Бизнес

Хочется поделиться опытом общения с двумя нестандартными личностями, которые мне встречались по работе.

Первая, женщина в возрасте, умела всегда себя хорошо преподнести, у руководителей на хорошем счету. Да и не назвал бы ее плохим человеком, вполне себя хорошая тетка, но индивид тот еще. На ее объекте был всегда порядок, все сотрудники хорошо знали свое дело. Однако ее индивидуальные особенности неизвестные нам ранее, мы стали замечать когда забирали у нее девочек на повышение. Проходит время, проводим ротацию и почти все кто оперился на ее объекте, категорически отказываются с ней работать. При этом говорят о ней как о человеке, благодаря которому они стали теми, кто они сейчас есть. После нескольких таких отказов, мне стало интересно, почему же к ней никто не хочет возвращаться. Выясняется, что ей мало быть выше по статусу, ей еще нужно вынуть душу из своего подчиненного. Сказать что-нибудь такое, чтобы его задело за самое больное. Иногда она могла сказать что-нибудь такое о ком то, кто уже давно у нее не работает и отправить через сарафанное радио. А этот человек находясь на другом объекте, тихо рыдала потом в кабинете. Как оказалось, многие поднимались с рядовых должностей и вроде потенциала к росту не имели. Например: не может настоять на своем, характера нет, медлительная, спит на ходу. Попадают к ней. Она начинает их гонять требуя работу. Процесс обучения сопровождается поиском слабых мест сотрудника, т.е чего то личного, напоминание о котором вызовет тяжелые эмоциональные переживания сотрудника. Естественно туда сразу же наносится разящий удар. Нюня плачет, думает о том какой несправедливый мир, но старается свои слезы руководительнице не показывать. Изо дня в день, сотрудница получает удар ниже пояса, тихо плачет где-то в подсобке. Обида смешивается со злостью и желанием ответить. Руководительница же похоже от самого момента конфронтации получает дополнительную энергию и кайфует когда видит чью-то слабость. У сотрудника есть выбор, сдаться и уйти или разозлиться и дать сдачу. Вот так за год, вчерашняя нюня свыкнувшись с мыслью о том, что легче уже не будет, превращается в профи своего дела(ведь любой промах чреват очередным уколом в больное место), становится психологически устойчивой(попробуй по другому выжить в таких условиях) и умеет дать отпор(приходится стать крепче). Сама же руководительница, всегда в поиске того, кого можно поизводить и всегда рада новым жертвам. Что интересно, самые молодые и самые сильные работники, которых мы перебрасывали на другие объекты, это в большей части ее кадры. И все кто от нее ушел, понимают что без нее они бы еще долго нюни пускали и очень благодарны ей за это, а с другой стороны не могут забыть какие методы она использовала для достижения этой цели. Напоминает одного киногероя.

Вторая тоже женщина наделенная властью. Точно так же могла довести своих подчиненных до слез. Но обычно это была паранойя на тему честности сотрудника. Жалобы шли на нее нескончаемым потоком. За неимением достаточной замены, ее перебрасывали с одного объекта на другой, но спустя месяц-два текучка на ее объекте становилась неприличной. Даже один раз ее уволили, а спустя год снова взяли на работу. Казалось бы что тут интересного. А интересное в том, что открывая очередной объект в другом городе, мы поняли что ни один из наших профи готовых туда ехать, не может справиться с этим объектом. Воровство со стороны персонала и покупателей начало приобретать угрожающие масштабы, персонал не держится, выручка не радует. И вот отправляем туда ее. Проходит определенное время и мы замечаем, что текучка на этом объекте заметно уменьшилась, выявлены с приведением доказательств все те, кто занимался хищением, выручка пошла на рост, сформирована новая управленческая команда. Она сама там носилась с утра до вечера, приезжала по ночам и контролировала охрану. За несколько месяцев, почти все проблемы на объекте были устранены и он заработал как надо. Мы были рады, объект стал беспроблемным, занялись другими. Но где-то через год снова пошли жалобы на нее и на то, что персонал, который она сама же набрала не может с ней ужиться. Мы отправили ей замену, а ее перебросили на еще один сложный объект. После того как спустя время, ситуация повторилась и на другом объекте, мы наконец то поняли в чем проблема. Проблема оказалась в том, что эта сотрудница чувствует себя комфортно, именно в стрессовой ситуации. В ситуации форс-мажора, она проявляет свои сильные качества и может достичь необходимого результата. Когда же все устаканивается и требуется уже заниматься плановой, рутинной работой, она себя чувствует как в клетке и старается сделать так, чтобы ситуация снова стала стрессовой. Мы бы и рады были ее оставить на одном объекте, где она могла бы пожинать плоды своего титанического труда, после того как она там навела порядок, но это была явно не ее зона комфорта. Так и работала, то уволится потому что всех уже достала, то наоборот вернется на коне после сложного объекта.

