Бизнес

Так как на мое профессиональное развитие большое внимание оказала работа в розничной торговле, то у меня хорошо прокачен навык контроля и поиска уязвимостей. В этом смысле, в казино меня в первую очередь интересовало то, каким образом контролируется перемещение фишек, денег и т.д. Ведь люди же могут беспрепятственно уносить с собой фишки! Изучал этот вопрос и пришел к выводу, что не зря изучал, так как фишечно-денежный оборот имеет аналоги с другими сферами бизнеса и отраслями. Всегда действую по принципу «лучше задать тупой вопрос, чем сделать тупую вещь». Чем иногда раздражаю профильных специалистов.

Первый вопрос, а зачем нужны фишки? Разве нельзя просто деньги ставить вместо фишек? Тут несколько аспектов: 1) психологический. Люди намного легче расстаются с фишками, чем с реальными деньгами. У игрока размывается понимание того, сколько в наличных деньгах он только что поставил. Потому что он начинает думать номиналами фишек, которые не равны их номиналу в условных рублях. К тому же чем выше номинал фишки, тем приятнее она ощущается в руках; 2) практичный. Постоянно получать и отдавать деньги, это непрактично. Деньги рвутся, мараются и т.п; 3) один из вопросов безопасности. Если кто-то из сотрудников заберет из зала фишки и успеет их смешать с собственными деньгами, то доказывание того, что это не его личные деньги будет затруднительным; 4) «виртуальный». Фишки как виртуальные деньги. Во время игры они постоянно ходят из рук в руки, регулярно размениваются в обе стороны и иногда дарятся/даются в долг. То есть кассир один раз принял деньги, дал фишки и в следующий раз встречается с гостем только тогда, когда тот успел сто раз прокрутить эти фишки и пришел разменивать. Учитывая, что выигрывает их небольшая часть, то из 500 человек получивших фишки, придут обратно только 30-50; 5) специалистам видеонаблюдения намного проще определить на взгляд, какая сумма находится у каждого игрока, просто увидев знакомый цвет, фактуру, размер фишек соответствующих определенному номиналу. Опытный специалист видеонаблюдения, успевает за время приема ставок дилером, определить на какую сумму лежат фишки у всех игроков, сидящих за этим столом; 6) и прочие мелочи. К примеру, дилер принимая «чаевые» в виде фишек, перед погружением фишки в тип-бокс, обязательно несколько раз ею постукивает по столу, потом разводит руки показывая вверх, что на руках у него ничего не осталось. Бумажными деньгами так не постучишь)

Второй вопрос, а как же ведется учет? Деньги сто раз пришли, ушли, как вообще подводится баланс? Для начала, всегда есть точно известная сумма, которая лежит в фишках в заведении. Шеф кассы чутко контролирует, чтобы у него в сейфе лежали неиспользуемые фишки на Х сумму. Все что не лежит у него, он по бумагам передает под ответственность менеджера игрового зала. Менеджер игрового зала, так же строго контролирует наличие стандартного количества фишек на определенную сумму за каждым игровым столом. Какая-то часть фишек, передается под ответственность службы ресепшн, которая выдает фишки гостям при входе. Каждое утро, подводится баланс фишек и денег. Каждая служба отчитывается по количеству имеющихся у них фишек, а на недостающую часть предоставляет подтверждение того, что они лежат в кассе. Во избежание материальной ответственности за недостающие фишки/деньги и нелицеприятный разговор со службой безопасности, есть система оперативного контроля перемещения фишек. Менеджеры игрового зала, контролируют, чтобы гость с фишками дошел до кассы, особенно если гость ушел с фишками на крупную сумму. Параллельно с ними, любое движение фишек от стола к кассе, от кассы и далее, от стола к столу, от игрока к игроку, сопровождает система видеонаблюдения. При этом оператор видеонаблюдения, на глаз определяет сколько фишек/денег было/стало у каждого из участников процесса. Кассир выдает деньги, демонстративно раскладывая купюры так, чтобы оператор мог увидеть номинал каждой. Фишки так же расставляются так, чтобы оператору было удобно их подсчитать. Утром как в сказке, все должно быстренько вернуться на свои места. Подсчет сделан, баланс подведен, все фишки возвращаются на свои места. Выявляется, какое количество фишек ушло в карманах игроков. Обычно это сумма не больше 3% в месяц. Если баланс не сходится, то поднимаются все записи, бумаги, видеозаписи и выясняется причина расхождений. Расхождение на крупную сумму обязательно должно быть найдено самими подразделениями, либо уже с участием службы безопасности. Превышение фишечного оборота в суммовом значении, однозначно указывает на то, что фишки вошли снаружи. Если они равны условным 3% «гуляющим в карманах игроков» сумме, то никто не парится. Если они не равны этой сумме, а намного больше, то это сигнал тревоги. Нужно срочно выявлять причину, возможно зашла подделка. Учитывая сто пар глаз отслеживающих движение каждого гостя, это конечно маловероятно. Но в случае выявления такого факта, сразу, же меняется весь набор фишек, который есть в заведении на фишки другого дизайна.

