Бизнес

Существует такое мнение что в крупных организациях привлечение фирм наподобие клининговых ( и аутстафф в том числе ) производится только с целью оптимизации и снижения налоговой нагрузки заказчика.

Это не лишено здравого смысла. Но, на мой взгляд в основном это касается организаций, кормящихся из бюджета. Общался с пареньком, работающим в клининге (услуги по уборке) , мне он немного расписал, как обстоит дело. Передам в свойственной мне манере.

Давайте пошагово.

Что есть оптимизация в сухом остатке? - тот же результат деятельности за меньшие деньги.

В основном снижение нагрузки происходит за счет чего?

Штатный сотрудник стоит работодателю примерно полторы его, сотрудника, зарплаты на руки, с учетом всех налогов и отчислений, которые платит работодатель за своего работника.

Т.е. уборщица с зарплатой 10000 рублей обойдется прямому работодателю, оформляющего всех по ТК РФ примерно в 15000 рублей. Плюс расходы на моющие средства и т.д.

Фирма-поставщик услуг аутстаффа оформляет своих работников "в черную", т.е. без всех необходимых отчислений. Заработная плата сотрудников работодателю явно обойдется в меньшую стоимость (нет соцстраха, пенс.фонда и т.д и т.п.). Естественно, разница между налогом официальных сотрудников и оформленных неофициально и есть прибыль подобных фирм в основном. Работа выполняется та же, деньги тратятся несколько меньшие заказчиком.

А работники остаются, как правило те же, что и были в штате заказчика (если только штат был укомлектован), просто переходят под другую вывеску.

Но не все так однозначно. Если брать, к примеру, клининговые фирмы - тут их основная услуга - не помощь уклонению заказчика (в нашем случае магазина сети) от налогов, а именно оказание услуг по поддержанию чистоты.

Если возьмем сеть Магнит- вот выстраданное.

Найти уборщицу на заявленную зарплату с оформлением в штат было сложно. Мало того, что 2 дня в неделю уборщицы не было по графику, но и в периоды фактического ее отсутствия в штате, когда искали замену, представляете, как было в магазине? При вакансии уборщицы, я сам убирал в своем магазине через раз (потому что выбор между наличием товаров на полках с всеми работающими кассами и чистыми полами был для меня очевиден).

Чего удивляться, что магазины Магнит слыли "грязными сараями"?

Сейчас, конечно, уже не так, уборка проводится хотя бы ежедневно, спасибо клининговым фирмам.

Что дал клининг нам в магазинах непосредственно? Уверенность в том, что уборщица будет в магазине постоянно и ежедневно, не придется отвлекать продавцов на уборку, в ущерб какому-то другому процессу, более важному для покупателя.

И возможность столкнуть со своей задницы ответственность за чистоту в магазине, это , конечно, очень здорово.

Какую экономию дал клининг, грубо говоря, отдельно взятому филиалу? А вот тут интереснее, давайте посчитаем. При зарплате штатной уборщицы в 8-9 тысяч на руки и затратах на хозяйственные нужды в месяц около 300 рублей, уборка обходилась одному магазину где-то в 14000 рублей/месяц. Клинингу за один магазин оплачивалась сумма в диапазоне 20000-27000 рублей в зависимости от площади.

Экономия на оптимизации не очень заметна, как вы сами понимаете.

На самом деле в этом случае нужна была конкретная услуга. Значительной экономии нет, но и исключаются риски отсутствия персонала, и за счет постоянного оказания услуги по уборке (совсем забыл сказать про то, что штатные наши уборщицы мыли магазин деревянными швабрами, а у клининга - специальное профессиональное оборудование) образ грязного магазина должен постепенно уйти из головы постоянного покупателя.

А Пятерочка начала пользоваться услугами клининга все же лет на 5 раньше чем Магнит.

Выше — первая попавшаяся в интернете винная карта. Я думаю, что знаю, какое вино заказывают больше всего. Но сначала предупреждение:

Все описанное ниже может НЕ относиться к вам. Да-да, вот конкретно к вам. Но я рассматриваю вопрос в контексте маркетинга, который хотя и идет к тому, чтобы делать максимально персонализированные предложения, пока еще в основном оперирует статистикой, особенно в оффлайне. Другими словами, маркетологам и продавцам не так важно, что выберете конкретно вы — им важно, что выберет большинство.