Из прошлого опыта.

От молодой коллеги, которая уже год как стала руководителем, принимаю объяснительные персонала:

- А это что такое?(показываю ей объяснительную сотрудницы, на которой стоит ее виза "оштрафовать на 50% от зарплаты).

- она вообще оборзела, в открытую людям хамит.

- предупреждения делала?

- да. Все равно срывается.

- ясно. А оштрафовать на ползарплаты ты ее решила, чтобы наверняка дать понять человеку, что не потерпишь такого поведения да?

- да.

- Только нельзя ставить такую визу, как оштрафовать. Мы по закону никого не имеем право штрафовать. А вот депремировать можем, но это ладно юридические тонкости, потом объясню.

- хорошо.

- для начала я не буду лишать сотрудницу половины ее зарплаты.

- почему?!

- потому что хорошие управленцы так не делают. Вот, ты выбрала наиболее жесткое наказание и демонстрируешь работнице свою силу. Что будет в итоге?

- она станет более дисциплинированной.

- нет. Она примет это как личное оскорбление, нанесенное ей конкретным человек. Возможно обидится и уволится, возможно захочет отомстить и пойдет жаловаться во все инстанции. А ты что готова воевать со всеми?

- но... она же сама виновата, она же знает что нельзя себя так вести на работе.

- люди разные бывают. Наказание должно идти не от тебя лично, а от компании. Ни в одном твоем решении, не должно прослеживаться твоей личной неприязни к кому-либо. Поняла?

- вроде.

- сейчас мы определим перечень самых частых дисциплинарных нарушений сотрудников и определим сумму депремирования, которая не должна сильно бить по карману сотрудника. Нужно чтобы сумма была ближе к символичной, но при повторном нарушении, итоговая сумма становилась ощутимой. Далее мы это все утверждаем приказом и доводим утром на собрании до всех сотрудников. А начинаем депремировать, только после того как сотрудники ознакомятся с новой системой.

- а с этими что?(показывает пачку объяснительных)

- а ничего, ты же взяла объяснительные, иногда этого достаточно и без применения наказания. 

В итоге, сотрудницу любительницу похамить, мы позже депремировали на символическую сумму. Этой суммы оказалось достаточно, для того, чтобы она этого больше никогда не повторяла. Не уволилась, не обиделась, не искала виноватых. Да и вообще, перестав хамить оказалась очень даже милой девушкой.

Порой невероятно удивляют наши СМИ. Открываю яндекс-новость с заголовком "Экономист подсчитал, сколько на самом деле россияне платят налогов", и что же я вижу: экономист открыл одну из статей НК, где указано, что сумма выплат работнику является базой для страховых взносов. Затем открыл еще одну, где указаны ставки страховых взносов, далее прибавил к этим процентам ставку НДФЛ.

Полученные в результате данной многоступенчатой аналитики 43% (30% страховые взносы + 13% НДФЛ) и были результатом того, что СМИ гордо назвало: "Миф о низких налогах: сколько на самом деле мы отдаем государству".

А где НДС, акцизы, налог на недвижимость, транспортный налог?

А где упоминание неналоговых платонов, платных дорог, ЖКХ?

Да, источник спорный. Да, яндекс-новости формируются в неком автоматическом режиме. Но попадание новости в топ означает, что ее либо продвигают, либо правда читают. Если продвигают, то почему продвигают такой примитив? Если читают, то, видимо, как и я, клюют на роскошный заголовок.

Не спорю с главной мыслью автора статьи и даже согласен, что и такой материал может заставить задуматься, но это точно аналитика, которую мы заслужили?

Источник.

Приезжаю в одну компанию, стажируюсь в разных отделах от недели до месяца. Цель стажировки - понять нюансы очередного бизнеса и в случае необходимости выезжать на проверку по конкретным задачам собственника. Как обычно общаясь с сотрудниками разных отделов, узнаешь очень много интересного о компании, о "нелогичностях" в действиях представителей руководства, о многом, что возмущает рядовых работников. Сидим с начальником службы безопасности, он жалуется на директора по персоналу:

- достала она меня, работать нормально не дает.

- чем же таким она вас достала то?

- забрала у меня право набирать сотрудников.