Нуждается ли управляющий директор заведения в регулярно обновляемой информации о фишечно-денежном обороте? Да, нуждается. Каждый час ему отправляют информацию по промежуточному балансу выигрышей/проигрышей. Если баланс вписывается в заложенные заранее нормы, то никакой реакции не следует. Если сумма выигрыша довольно большая, то управляющий сразу же напрягается. Напрягшись, он сразу напрягает менеджера игрового зала. Задача менеджера игрового зала использовать все свои способности, чтобы быстренько вернуть ситуацию в «нормальные» границы. Тут он может подключить службу F and B, чтобы гостя вкусно накормили и дорого напоили; может подключить «свое обаяние», чтобы гость захотел подольше задержаться и поиграть еще; может отправить массажистку, чтобы она предложила гостю снять напряжение, выпить и снова вернуться за стол и т.д. Арсенал методов довольно обширный. Тем более у постоянных гостей, есть давно известные менеджерам слабые места.

А итоговый фин.баланс каким должен быть? Что такое хорошо, что такое плохо? В каждом заведении своя норма. В этом фин.модель предусматривала, что из 100% поступающей наличности должно оставаться не менее 25%. Хорошим результатом считается, когда остается 30%. Остальные 70% возвращаются игрокам в виде выигрышей, но понятное дело неравномерно. Проигравшие спонсирует выигравших. Хороший управляющий директор, обеспечивает ежемесячный приток наличности не ниже определенной суммы и старается сделать все, чтобы постоянно рос «средний чек» лояльных гостей, и поток новых перекрывал отток постоянных. А это уже тема другого разговора, клиент-менеджмента.

Фишечно-денежный оборот как оборот денежных средств в государстве, т.е часть денег реально подкреплена золотым стандартом, а часть гуляет в обороте виртуально раздуваясь и сдуваясь. Так же определенные признаки прослеживаются и в различных бонусных картах используемых маркетологами, с виртуальными бонусами, лежащими в них. Опят же деньги внутри как бы есть, и их как бы там нет. Снова человек тратит вполне реальные деньги, но ощущает их как что-то нематериальное не имеющее большой ценности.

Вы вожатый. 9-летний ребёнок говорит, что не может уснуть без сказки. Он сейчас подошёл к вам и просит выдать ему телефон, чтобы родители позвонили ему в Телеграм и рассказали эту самую сказку. Проблема в том, что в лагере есть правило: телефонами можно пользоваться с 9:00 до 10:00 и с 21:10 до 21:45. А сейчас уже 21:52. Если дать ему телефон — остальные дети увидят преференцию и будут расшатывать правила до победного. У детей обычно хорошо это получается, родители каждый день развивают в них навык тестировщиков. А если не дать телефон — он не уснёт и будет очень сильно расстроен.

В этот момент тренер понимает, что проблему надо было решать несколько часов назад, изматывая нашего героя тренировкой. После такого все спят. Это хорошее проверенное годами решение, но слегка запоздалое. И это то, что нужно продумывать заранее — в этом заключается минимальное управление… Тренер в итоге принимает волевое решение рассказать ребёнку сказку. Что именно он там рассказал, он до сих пор не сознаётся, но мы знаем, что дальше под впечатлением от истории маленького отважного футболиста ребёнок все следующие ночи засыпал сам.

Каждый риск проекта обычно записывается заранее и управляется. Можно попытаться его снять (например, если вы едете в Африку с техникой, стоит взять второе устройство, чтобы не остаться без всего сразу), можно попытаться его минимизировать (хорошая привычка — забирать все фотографии с дрона после каждого полёта), можно проигнорировать его и заложить в цену (таких будет несколько, и это уже почти страховой скоринг в финмодели) и так далее. В общем, есть принципы управления рисками, и эти принципы требуют умения их описать, плюс оценить вероятности возникновения. Но общий подход такой: лучше включить параноика, накидать версий и сделать что-то заранее, чем быть оптимистичным счастливо улыбающимся идиотом.

Например, у нас это подразумевает расселение по двое или по четверо (но ни в коем случае не по трое), определённый протокол работы с телефонами, снятие рисков приезда бабушек (спасающих внуков) на второй день, налаживания ежедневных отчётов для родителей и много других решений, которые делаются до начала самой ситуации.

Давайте чуть расскажу, как выглядит управление проектом на примере детского лагеря.

Управление рисками

Первый предсказуемый конфликт — это ребёнок хочет домой. Обычно пик случается в первый вечер, когда родители безвозвратно уехали за 100-150 километров (был отель «Велна» в Подмосковье) или же вообще в Москву при том, что сборы в Сочи. Ситуация сглаживается, если место поближе к городу — например, родителям нравится, если точка за 100 километров от Москвы: можно приехать на выходных и посмотреть, как там ребёнок. В этом году будет парк-отель «Покровское» в 40 км в лесу около озера и «Софрино» в 30 км. Причём в «Софрино» ставим эксперимент с совместным размещением родителей в четырёхзвёздочном отеле, — они у нас тоже будут тренироваться, если захотят. Плюс танцы, плюс анимация от отеля. Третья база в Сергиевом Посаде в 70 километрах от Москвы.