Так вот, на картинке ниже я отметил вино, которое, как я думаю, заказывают в этом ресторане больше всего. Игристое выделил зеленым, а тихое — красным:

Почему так:

Чаще всего в ресторане мы не хотим переплачивать за алкоголь:

1. Он и так дорогой.

2. Самая большая наценка в ресторанах именно на алкоголь, и мы это знаем.

3. Большинство людей не такие уж ценители вина и не думают, что в реальности там есть разница.

4. Разницы действительно часто нет — ценник влияет на оценку больше, чем вкусовые качества (об этом чуть ниже).

Поэтому большинство людей хотели бы взять самое дешевое, но это несколько неприятно — “Ну что я буду брать самое дешевое, что я “неудачник” какой что ли?” или "А что другие подумают?” (Про “неудачника” это я смягчил, не смог подобрать корректное слово).

Выход — заказать второе по цене снизу.

Конечно, это всё (наверное) не относится к ценителям и знатокам, любителям конкретного сорта, участникам списка Форбс, успешному успеху и т.д.

Разумеется, рестораторы об этом прекрасно знают, а потому:

Вторым по цене может оказаться вино, которое надо распродать, вне зависимости от закупочных цен.

***

Маркетинговое плацебо

Вернемся к восприятию качества вина через цену. Я думаю, многие слышали, что более дорогое вино кажется и более изысканным.

Я решил не ограничиваться только слухами и поизучал несколько экспериментов. Очень коротко:

1. Участникам эксперимента давали пробовать вино за одну цену (12 евро), но перед дегустацией показывали случайным образом разные цены: 3, 6 и 18 евро. Более высокий ценник ожидаемо повышал и оценку вкусовых качеств. Это все еще делалось с использованием аппарата фМРТ, чтобы видеть, что там в мозгу происходит. Подтвердилась гипотеза: более высокая цена стимулирует центр вознаграждения и следовательно повышает вкусовые ожидания. Источник.

2. 54 студента факультета энологии университета Бордо оценивали по запаху два вина: красное и белое. Во время дегустации они «по-сомельесски» описывали запах красного вина лексикой, характерной для красных вин, а белого — для белых. Только вот красное вино на самом деле было белым из той же бутылки, но подкрашенным с помощью красителя без какого-либо запаха вообще. Это не про цену, но тоже характерно. Источник.

3. Несколько сотен участников пытались в слепом тесте определить, какое вино дешевое, а какое дорогое. Ценников они, конечно, не видели. Разница в цене достигала почти 10 раз: было несколько вариантов от 3.49 до 29.99 фунтов. Участники эксперимента только в примерно 50% случаев смогли правильно определить, какое вино дешевое (таким считалось дешевле 5 фунтов), а какое дорогое (дороже 10 фунтов). Другими словами, тыкали пальцем в небо. Источник.

А почему “маркетинговое плацебо”: в первом исследовании (том, что с фМРТ) говорится, что механизм очень похож на эффект плацебо, отсюда и название.

Мы все воспринимаем в контексте. Вот пара других примеров про контекст, но не о ценах:

▪️ Люди выше оценивают абстрактную живопись, если думают, что картина из известной галереи. Если же им сообщить, что картина сгенерирована компьютером, оценка будет ниже. Реальное происхождение картины значения не имеет. Подробнее.

▪️ Посетителям ресторана сервировали одни и те же блюда, но одним давали обычные приборы, а другим банкетные — в 3 раза тяжелее. Вторая группа выше оценила вкус еды и была готова заплатить на 15 процентов больше. Только из-за веса приборов. Подробнее.

***

К чему это все

Думаю, многие понимают, что цена на товар или услугу влияет на нашу оценку, чаще всего — оценку качества. Как говорят, "хорошее дешевым не бывает" — может и не бывает, только вот в обратную сторону это не работает: еще есть фраза "дорого, значит качественно" — но это может быть совершенно не так. Ну, это для вас не новость.

Но не забывайте, что мы можем обманывать сами себя, даже если это понимаем.

Ну и, конечно, не парьтесь, кто там что подумает — скорее всего, самое дешевое вино поставили в карту именно для того, чтобы вы заказали следующее за ним. А это следующее совершенно не факт, что на самом деле дороже самого дешевого.

А вы какое вино выбрали?