- так это сейчас во всех компаниях, наймом занимается отдельное управление.

- у меня же профессионалы были, я по своим каналам пробиваю, беру рекомендации с органов, люди которые мне охранников отправляют ручаются за них, своей репутацией рискуют. А она что? Набрала по объявлению и работай с ними как хочешь. Нет никакой уверенности в том, что этот внешне идеальный охранник, завтра ЧП не устроит.

Доля истины конечно в словах начальника СБ есть, но по своему опыту хорошо знаю, что частенько начальники СБ грудью стоят за своих подчиненных, которые потом оказываются нечистыми на руку. Поэтому послушал его и просто принял информацию к сведению.

Похожий диалог происходит при общении с начальником транспортного отдела:

- да пошла она, только вредить и умеет.

- что не так?

- таксистов мне отправляет, которые на третий день машины бьют или просто на работу не выходят.

(Тут я начал смекать, что тут все же есть проблема в системе управления персоналом).

- а как набирают то?

- Сразу приводят человека и говорят, что уже подобрали мне сотрудника. Если я говорю, что он мне не подходит, то говорят что я просто привередничаю и не хочу себя напрягать и не умею работать с подчиненными. Они что дети малые что-ли чтобы с каждым из них возиться?

- то есть вы вообще никак не участвуете в отборе?

- нет конечно. Я же раньше людей подбирал, чтобы они и с коллективом могли сработаться. Смотрел на возраст, на здоровье, после того как в рейс выходят, мне старший механик давал информацию о том как они водят. А теперь я оказывается просто работать с людьми не умею!

...несколько раз приходили люди, которые эту работу хорошо знают. Так она их не взяла, сказала что просто не понравились. Что-то с ними не так!

- а как проверяют то, если вы не участвуете в отборе?

- тесты какие-то им психологические дают.

- а шефу говорить пробовали?

- да, он говорит, что директор по персоналу поэтому и занимает эту должность, что лучше других знает как подбирать персонал.

Пазл начал потихоньку складываться и суть проблемы стала ясна. Широкие полномочия и доверие собственников, в некоторых компаниях приводят к тому, что директора по персоналу переоценивают свою роль в компании и перестают взаимодействовать с линейными руководителями.

ДП с признаками звездной болезни:

- самостоятельно формирует требования к кандидатам на должность, считая что линейные руководители сами не знают чего они хотят. А требования к должности можно скачать с любого форума HR специалистов;

- считает, что ДП проведя за свою жизнь огромное количество собеседований, может точно определить того единственно подходящего на вакантную должность сотрудника;

- стремится к тому, чтобы подобрать идеального сотрудника. Кстати, это реальная проблема. Если условно, есть 20 кандидатов на должность, из которых подходят 5, то замороченный на своих идеальных представлениях о кандидате ДП, может отсеять и этих пятерых, так как они "недостаточно хороши" и продолжить поиск;

- полагает, что если набрать в компанию идеальных работников, то они сами все выстроят и организуют так, чтобы компания процветала.

Адекватный ДП:

- вместе с линейными руководителями формирует минимальный порог требований к кандидатам на должность(более углубленно паспорт должности и т.д.);

- из тех кто соответствует минимальному порогу требований, формирует пул из трех-четырех кандидатов, чтобы у ЛР была возможность выбора. По мере отказа от предложенных кандидатур, корректирует первоначальные требования к кандидату. Либо отсеяв часть кандидатов на первом этапе, второй этап проводит вместе с ЛР, где уже его мнение является решающим;

- не заморачивается на том, чтобы подобрать идеального кандидата.

- понимает, что подбор персонала это только верхушка айсберга в том комплексе задач, которые стоят перед этим отделом. Соответственно, нет смысла в том, чтобы все свои ресурсы направлять только на эту задачу. Ведь есть функции, бизнес-процессы, условия труда, мотивация и многое другое, уделив время которым, можно не только уменьшить текучку в компании, но и исключить моменты тормозящие ее развитие.

Вывод был очевидным, в этой компании работает первый тип ДП наделенный широкими полномочиями. Будучи в роли топ-менеджера, мне везло с ДП. Это были корректируемые и обучаемые люди. Многие выходили на новый уровень, когда они получали возможность увидеть свои задачи не снизу вверх, а сверху вниз. Т.е так как их видит собственник/первый руководитель.

Рыцарям малого бизнеса посвящается.

Продолжаю серию постов, описывающих мой многолетний опыт ведения онлайн и реальных магазинов, продающих товары для творчества. И сегодня я расскажу, как мы боремся с неликвидами и с огромным удовольствием послушаю ваши варианты.