Если мы говорим не про то, что родители уезжают, то для многих детей это вообще первое более-менее длительное расставание и первый лагерь. И переносят они и его, и сразу новую среду болезненно. Те, кто приезжает второй-третий раз (а таких уже много), наоборот, вполне спокойны и предвкушают отдых. Историю про сказку вы уже знаете. Более яркий пример — маленький парень поехал без родителей, плакал и домой просился в первый день (как и многие). Родители, с одной стороны, переживали за него и боялись отпускать, с другой — понимали, что это нужно. Тренер (вожатый — подготовка вожатого включает психологию) заранее проговорил с ними эту ситуацию. В конечном итоге родители приняли, что это нормально, и не приехали в панике его забирать в первый же вечер после его звонков о том, как всё вокруг ужасно. В других случаях, бывало, приезжали, да, один раз даже забрали ребёнка. Вторая важная вещь — у тренера была заготовка для личной беседы. Лионель Месси, известный футболист, в 15 лет уехал вообще за океан. Если эту историю правильно подать, ребёнок войдёт в состояние «я тоже так могу» — и, похоже, эта история сработала.

В первый день делается большой футбольный матч с 6 воротами на всех, а вечером используются традиционные механики знакомств, которые не менялись уже лет 80, наверное.

Ещё если лагерь близко, мы стараемся разбивать смену родительским днём. Это нужно не только детям, но и родителям, чтобы они вникли в то, что происходит, всё осмотрели лично «в проде» и заглянули на кухню. Кульминация этой истории — дружеский матч детей против пап. Тут важное снятие конфликта — это не ставить родителей и детей в одну команду, потому что дети уже в 6 лет знают, что такое правильный пас, а родители в свои 35 уже нет. И чтобы не было обид на то, что папа не очень командный игрок, надо играть не с ним в команде.

Уборка и гигиена. Дети не всегда убираются самостоятельно, не всегда понимают, зачем мыться и так далее. Особенно те, кто воспитывается при деятельном участии бабушки, балующей напропалую. Тут работает всё — и пример других детей, и система баллов (она даёт навигацию, что делать) и тренер-вожатый, который объясняет, что должен делать взрослый мужчина сам. Дети очень хотят стать взрослыми мужчинами и слушают его.

Телефоны. То, что они будут два раза в день по расписанию — оговаривается сразу. Остальное время телефоны заперты в вожатской комнате. Обычно (если программа интенсивная) дети это воспринимают более-менее нормально, но бывают исключения. Телефон — это возможность связаться с родителями, и там же любимые игры. У нас был ребёнок с серьёзной зависимостью от игры Brawl Stars. Как потом выяснилось, на фоне игровой депривации он вёл себя спокойно, улыбался, шёл на контакт с другими детьми — и параллельно развивал очень продуманную кампанию по давлению на бабушку. Не на родителей, с которыми говорил тренер, а именно на бабушку. В итоге она и приехала его эвакуировать, что доставило нам некоторые сложности. К счастью, разобрались.

Отсутствие телефонов рождает в первые дни ещё несколько следствий, которые чётко показывают разницу между поколениями. Например, тренер как-то пропустил момент, что дети начиная лет так с 5-6 способны любой прибор превратить в средство связи. Возможно, вы помните уязвимости терминалов оплаты, которые через справку Винды пускали в большой Интернет. У нас дети быстро поняли все профиты телевизора, который принесли для показа футбольного матча вечером, что стало сюрпризом для тренеров.

Ещё дети часто хотят если не телефоны, то фотоаппараты. Их тоже нельзя по тем же причинам, что и телефоны. Мы хотим добавлять на смену отдельного фотографа, чтобы картинки всё-таки были. Ещё интересное наблюдение в том, что педагоги часто говорят, что дети начинают злоупотреблять своей безнаказанностью, издеваться над учителем и снимать это на телефон. То ли нам дети хорошие попались, то ли без телефона такой мысли не возникает — но ни одного случая неуважения к тренеру не было. Ну, кроме той истории, когда его заперли в комнате. Но дети сделали это не адресно, потому что не знали, кто именно внутри.

Пожалуй, самым разрушительным был будильничный заговор, когда дети воткнули будильники на телефонах на 5 утра с небольшими промежутками (напомню, телефоны лежат в комнате тренеров).

Ещё один случай непонимания моделей поведения был связан с кражей чокопая. Несколько детей по незнанию забрали два или три десерта, и, получается, кому-то не досталось. Там история очень характерная для бизнеса, кстати. Сначала дети косякнули по незнанию, просто не понимая, что десерты не бесконечные. Потом осознали ситуацию и очень испугались, потому что провинились. Точно так же делают косякнувшие сотрудники в компаниях, где ошибаться опасно: вместо того, чтобы сразу об этом сказать и знать, что надо будет просто исправить — они пытаются заныкать проблему всеми силами. Что означает, что она всплывёт в финале истории, а не когда с ней можно что-то делать. Многие родители тоже не прощают детям ошибок и ругают за каждую. Тренеру пришлось на ходу объяснять, что сама ошибка — это не проблема, важно отношение к ней. В итоге трое это быстро поняли и решили ситуацию с десертами, а один после отвёл тренера в сторону, признался и попросил никому про это не рассказывать.