***

Также рекомендую почитать посты на Пикабу:

▪️ Всё не то, чем кажется или как нас обманывает наш собственный мозг

▪️ Как маркетологи манипулируют нами, а мы и не замечаем

▪️ Ценники с девятками. В чем эффект (и есть ли он?). Как сопротивляться

***

Спасибо, что дочитали! Пишу о практическом маркетинге в телеграм-канале — без протухших новостей и надоевшей рекламы.

Новые знания впитываются тем лучше, чем больше глупостей ты увидел на своем опыте. Вспоминаю, как работал в сети супермаркетов. Большое количество персонала, низкие цены, постоянный поток покупателей. Не успели продавцы заполнить полки, как уже надо заполнять их снова. Из-за низких цен и немаленького штата, зарплаты у персонала довольно низкие. Соответственно текучка. Руководство требует снизить уровень текучки. Но куда там. Рабочий день у продавцов с 8 утра(за час до открытия) до 11-12 ночи и так 23 рабочих дня в месяц. Избранные по графику уходят домой пораньше «в 9 вечера». Еще недостачи выстреливают раз в 3 месяца, то на одном объекте то на другом. А там жесткие удержания с зарплат сотрудников и массовые увольнения. Мы солдаты и обязаны решать задачу, придумываем различные мотивационные программы(по требованию руководства нематериального характера или с минимальными вложениями):

- выбиваем обед за счет компании. Продавцы, которым не хватает на жизнь, воспринимают бесплатный обед с большим воодушевлением. Теперь они могут съесть 2 тарелки макарон в обед и им этого хватит до следующего дня;

- раз в месяц вывожу сотрудников на выходные в горы и на озеро. Персонал это тоже принимает с воодушевлением. По факту с их доходами они последний раз выезжали отдохнуть несколько лет назад;

- придумываем различные зарплатные вилки, чтобы наиболее стойкие имели хоть какую-то мотивацию. Руководство не разрешает поднимать зарплаты до рыночного уровня, поэтому вилки позволяют удержать костяк не раздувая фонд оплаты труда.

В обще крутимся как белка в колесе стараясь принести пользу. Тут в кабинет врывается жена собственника, которая узнала что в наших супермаркетах нет нормального обслуживания покупателей. Ценники все кривые, покупателю не у кого спросить. Мы начинаем компанию по улучшению обслуживания. Гоняем зав.магазинами, кошмарим их своими дебильными внезапными проверками. В каждый проход ставят корзинки для тех кто забыл их взять при входе, за кривые ценники штрафуем, от персонала требуем подходить и интересоваться у покупателя чем ему можно помочь. Я сам зеленый, только набираю опыт, а тут еще меня вечно прессуют сверху. Собственник регулярно вызывает на ковер, требует навести порядок в компании, а именно разработать технологию работы, при которой вся компания будет работать как часы. Покошмарив всех подчиненных к концу рабочего дня приезжаем в офис и пытаемся думу думать. Придумать эту самую «работающую технологию», но почему-то получаются скучные инструкции на …тьсот страниц. Снова прибегала жена собственника и возмущалась, по какой причине у нас персонал вечно загружен, тогда как у конкурентов грузчики утром вынесли товар в зал, продавцы его разложили и в течение дня их не видно. Естественно ее чаяния не связаны с необходимостью уменьшения нагрузки на персонал, а связаны с желанием сократить штат и фонд оплаты труда соответственно. В такой беготне проходят годы работы в этой компании. На наше обучение собственник деньги выделять не хочет, его подход тратить как можно меньше и получить как можно больше. Поэтому вместо соответствующих тренингов, нам предлагается самим искать книги для повышения своей квалификации, а компания возместит. Вот только никто не знает что искать. Для чего вообще люди ходят на тренинги? Не для того же, чтобы за 3 дня усвоить материал который годы учить надо. А для того, чтобы получить общую картину, понять в каком направлении двигаться и где искать нужную информацию. Да и упахиваясь на работе, как-то не до чтения книг.

Лишь спустя время, проработав во множестве компаний, все менее становясь «зеленым» и пройдя различные курсы и тренинги, понял какую дичь там творили.

Штат был раздут и люди не успевали качественно выполнять свою работу, не потому что они бездельники или имеют низкую квалификацию. А потому что компания экономила на торговом оборудовании и вместо стеллажей с длиной полок 1 метр у нас были стеллажи с длиной полок 40 см. Что естественно приводило к тому, что товара на полках помещалось мало и его быстро разбирали. Нужно было недостаточную длину полок компенсировать ее более интенсивным заполнением, а значит количеством и трудом сотрудников.