Ведь по закону Парето - только 20% товаров делают прибыль. Но как распродать остальные 80% - об этом почему-то никто не пишет :))

А ведь любой товар - это вложенные, не работающие деньги. Часть товара к тому же портится.

Из-за чего появляются неликвиды?

1. Неудачные дизайны

2. Остатки от коллекций

3. Товар вышел из моды

4. У конкурента дешевле

5. Появился дешевый аналог

6. Перенасыщение рынка

7. У товара плохое фото/описание в интернет-магазине

8. Товар завалился или плохо лежит - в реальном магазине

9. Запчасти и доп.расходники к товарам, которые больше не производят

10. Товары с коротким/истекающим сроком годности

11. Низкокачественные товары

12. Слишком много одинакового товара на ограниченный рынок

13. Неподходящий рынок (например у нас почти нет спроса на английские наклейки)

14. Сложный товар, нужны идеи применения

15. Слишком высокая цена

16. А кто бы знал ;)

С чем-то мы можем справиться легко - регулярно проверять и переделывать фотографии и описания у залежавшихся товаров, переделывать выкладки в реальном магазине.

Но этого мало. Что делаем мы:

1. Каждые 4-5 месяцев обновляем цены или ставим скидки на залежавшиеся товары. Для того, чтобы узнать такие товары - сделали специальный отчёт, который показывает товары:

- за три месяца не менялась цена и не было продаж. В отчете видна дата поступления, дата последнего изменения цены.

Подобные товары маркируем значками в названии, чтобы в дальнейшем не закупать подобное.

Сначала ставим скидку 10%, в следующий раз увеличиваем скидки на 5%. Таким образом, на сайте есть разделы: скидка 10%, скидка 15%, скидка 20%, скидка 25%, скидка 30%... иногда товары сразу закидываем в скидку побольше.

Есть раздел, куда мы выставляем товары по себестоимости, особенно часто там совсем неудачные дизайны или запчасти к старым инструментам, снятым с производства. Тут смысл - вернуть деньги.

2. Ставим таким товарам флаг "новинка" на сайте, чтобы они висели среди новинок . Но тут надо часто менять товары, и много старых товаров нельзя запихивать.

3. Часть товаров, в основном недорогих, списываем на подарки. У нас в любом случае есть "подарочный" бюджет. Но тут главное хлам не дарить, потому что поговорка "дареному коню в зубы не смотрят" не работает. Клиенты смотрят и ещё как!  ;)

А какие-то предметы дарим в целях ознакомления с серией товаров. Например у нас многие не знали что такое фоамиран - мы дарили листы, чтобы люди попробовали и "заценили" материал. Дарили пробники особых пудр (вскрывали банку и раскладывали по пакетикам) - после этого их хорошо разобрали. Хотя это уже не только про неликвиды, но и про подарки ))

4. Часть товаров запускаем в акции в наших группах и блогах. Это конкурсы за репосты, это "фортуна 50%" (каждый день мы предлагаем один товар-лот со скидкой 50% от обычной цены). Последняя акция - получается, что мы отдаём по закупочной цене или ниже неё. Но средний чек 100-150 рублей, и таким образом в месяц выходят небольшие рекламные расходы. Убиваем нескольких зайцев: рассказываем про товар или избавляемся от совсем старых запасов, привлекаем людей в группу, вынуждаем их следить за нами, а также им приходится делать заказ, чтобы забрать купленное по большой скидке ))

5. Уже дважды мы проводили "скрап-гараж". Это гаражная распродажа материалов из интернет-магазина и  от наших клиентов.

Мы формируем лоты, с минимальной наценкой. Не один товар, а именно лоты.

А у клиентов собираем их лоты.

В один день - часа 4 - проводится сам гараж. Приходят все заинтересованные и выкупают лоты по приятным ценам.

Если купили наше - хорошо ))

Если не наше - тоже хорошо, ведь согласно условиям договора мы отдаём не деньгами, а подарочными сертификатами в наши магазины.

Аналогично проводим онлайн "скрап-гараж"

6. Наши конкуренты продают "лоты-сюрпризы", и также почти по себестоимости отдают партии товаров. Кто-то даже формирует тематические пакеты, снимает видео, предлагает подписки на такие посылки.

Мы пока такое не пробовали, хотя простые лоты-сюрпризы я думаю испытать осенью )

7. Различные классические акции типа "купи три любых товара - аналогичный тип, четвёртый из коробки - бесплатно". Конечно в коробке только неликвиды.