Конфликты между детьми. У нас не было конфликтов между младшей и старшей группой, основные сюжеты развивались между сверстниками. Для дедовщины времени смены не хватает, для иерархии дети не того поколения (они больше заинтересованы в сотрудничестве), но показать свою крутость хотят почти все парни. Самый яркий конфликт был между двумя соседями по комнате. Началось с того, что родители связались с вожатым и сказали, что хотят забрать парня домой. Началось расследование инцидента: вожатый подготовил тактику переговоров, вышел на психологическую беседу, вытащил всё негодование. Негодовал ребёнок по двум причинам: 1) сосед по комнате доставал его, оскорблял и прятал вещи, 2) утренняя пробежка была слишком тяжёлой и портила весь день. Поговорили с соседом, его родителями, перевели его в другую комнату (отдельную, размещение позволяло). На следующую пробежку передвинули чуть по времени. Во-первых, на неё вышли все тренеры, чтобы парень видел, что они бегут с ним. Во-вторых, это было время, когда по тому же маршруту те же мучительные долгие 8 минут бежали девчонки-гимнастки. Это решило все проблемы. Начиная с пятого дня он бегал быстрее всех и дольше всех среди сверстников на поле.

Интересно, что дети при конфликтах на поле никогда не дерутся. Даже если кого-то задирают, предпочитают спокойно звать медиатора (тренера). Это прямо очень нехарактерное поведение для моего поколения. Тренеры говорят, что дети при этом не решают мелкие проблемы сами, а всегда хотят, чтобы их рассудила третья сторона. Возможно, в этом что-то есть.

Нет интереса к спорту. Знаю, для спортивных сборов звучит странно, но такое случается. 90% детей горят футболом, но попадаются и те, кого родители отправили развивать командность и физическую форму, потому что так надо. Первый случай был с товарищем, который в свои 10 лет был тяжелее тренера: родители надеялись как-то поправить этот факт. Естественно, и бегать, и тренироваться ему было тяжело. Кончиться это могло либо как с рядовым Кучей (по Макаренко — наступлением коллективной ответственности), либо же как-то иначе. Тренеры, к счастью, просчитали ситуацию и нашли ему подходящего сверстника, который был легче, но показывал такие же спортивные результаты. Пара слов, и вот он уже чувствует, что может — потому что надо чуть-чуть постараться, и превзойти этого товарища. Так до конца смены они и играли друг с другом в футбол, тренировались вместе и позже стали друзьями.

Кто-то просто выполняет нормативы удовлетворительно, но находит интерес в другом. Например, есть парень, который играет так себе, но в остальном — душа компании и крутой лидер. Важно проработать часть, где авторитет зарабатывается не только на футбольном поле. Очень многих детей узнали с другой стороны. Кто-то умеет круто танцевать, кто-то внезапно вложился в театральную постановку с ужасной серьёзностью, тактически её проанализировал и предложил стратегию победы любой ценой, кто-то рвал всех в интеллектуальных играх и тактике, и так далее. Но, конечно, футбол тоже надо делать развлечением, а не обязанностью. Ещё один парень в очках в конце смены сообщил нам, что «Теперь я готов полюбить футбол на 60%». Это круто.

Ну и, конечно, непредвиденные ситуации. У нас самым смешным было то, как у ребёнка выпал зуб. Это нормально, молочные зубы часто так делают. Проблема в том, что это был маленький ребёнок, и он на полном серьёзе ждал зубную фею, в которую верил куда больше, чем в Конституцию РФ. Он показал зуб тренеру и поделился планом положить его под подушку как обычно. Тренеру пришлось срочно связываться с родителями, узнавать стандартную процедуру визита зубной феи, доставать конфету, разрабатывать план операции по скрытному проникновению и осуществлять замену зуба на эту самую конфету.

Что такое детский футбольный лагерь

Начнём с того, что это вовсе не лагерь. Дело в том, что к лагерю есть требования в нормативах, и написаны они для постоянных мест базирования пионеров. В основном там очень подробно описывается обустройство помещений, высота укладки дров в костры, выпалывание определённых видов растений с территории, демонтаж всей колючей проволоки, обходы территории на предмет досок с гвоздями и открытых люков (странно такое не делать), там же куча требований к медицине, куча стандартов допусков детей и персонала, осмотр на педикулёз раз в неделю, организация территории для купания, ролевая модель персонала, пачка документов на каждого и так далее. Всё это очень рационально и круто, явно содержит в себе все известные на момент написания стандарта косяки и так далее — но при этом на практике всё это относится к стационарному объекту, постоянно принимающему детей. Чем, собственно, лагерь и является. А у нас непостоянные выезды — то есть мы делаем сборы с проживанием на территории базы или гостиницы с футбольным полем. Всё это в таком случае считается выездным спортивным мероприятием. Не организаторы лагеря, а организаторы проживания (то есть база отдыха или детский оздоровительный лагерь) должны соответствовать требованиям по приёму детских групп. Но родители всё равно называют это лагерем (потому что термин очень понятный для них). При этом мы всё равно расширяем стандарты спортивного мероприятия и требуем большего, чем можно — нужна справка об отсутствии контактов с инфекционными больными, справка по форме 079У, берём часть вещей из стандарта лагеря (например, в здании столовой обеспечиваются условия для мытья рук детей около обеденного зала или при входе в обеденный зал и места для раздевания детей), для детей организован круглосуточно питьевой режим и так далее.