Бардак на полках, за который прилетало старшим в отделах, был не только из-за покупателей, которым «вечно нужно все перемешать». А из-за незрелости торгового отдела, который не мог выстроить работу с поставщиками и сформировать ассортиментную матрицу. В результате, поставщики везли что хотели и когда хотели. Раздували ассортимент продукции от 100 до 1000 единиц(каждый). Понятное дело, что если нет конкретной ассортиментной матрицы, то нет планограмм, а значит на полках лежат те товары, которые пролоббировал поставщик в каждом супермаркете. Учитывая что везли все и по максимуму, а торговый отдел не хотел разбираться в этом вопросе и обещал наказать зав.магазинов на местах за жалобы от поставщиков, то в полки впихивалось невпихуемое. Товары разных наименований в таком состоянии перемешивались и без помощи покупателей. Лишь спустя несколько лет пришел довольно авторитетный мужик в торговый отдел, который сперва запретил всем кому не лень заходить к товароведам, затем инициировал создание ассортиментной матрицы и планограмм. Ассортимент товара заметно уменьшился, ибо из него были выкинуты все нерентабельные позиции. При этом чистая прибыль компании выросла. На полках стало больше однородных товаров, что облегчило работу рядовым продавцам.

То нормальное обслуживание, под которым жена собственника подразумевала «не прям как в бутике, но хотя бы похоже на это», оказалось, нужно прорабатывать совершенно в другом направлении. На самом деле это - навести порядок у себя внутри организации, чтобы это потом не срикошетило в виде ужасного обслуживания покупателей. А это полки стеллажей нормальной длины(реже нужно заполнять), правильно выстроенная работа торгового отдела(однородные товары на полках, а значит проще контролировать, чтобы были правильные ценники), снижение общей интенсивности работы сотрудников(чтобы у сотрудников хоть было свободное время ответить на запрос покупателя), достаточно количество касс(чтобы люди не ругались на очереди) и т.д. и т.п. Т.е вместо комплексного решения проблемы, мы занимались латанием дыр и нас регулярно перебрасывали от одной дыры к другой.

Проблемы постоянных недостач лежали не только в воровстве, но и в отсутствии нормальной системы учета. Не было сканеров для быстрой инвентаризации и в отчеты вручную вносилась некорректная информация как по наименованию, так и по количеству единиц товара. Раздутый ассортимент + слабый учет, естественно усложняли и без того недоразвитую систему контроля. А ведь недостачи собственнику обходились значительно дороже чем вложения в искоренение этих проблем.

А та самая «рабочая технология», которую требовал от нас собственник это не инструкции и не готовые бизнес решения, это просто системный подход в организации бизнеса компании. Проще говоря, каждый член компании от рядового грузчика до собственника компании должен делать свою работу. Тогда не будет перекосов в разные стороны и традиционного перегруза в сфере ответственности ее наиболее беззащитных членов. Вот этот путь от «полной дичи» до более-менее адекватной организации работы у компании занял лет 20. Не только множество хороших лояльных сотрудников было уволено по неадекватным причинам за это время, но и сама компания имела приличную сумму недополученного дохода каждый год. При правильной организации работы, возможно она вышла бы на необходимый финансовый результат не через 20 лет, а через 3-5.

Вспомнил эту историю потому, что недавно ко мне обратились за советом по поводу организации работы отдела продаж. Немного вникнув в суть проблемы, понял, что проблема у них не в отделе продаж, а в абсолютно кривой системе управления бизнесом по всем направлениям. Т.е проблемы в работе отдела продаж, это следствие тех проблем, которые генерирует неправильно организованная работа на более высоком уровне. Но общий посыл был таким «шеф не будет меня слушать, поэтому мое дело маленькое я просто распишу бизнес-процессы и напишу несколько инструкций». Вроде на дворе 2021 год, а проблемы в компаниях те же, что были и лет 15 назад.

К нам периодически обращаются с запросом увеличить трафик на сайт, хотя мы в основном таким не занимаемся, а специализируемся на ценностных предложениях. Но мое мнение, что в случае 90% таких обращений трафик наращивать рано, а сначала надо заниматься продуктом.

В этой статье покажу крайне очевидную вещь, которую вроде бы все знают, но почему-то мало кто так в реальности действует.

Сначала займемся арифметикой.

