать больше денег. Это все считалось с учетом расходов на хранение сырья и анализа как изменится сырье в течение этого отрезка времени.

Какие выводы? Если работать над себестоимостью, то можно быть в тренде и сейчас хорошо зарабатывать. Выше описанные принципы хороши для многих отраслей.

Есть и нечестные методы на производстве, но думаю они не интересны.

Всем привет. Данный пост у нас, как всегда, про рекламу и маркетинг, поэтому кого эти два термина раздражают - просьба не читать и не раздражаться, потому что раздражаться в выходной день - это дело не очень хорошее.
Ну а с теми, кому это интересно полезно и нужно мы продолжим.
Практически все из моей почти тысячной команды подписчиков на Пикабу знают, что я, время от времени, даю консультации. В ближайшей, на момент написания записи, я консультировал магазин витаминов, кормов и прочих штук для домашних питомцев. Случай весьма любопытный, поэтому решил его расписать здесь.

Город относительно небольшой. Из рекламных каналов были задействованы Яндекс директ, закупка постов в местном паблике в ВК. Да и, пожалуй, все. Визиточки ещё на кассе, но что толку от них понятно не особо.
Да, в принципе, толку тут от всего не особо. Начинаем вникать.
Яндекс директ. Все как нас учили директологи с ютуба. Огромная семантика, куча объявлений. Только проблема в том, что люди вообще не ищут в Яндексе ни корма, ни витамины. Тут скорее больше рекомендации, набитое место или вовсе пачка вискаса рядом с хлебом и сосисками в корзине магнита или пятерки. Директ у нас тут как бы и есть не просит и денег не приносит.
Движемся дальше. Посты в ВК. Кто-то оттуда даже приходит. Смотрим цену. Публикация 200 руб. Средний охват публикации 1200 человек. Стоимость 1000 показов нам выходит, значит, в 166 руб.
Примерно прикидываем, что ребятки младше 17 лет скорее всего не наш клиент, бегло анализируем группу на фактическое присутствие нашей аудитории в городе и начинаем грустить.
Дело то в чем. Город небольшой и из него идёт отток населения. И примерно половина подписчиков - это те люди, которые уехали из города и просто не хотят терять связи с родиной. Они как бы есть, как бы видят нашу рекламу, но им как бы далеко ехать несколько сотен километров на родину за витаминками, кормом или игрушкой для брата своего меньшего. Плюс, рекламу видят одни и те же люди, что нам вообще не на руку.
Идём в таргетированную рекламу. Как понять, есть у пользователя питомец или нет? Можно показывать рекламу тем пользователям, которые подписаны на группы связанные с питомцами и локально находятся в нашем городе. Можно. Но идея такая себе. Людей таких совсем немного, поэтому вариант не самый удачный. Можно в принципе не зацикливаться на том есть ли у пользователя питомец или нет и запустить рекламу по всем жителям. Город то небольшой. Можно, возможно, в нашем случае, это даже более предпочтительно, но хочется какой-то оптимизации.
Начинаем думать.
Получаем на выходе оффер. "Подпишись на рассылку по уходу за своим питомцем от нашего магазина и получи подарок на выбор за подписку". Начинаем собирать базу для рассылок. Копеечные подарки или скидка на ряд позиций с ограниченным периодом - повод посетить наш магазин. В посте описываем кто мы и что мы и ниже прикрепляем открытый опрос в духе: "а у вас есть домашний любимец?" И ответы "да, кошка/кот" "да, рыбки" и тд. И ограничиваем опрос по сроку действия на две недели, предварительно подвязывая к этому событию ещё одну акцию.

*Чё так сложно и как это работает?*

1. Запускаем рекламу по всем пользователям старше 17 лет, которые локально находятся в городе. При ставке в 50 рублей за 1000 показов реклама чувствует себя вполне комфортно и нормально откручивается. Нам это уже выгоднее. Потому что это дешевле, рекламу видит новая аудитория, мы убрали тех, кто скорее всего не будет у нас ничего покупать потому что ещё маленький или находится не в нашем городе. Красота.

2. Если у пользователя есть питомец. Он кроме информации о магазине ещё и узнает, что у нас есть бесплатная рассылка по уходу за питомцем, за подписку на которую ещё и дарят подарок-сюрприз. Узнать про который можно только подписавшись на рассылку. Слово "бесплатно" до сих пор в нашей стране работает как часы. Человек подписывается либо из любопытства, либо из жажды халявы, либо потому что ему в кайф получать рекомендации по уходу. Ему прилетает сообщение за подписку с подарком на выбор, а мы можем дальше уже бесплатно поддерживать с ним контакт.

3. Подарок. Если подарок зашёл, а подарки заходят почти всегда, его надо забрать придя в магазин. Время, когда можно воспользоваться этой возможностью ограниченно. Все в лучших традициях.

4. Опрос. Люди очень любят делиться мнением. Люди голосуют, отмечая питомцев которые у них есть. А поскольку опрос открытый мы получаем замечательные базы с тем, у кого собачки, у кого кошечки, у кого хомячки, рыбки и тд. Далее эти базы мы с чистой совестью будем использовать опять же в рекламе, но уже прицельной. Владельцам рыбок корм для рыбок и тд. Поскольку теперь мы знаем у кого что болит. А т.к опрос ограничен по времени, то, спустя две недели, когда он закончится - всем кто проголосовал в ВКонтакте придет пуш-уведомление, что, товарищ, такой-то опрос закончился. Гляньте ещё разочек. А у нас там как раз новая акция с хорошим бесплатным охватом.

В процессе работы мы пользуемся достаточно интересной техникой - "а как ещё я могу это улучшить?" Если позволяют сроки, мы много раз возвращаемся к проекту, чтобы что-то где-то оптимизировать или сделать лучше. Постепенно начинаешь докапываться до мелочей и доводишь их до должного уровня. Это применимо практически ко всему. Попробуйте в своем бизнесе проработать так каждый процесс, всегда можно найти что-то интересное. Ну а мы с вами на этом закругляемся. У кого есть вопросы - пишите в комментариях или лично
телеграм alexsneg почта asneggov собака mail.ru Всем добра и денюжек