Для родителей такое спортивно-оздоровительное мероприятие — возможность передать ребёнка на 8-10 дней нам, знатно покутить это время и получить ребёнка обратно в более оздоровленном виде и с новыми друзьями. Если бы мы были в Китае, то продавали бы возможность познакомиться с кучей новых людей, которые позже станут частью социальной сети ребёнка — ну, знаете, есть у нас в стране известный социальный граф людей, познакомившихся на дзюдо. Если бы мы жили в Голландии, то продавали бы это как оздоровительную программу, после чего ребёнок будет готов к следующему школьному году. Но мы живём в России, поэтому для родителей это возможность съездить в Крым или просто посидеть дома в непривычной тишине.

Для нас лагерь — это во многом способ скомпенсировать несезон и заработать. Летом у детей каникулы, а поскольку футбольные секции находятся около школ или в самих школах, обычно загрузка тоже сильно падает. Вторично то, что лагеря и другие усиленные активности — это часть подготовки сборных, что дальше может вылиться в профессиональную карьеру ребёнка. Но мы не фокусируемся на подготовке про-игроков: это нерационально и довольно жестоко по отношению к детям. Вот тут у меня больше деталей про это решение и его анализ. Если очень коротко — спорт хорош как способ социализироваться, поддержать форму — но плох как карьера, если сразу не замечены выдающиеся способности. Маржинальность лагеря выше маржинальности футбольных секций.

От классических сборов «окололагерное» мероприятие отличается тем, что сборы обычно — это хардкорный интенсив. Когда футболисты едут на сборы, это часто означает похудение на несколько килограммов для недостаточно тренированных в первую неделю (первичный жир, потом мышцы начинают весить больше жира), максимальные тренировки и адские нагрузки. Если повезёт поднять голову и увидеть природу — хорошо. В случае лагеря — это, скорее, развлекательная программа с упором на социализацию, которая поддерживается спортподготовкой. По методологии социальная функция всегда преобладает над спортивной.

С точки зрения бизнес-модели такие активности — это ещё резкое увеличение LTV клиента. Ребёнок, который побывал с нами в смене, на порядок больше увлекается футболом (независимо от своего пола, комплекции и стартовой подготовки). В финмодели это означает, что он будет ходить до конца года, и ещё поедет в следующий такой отдых. Казуально — ему просто понравится это хобби, и он дальше будет извлекать из него эндорфины.

Наконец, в последнюю очередь «лагерь» — это способ поддержать форму и улучшить подготовку тем, кто собирается заниматься футболом профессионально. У нас были смены, почти полностью состоящие из детей, которые занимались в других футбольных академиях и секциях (не наших), но с удовольствием ездили в такой отдых.

У нас несколько смен в год, то есть можно выбрать слоты с 20 июня по 20 августа летом, и по одной смене весной, зимой и осенью. Обычно же футбольная академия делает один слот, и если в него семья куда-то уезжает, то ребёнок остаётся без футбола.

В смене от 12 (минимум) до 49 (пока максимум) детей. Живут они обычно в комнатах по 2 или 4 человека в зависимости от базы. По трое селить нельзя, потому что в любом незначительном конфликте образуется ситуация «двое против одного», что дальше ведёт к дисбалансу во внутренней политике. В отличие от авторегулирующихся политических систем, этот союз не успевает несколько раз поменяться, поэтому в рамках смены стабилен. Возраст от 6 до 13. Чтобы вы понимали, что такое 13 лет — уточню, что на первый турнир после лагеря наш старший игрок пришёл с 15-летней девушкой. Тренерский состав был приятно удивлён. Особенно тем, что у тренера нет девушки, а футболисты вот уже приходят.

Управление заинтересованными сторонами

Если что, современные родители уже выросли с сотовыми телефонами и не понимают, как так можно отпустить ребёнка гулять на стройку бросать карбид в лужи, просто обсудив, что хорошо бы вернуться домой к ужину. Ну или просто хорошо бы вернуться. Дети же не видели мир без Интернета и постоянной связи, поэтому не представляют толком, как можно жить без тайм-лубрикантов. Это штуки, которые заполняют вам минимальные паузы в жизни. Например, пока вы едете по эскалатору в метро, можно просто смотреть по сторонам, а можно читать книгу, проверять ленту в соцсетях или играть.

То есть у родителей есть потребность в постоянном контроле, к которому они привыкли. У детей — в постоянном интересном занятии. Не то, чтобы эти потребности поменялись от поколения к поколению, но теперь транзакции стали чаще. То есть если дети идут в поход — занятием будет не сам поход, а 142 его продуманных эпизода по отдельности. И если родители раньше могли раз в 3 дня созваниваться с ребёнком с городского телефона, то теперь транзакции нужны каждые несколько часов.