Сила конверсии

На картинке ниже 4 ситуации. Мы закупаем трафик на сайт, конвертируем его сначала в лиды (заявки), а лиды — в продажи. Эти продажи приносят выручку и предполагают расходы — переменные и постоянные затраты. На выходе операционная прибыль, с которой мы заплатим налоги, после чего положим ее в карман или реинвестируем.

Цифры для иллюстрации; важны не значения, а связи между ними.

Итак, смотрим, что влияет на прибыль. Мы же прибыль хотим получать?

▪️ Ситуация A — контрольная. Закупили 10 000 трафика по 75 руб. за клик, конверсия из трафика в лиды 1%, из лидов в продажи — 50%. Получили выручку 2,5 млн. Операционная прибыль — 250 тыс., операционная рентабельность — 10%.

▪ Ситуация B. Мы решили, что надо бы нарастить прибыль, а то что-то денег не хватает. Как будем наращивать? Как и абсолютное большинство людей, думаем: чтобы получить больше прибыли, надо больше продаж → значит, надо больше лидов → значит, надо больше потенциальных покупателей нашего товара или услуги → значит, надо больше трафика.

Ок, закупаем в два раза больше трафика, остальные условия неизменны. Денег действительно заработали больше — как и следовало ожидать, в 2 раза: 500 тыс. вместо 250 тыс., но операционная рентабельность осталась той же — 10%.

▪ Ситуация C. В этой ситуации мы поступили нетипично и решили не увеличивать объем потенциальных клиентов, а растить конверсию из них в лиды. Предприняли какие-то действия и повысили конверсию с 1% до 2%. Инфоцыгане, кстати, любят говорить «всего на 1 процент», но, конечно, это не 1 процент, а 1 процентный пункт — рост конверсии все-таки 100% (в 2 раза). Много это или мало — к этому вернемся чуть позже.

А что там с прибылью? Опа! Прибыль выросла с 250 тыс. до 1 млн 250 тыс., то есть в 5 раз. Следите за руками: выручка выросла в 2 раза, а операционная прибыль — в 5 раз!

▪ Ситуация D. Тут мы еще хорошенько подумали и придумали, как повысить конверсию не только из трафика в лиды, но и из лидов в продажи и подняли ее с 50% до 75%. Выручка увеличилась с 2,5 млн до 7,5 млн, то есть в 3 раза. А операционная прибыль с 250 тыс. до 2 млн 250 тыс., то есть в 9 раз!

Таким образом, рост выручки и операционной прибыли:
▪️ Ситуация B: выручка выросла в 2 раза, прибыль — в 2 раза.
▪️ Ситуация C: выручка выросла в 2 раза, прибыль — в 5 раз.
▪️ Ситуация D: выручка выросла в 3 раза, прибыль — в 9 раз.

***

Конечно, это утрированный пример для иллюстрации. В реальности вряд ли стоит ожидать таких красивых цифр, но связь очевидна: прибыль зависит больше от конверсии, чем от трафика.

Причины понятны: у нас большие расходы на привлечение клиентов — в ситуации А доля рекламных расходов (ДРР) — 30%. ДРР не меняется в ситуации B, но снижается до 15% и 10% в ситуациях С и D. Очевидно, такое влияние ДРР на прибыль будет наблюдаться, пока ДРР больше операционной рентабельности.

По моему опыту, так оно обычно и бывает: ДРР крутится в диапазоне 25-40%, а прибыль (операционная, не валовая!) редко когда превышает 10%.

При этом у нас в голове есть какой-то баг: большинство считает, что для роста прибыли надо больше продаж, а значит больше входящих потенциальных клиентов, то есть лидов, хотя на самом деле надо увеличивать конверсию.

Конверсия влияет на прибыль несравнимо сильнее, чем объем трафика.

При этом влияние конверсии нелинейное: чем больше повышаем, тем больше растет прибыль. Разумеется, бесконечно повышать конверсию невозможно — в какой-то момент, после исчерпания очевидных путей попытки повысить ее на доли процента будут нерентабельными. Но в среднем по больнице конверсия всего-то 1%.

И тут возникает вопрос: а возможно ли увеличить конверсию с 1% до 2%, то есть в 2 раза?

Опять же мой опыт показывает, что в большинстве случаев — более чем реально. Конечно, это в основном применимо к запущенным ситуациям, но такие чаще и встречаются. У компаний, которые давно и планомерно работают с конверсией, таких результатов не стоит ожидать, но когда-то и у них она выросла в разы.