К сожалению, меня очень ограничивают технические возможности моего сайта, многое можно делать только вручную. Иногда проще не делать ничего такого ((

8. Кроме вышеописанных действий с заменой фотографий, делаем и дополнительные фотографии, ищем примеры работы в интернете. Это размещаем в карточках с товарами.

В группы выкладываем мастер-классы, видео, фотопримеры готовых работ - и делаем ссылки на проблемные группы товаров. Почти всегда все материалы взяты со сторонних источников - так меньше времени тратится.

9. Планирую делать специальные рассылки среди клиентов. Делать выборки типа "кто купил товар А, тому предложить товар Б" (зависимый товар) Сейчас я могу такое делать вручную, но даже с товарами-расходниками действует хорошо.

10. Сейчас у нас старый сайт, и там нет возможности предлагать товары в карточках, в том числе специально подобранные по типу-коллекциям-расходникам по особым алгоритмам. Это огромное опущение с нашей стороны. По личному опыту интернет-покупок - это очень сподвигает на покупки. Такая штука будет в новой серии сайта, напишу потом на Пикабу результат теста ))

Это основные наши методы борьбы с неликвидами. Увы, но некоторые товары я продать не могу от слова "совсем". В позапрошлом году мы снимали юморное видео для корпоратива и обыграли один из таких товаров. Девочки, которые с нами 5-8 лет, долго смеялись ))

Ведь нельзя серьёзно расстраиваться из-за таких товаров! Нужно стараться снизить их количество, подходить к закупам ещё более ответственно, но тратить свои нервы - не надо. Неликвиды есть у всех и всегда. Просто помните об этом, устанавливая цены на партии новых товаров )

..а ведь у кого-то на складе тысячи тамагоч, спиннеров и фигурок Спанч боба! Хорошо, что не у нас!

Преамбула: компания дистрибутор, очередной генеральный директор со стороны. Схема учета товара в компании: товар поступает на склад, завсклад принимает товар по накладной, накладную передает в бухгалтерию, бухгалтерия эти данные вбивает в базу. При необходимости проверки остатков, зав.складом просит бухгалтерию распечатать остатки товара. Но чаще всего не просит, так как ведет у себя свой учет в EXCEL. Бухгалтерия по идее регулярно должна проводить инвентаризацию на складе, однако она этого не делает ссылаясь на отсутствие времени. При этом главный бухгалтер заявляет о том, что на складах полный порядок и они держат ситуацию под контролем.

В одно прекрасно утро, генеральный директор вызывает меня, главного бухгалтера и начальника службы безопасности.

Гендир: (заговорщическим голосом) сейчас мы проведем внезапную проверку склада.

(Обращаясь к главбуху) Распечатай остатки товара на складе.

Главбух: да шеф(удаляется).

Я: шеф, так же не делается.

Гендир: почему?

Я: Заведующий складом подчиняется глав.буху, если там есть криминал, то это не может произойти без их сговора. А вы еще попросили главбуха распечатать остатки товара.

Гендир: и что в этом такого? Он распечатает, мы как раз и проверим.

Я: он сейчас позвонит зав.складом, выяснит какой реальный остаток товара и распечатает нужное им количество товара.

Гендир: ?

Я: если вы хотите провести реальную проверку, то нужно поднять за определенный период всю документацию по приходу товара, по ее расходу, по списанию, сверить с данными в базе бухгалтерии. Должно быть полное соответствие по цифрам и по позициям, между данными по документам и по базе. Если цифры не сходятся, то уже бухгалтеры должны аргументировать причину расхождений. В любом случае, проверяете склад только по подтвержденным сверкой остаткам. В противном случае, реальное количество товара, которое должно быть в остатках вы не узнаете до тех пор, пока не образуется крупная недостача, которую невозможно будет скрыть.

Гендир: ...(с иронией)говоришь так, как будто ты лучше чем они их работу знаешь...

(говорить о том, что у меня более 5 летний опыт служебных проверок по многомиллионным "недостачам" на торговых объектах и я все таки кое в чём разбираюсь, не стал).

Идем на склад, главбух приносит свежие остатки, мы считаем. Находим недостачу одной-двух бутылок на тысячу и более, которую грузчики втихаря выпили. Гендир доволен, отдает указание удержать с зарплаты грузчиков стоимость опустошенных бутылок, а я понимаю что советы ему давать бесполезно. Был ли там криминал или нет, это уже не так принципиально. Важно то, что 9 из 10 первых руководителей компаний, примерно так и представляют себе "внезапную проверку".