У каждого проекта есть стейкхолдеры — те, для кого этот проект делается. Предполагается, что вы заранее знаете этих самых людей и управляете их поведением. Процедура подразумевает, что кого-то вы информируете (причём выбираете наиболее удобный для цели канал, а не для себя — вплоть до личных сообщений в Инстаграме), кого-то время от времени задействуете, а у кого-то постоянно что-то хотите. Как минимум все стейкхолдеры должны понимать, что с проектом, потому что это идёт ему в конечном итоге на благо.

Основная заинтересованная сторона у нас (кроме головного офиса) — это родители. Если в бизнесе мы каждый день хотим смотреть на изменения сквозных метрик, то в лагере мы быстро поняли, что родителям нужно присылать отчёты о происходящем.

Подозреваю, что это далеко не новое решение (мне присылают отчёты даже о ежедневном поведении спонсируемого слона в Африке) — но это стало отличным решением для детских смен. И такие отчёты о продвижении проектов вообще-то всегда так или иначе присылают руководители проектов и руководители продуктов. Кстати, если вы это не делаете — стоит начать, стоит это очень дёшево (при условии, что у вас есть сквозные показатели), а пользы в синхронизации понимания приносит немерено. Это одна из тех вещей, которые понимает каждый, кто обучался управлению, а не пришёл руководить из математики/ИТ.

Вот пример отчёта:

День второй
Ребята уже заметно освоились и сдружились. Тренировки прошли очень бодро и в интенсивном темпе. Перед завтраком была пробежка на свежем воздухе и зарядка в парах с комплексом упражнений. На утренней тренировке работали над координацией движения, приемом и передачей мяча. После тренировки ребята пошли в бассейн (было свободное плавание и соревнования по плаванию, где все ребята очень хорошо себя проявили). На вечерней тренировке провели разминку в стиле футбольного клуба Barcelona, после чего были упражнения направленные на удары по воротам. В конце тренировочного занятия поиграли в футбол в разных форматах 3x3, 2x2 и 1x1. Питание вкусное, полезное и все с удовольствием кушают, в отличие от первого дня, рацион хорошо подбирают. Досуг провели с настольной игрой Мафия, было очень весело и эмоционально. Зарядка сегодня проходила в форме игры «салки». Выбирается 2-3 ведущих, которые должны салить остальных ребят, кого из ребят осалили должны замереть на месте и ждать помощи от других игроков, они в свою очередь могут спасти их дотронувшись рукой. После 30 секунд, тренер меняет водящих.
Как видите, это далеко не масс-персонализация, но первый вполне хороший зачаток истории. Вожатый прикладывает к сообщению фото-видео отчет по дню, стараясь захватить каждого ребенка на фото хотя бы один раз. Часто это голы в контрольных матчах.

Следующий возможный шаг — отмечать действия конкретных детей в общем отчёте, либо добавлять комментарий о конкретном ребёнке в приватной части отчёта только его родителям. Вообще-то это надо автоматизировать, используя ту самую аналитику, которую мы делаем в духе «Сегодня Семён пробежал 7,2 километра, его точность паса 82%», но пока это выглядит избыточно. Ещё общая страница сборов ведётся ВКонтакте, там можно обсуждать.

Управление конечными пользователями

Для детей в лагере есть два типа занятий: скучная рутина типа заправления кроватей или некоторых элементов тренировок — и что-то весёлое, что они делают типа игры в футбол или 142 элементов похода.

Первое, что нужно сделать — постараться методом Тома Сойера перевести как можно больше рутины в интересную часть. Выше вы видели пример: у нас нет классической зарядки, где все строятся и делают упражнения за тренером. Каждая зарядка — это игра с определёнными правилами от «вышибал» всяких аналогов зарницы или расширенных пряток с разными модами.

Так можно сделать не с каждым видом деятельности. Например, очень тяжело объяснить ребёнку, что заправлять кровать — весело. Поэтому для тупых повторяющихся действий используется игрофикация — это идеальный инструмент для превращения рутины в чуть более терпимую. Главное в этом деле — не делать сложную систему там, где это не нужно. После ряда экспериментов выяснилось, что хорошо работает система «5 баллов Гриффиндору!», интуитивно понятная для детей. Но методология не предполагает конкуренции между двумя или четырьмя группами детей, мы постоянно перемешиваем составы команд и, вообще-то, формируем одну большую команду в конечном итоге. То есть у нас тут не PvP-лагерь, а, скорее, PvE. В общем, после ряда упрощений это стало просто системой получения баллов за порядок (почти как премии продавца в магазине настолок): заправил кровать — держи балл. Почистил зубы — держи балл. Команда выиграла в «Что, где, когда» с футбольными вопросами вечером — все победители получают по баллу. Выиграли матч — всем по баллу. Понятно, что есть уязвимость в том, что ребёнок может отстать и решить, что баллы ему не нужны — и перестать равняться на хорошее поведение. Но практика показывает, что даже самые отмороженные товарищи, чётко просекающие такие психологические манипуляции, идут в районе 60-70% от возможного максимума. Мы стараемся не фокусироваться на личном соперничестве, а просто показываем эти баллы родителям. Детям до примерно 8-10 лет очень важно отношение родителей. А дети в 10-13 лет уже хотят показать, что они крутые сами, и ищут способы эти баллы взять для этого.