***

Что сильнее влияет на конверсию

Давайте разделим влияющие на конверсию факторы на внешние и внутренние:

▪ К внешним факторам относятся спрос на продукт, действия конкурентов, алгоритмы рекламных сетей, ставки в рекламных аукционах, день зарплаты, погода и т.д. То есть это то, на что мы не влияем или влияем ограниченно.

(Про день зарплаты и погоды, кстати, не шутка: есть замеры, и это объяснимо, что в день зарплаты и сразу после него больше продаж, а плохая погода увеличивает спрос в онлайне — надо же чем-то заниматься, когда не погулять.)

▪ На внутренние факторы мы влияем. Это ценностное предложение, внешний вид и функциональность сайта, качество текстов, подача продукта, фотографии и т.д.

***

Теперь представим себе воронку продаж. Конечно, таких классических линейных воронок уже нет — атрибуция почти везде сложная, но для иллюстрации представим себе эту традиционную воронку, широкую вверху и узкую внизу. На входе — посетители сайта, на выходе — лиды или продажи.

Внешние факторы важнее на ранних этапах воронки. Например, количество потенциальных покупателей зависит от спроса на товар, сезона или дня недели. Cтоимость клика, а значит, и объем закупки трафика зависят от конкурентов и рекламных систем. При этом на ранних этапах потенциальный клиент еще даже не видел продукт — да, вы что-то показали в объявлении, но он ткнул, не глядя и не читая или даже читая, но с продуктом познакомится, только когда перейдет на сайт и начнет изучать.

Внутренние же факторы становятся важнее на поздних этапах взаимодействия с клиентом: он видит продукт, вы можете с клиентом коммуницировать, вы определяете, что он увидит, а что — нет. И т.д.

Изобразить это можно следующим образом:

Промежуточные выводы на этом этапе:

▪️ Для итогового результата важнее конверсия в лиды и продажи, чем объем трафика на входе.
▪️ Конверсия происходит на поздних этапах воронки.
▪️ На поздних этапах воронки внутренние факторы влияют сильнее внешних.

***

Самый важный внутренний фактор

Какой внутренний фактор самый важный и больше остальных влияет на конверсию? На мой взгляд, ценностное предложение.

Вводная статья о ценностных предложениях.

Часть вещей универсальная, и их просто надо сделать: к примеру, чтобы кнопка была на первом экране (да вообще была кнопка!), она была заметной и работала — я постоянно вижу, когда это не так. Сюда же относится адаптивная верстка, скорость загрузки и другие технические вещи. Это влияет сильно, но тут не о чем думать — надо взять и сделать.

А вот то, что называется общим словом «упаковка», то есть подача продукта, тексты, конкретные формулировки, заголовки, призывы к действию, фотографии и т.д. — все это определяется ценностным предложением.

И это важнее технических факторов. Если продукт мега ценен для потребителя, и его больше негде купить, а кнопка заказа не работает — в конце концов напишет через контакты, позвонит и т.д. (Только никогда не делайте так — конверсию это, конечно, срежет — просто выпуклый пример для иллюстрации)

А вот если продукт не имеет ценности для потребителя или, что равнозначно, ценность не получилось донести, никакие кнопки, дизайны, скорость загрузки, красивые слова, скидки, промоакции, баннеры, квизы и т.д. ситуацию не спасут.

Поэтому:

▪️ Технические и проверенные конверсионные вещи делаем — на эту тему полно чеклистов. Это просто и понятно.

▪️ Сначала разрабатываем ценностное предложение. Это невероятно важная и при этом недооцененная вещь, которую большинство пропускает и в результате получает низкие конверсию и продажи. Ценностное предложение сильнее влияет на конверсию, а значит, и на прибыль.

▪️ И вот уже на базе ценностного предложения формируем внешнюю «упаковку». Без ценностного предложения ее сделать нельзя. Или можно, но это будет видимость, фикция — как бы сделали, но на самом деле нет.

***

Если вам кажется, что это все вещи очевидные и капитанские, отлично — я согласен 🙂 Но все же проверьте — а ценностное предложение вашего продукта где-то зафиксировано? Вы и ваши сотрудники точно одинаково его понимаете? Продавцы отражают в общении с клиентами? Сайт его коммуницирует?

***