Следующий момент — нужно делать так, чтобы ребёнок не скучал. Это почти как в армии: если личный состав ничем не занят, то начинает представлять угрозу для себя и окружающих. Но если в армии рождаются прикольные тикеты вроде «подмети плац ломом» или «перекрась листья из зелёного в уставной зелёный», то у нас нужно много и часто сменять деятельность.

Досуговые блоки всё время разные, мастер-классы тоже. Есть театр, караоке-баттл, дискотека. Много настолок, продвинутые тактические занятия по футболу, просмотр спортивного фильма, просмотр футбольного матча. Очень хорошим форматом, кстати, оказался просмотр матча или фильма с комментариями тренера (ну и вообще это интересная тема). Например, у меня было так: можно смотреть «Крокодила Данди» как приключенческий фильм, а можно после поездки по Северным территория Австралии понять, сколько там пасхалок, стёба над местным культурным кодом и чёткого показа тонких нюансов жизни в NT — и пояснять это зрителям. Ну вот примерно так же тренер может объяснять матч в разрезе того, что знают и умеют дети, указывая, на что стоит обратить внимание. В общем, он как хороший стример, только тренер.

Программа на все дни принципиально одна, но в зависимости от места проведения сборов меняется что-то. Где-то есть бассейн, где-то батутный центр, если ничего нет совсем — заранее ищем экскурсии или другие активности типа пандапарка, велопрогулки и т.п.

Ещё один способ превратить любую скучную деятельность в интересную — это внести дух бунтарства и сломать часть устоявшихся правил.

Программа на все дни принципиально одна, но в зависимости от места проведения сборов меняется что-то. Где-то есть бассейн, где-то батутный центр, если ничего нет совсем — заранее ищем экскурсии или другие активности типа пандапарка, велопрогулки и т.п.

Ещё один способ превратить любую скучную деятельность в интересную — это внести дух бунтарства и сломать часть устоявшихся правил. В этом плане я безумно обожаю книгу «Школа для негодяев» прекрасного Денни Кинга (такого Гая Ричи мира литературы) про то, как преступники воспитывали преступников. Разумеется, я ни в коем случае не рекомендую так делать. Категорически.

Немного про финмодель

Основной расход — проживание детей на территории лагеря, зарплата тренера, зарплата менеджера (офиса), трансфер до места. Незначительные доли — экипировка, медикаменты, всякие значки-призы-подарки для конкурсов, реклама для привлечения людей (обычно кончается своими каналами по клиентской базе, плюс есть небольшие премии тем тренерам, кто привёл клиентов), аренда развлечений (типа батутного центра), канцтовары и так далее.

Маленькая смена весной или зимой для родителя стоит от 25 до 30-32 тысяч рублей, летние дороже, около 40-45 тысяч (Сочи с вылетом дороже). День стоит около 4100 при 3-местном размещении. Зимой есть пик по цене с 2 по 10 января, когда ценник проживания выше, потому что базы и отели заняты отдыхающими. Отчёты с прошлой смены тут ВКонтакте.

Дети очень любят быстрые победы. Большинство механик затягивания в сетевые компьютерные игры завязаны на то, что в самом начале на ребёнка со всех сторон сыпятся бриллианты и успех, он легко побеждает и чувствует себя исключительным, а вот уже потом начинается подбор таких ситуаций, когда ему чуть-чуть не хватает до победы. Доплатите в кассу 115 рублей, и это чуть-чуть исправится. Но к моменту, когда надо доставать деньги, ребёнок уже любит игру. Или, по крайней мере, к ней привык. Сейчас вы прослушали краткое содержание однажды посещённой мной лекции сотрудника мейлру про донаты в их играх.

Со спортом всё совершенно не так. И у детей, и взрослых есть одинаковая проблема: поначалу прогресс не видно. Нужно много-много тренироваться, чтобы затем выйти на свои первые соревнования и там получить не очень хороший результат. Нету и никаких других особых маркеров успеха. Жир у взрослых уходит так же медленно, как набирается мышечная масса у детей.

В общем, нужны быстрые победы, желательно — каждую тренировку. Иначе дети будут разбегаться. Я до сих пор не знаю, как такая задача решается в тех же музыкальных школах (наверное, железной волей родителей), но мы решили, что ещё на уровне методики заложим удовольствие от тренировок.

Есть три базовых вещи. Во-первых, чем чаще дети играют с другими командами, тем больше мотивация возвращаться и тренироваться. Обычная футбольная секция может играть с соседними школами, но это каждый раз событие, которое требует отдельной большой подготовки. Мы же сразу проектировались как сеть футбольных школ, поэтому «пересекаем» секции хотя бы раз в месяц, плюс для самых увлечённых есть сборная района (по субботам), которая воспитывает уже кадровый резерв для будущих профессиональных игроков.

Во-вторых, нужно убирать с тренировки все скучные элементы и добавлять больше такого, от чего дети чувствуют пользу или удовольствие. У нас есть игра на каждой тренировке. Это вообще-то говоря не всегда правильно по методологии для профессиональных тренировок — но мы ведь больше про культуру спорта и социализацию, а не про подготовку к звёздным рекордам — если речь про секцию в школе, а не сборную района. Ещё стоит вспомнить историю про упражнения в колоннах, где 5 минут ждешь очереди и потом 20 секунд выполняешь упражнение — возможно, у вас так было в детстве на физкультуре. Сейчас все должно быть не так. У ребенка вообще не должно быть простоя, а упражнения максимально игровые (особенно для малышей), либо с соревновательным элементом для более старших. Вообще, соревновательный элемент в целом очень важен.

И, в-третьих, детям примерно до пятого класса критически важны оценки, которые они показывают родителям. Серьёзно, в этом возрасте одна из основных мотиваций — сделать родителям приятно. Поэтому они с радостью таскают пятёрки из школы домой и гордятся ими. На спортивной секции пятёрку получить сложно, но мы придумали систему наклеек. Точнее, даже не придумали, а просто адаптировали одну из известных механик. Это система ачивок из компьютерных игр, и это же система достижений из тренировок. Вот так выглядит дневник футболиста:

Если вы займётесь практической стрельбой, например, то в хорошем тире вам могут дать похожу карточку, только выглядящую по-взрослому зловеще. Там будут достижения с интригующими названиями «освоил CZ-75», «Эль-Президенте», «Стрельба при отходе» и так далее. Смысл карточки — разбить большую цель тренировок на много-много маленьких целей, по которым можно чувствовать прогресс. В случае детей это ещё бьётся с их понятным детским желанием коллекционировать предметы, поэтому мы выдаём наклейки для дневника по результатам тренировок. Это можно докручивать до конкретных упражнений, но пока достаточно хорошо и так, в самом простом виде.

Ребёнок, независимо от своих исходных физических данных и комплекции, может получать по наклейке за тренировку. По сути, оценивается не его спортивный результат, а степень старания — прогресс к самому себе от прошлых тренировок. Если он есть — вот наклейка. Этого уже самого по себе достаточно, но есть ещё два нюанса. Во-первых, часть целей вроде «игровое мышление» ведут к тому, что мы сразу же прививаем желаемое поведение в игре — то есть можем начинать работать с командностью и социализацией чуть эффективнее. А, во-вторых, за собранные наклейки можно получить бесплатные гетры или вещмешок для хранения формы. Понятно, что есть дети, которые избалованы вещами, но даже они ценят эту пару носков. Потому что они старались, и это для них символ того, что они победили в чём-то в этой жизни. Если бы вы только видели, с каким дичайшим счастьем они несут их родителям!

В общем, если вы до сих пор не используете игрофикацию, разберитесь и начните. Быстро разобраться можно с помощью книг "Вовлекай и властвуй" (Кевин Вербах, Дэн Хантери) и "Геймификация в бизнесе" (Гейб Зикерманн), чуть медленнее и лучше — с помощью курса того же Кевина Вербаха на Курсере. Кстати, я лет пять назад вёл курсеровский оффлайновый хаб как раз по этому курсу в Москве, и могу сказать, что состав там был дико разношёрстный: от студентов-рекламщиков до взрослых руководителей розничных сетей.

Прошлые тут. Первая — как мы открыли 58 футбольных школ.

Почему-то вокруг юнит-экономики сложилась аура сложности и тайного знания. На самом деле, юнит-экономика — это очень просто. И даже не требуются инструменты, сложные формулы и калькуляторы. Конечно, если она нужна для дела и практики, а не чемпионата по расчету юнит-экономики в вакууме.

На мой взгляд, для понимания, что такое юнит-экономика и как ее считать, было бы достаточно картинки ниже:

В принципе на этом можно было бы и остановиться, но все же раскрою детальнее. Если все понятно, можете дальше не читать :)

Я честно искал на Пикабу статьи про юнит-экономику и нашел одну с этим словом в заголовке. К сожалению, она не про юнит-экономику, а про термины ROI, LTC, CAC, COGS и пр., что тоже полезно, но идея юнит-экономики в той статье осталась, на мой взгляд, нераскрытой.

А вообще складывается стойкое ощущение, что многие зачем-то усложняют всю историю с юнит-экономикой (курсы и консалтинг сами себя не продадут, как вы понимаете) и спорят в основном о терминах, хотя для абсолютного большинства бизнесов эти тонкости и терминологические споры ни к чему и только усложняют понимание.

Юнит-экономика характеризует, сколько бизнес зарабатывает или теряет на одном юните.
Юнит — это базовая единица, генерирующая доход, и у каждого бизнеса она своя.

Как посчитать юнит-экономику

1. Определить юнит.

2. Посчитать, сколько прибыли или убытков этот юнит принес. Важно учесть все расходы и доходы, связанные с юнитом.

Вот и всё, этого достаточно.

***

Дальше — много текста для тех, кому важны детали и хочется глубже разобраться в вопросе.

Что такое юнит

Зависит от бизнеса. Не ищите общих правил и не смотрите на других. Ориентируйтесь на здравый смысл и особенности именно вашего бизнеса.

Юнит — базовая, генерирующая доход единица, которую вы можете и хотите масштабировать.

Если производите и продаете товар, юнит — это единица продукции. Если подписная модель или частые повторные покупки, юнит — клиент. Консалтинговые услуги — контракт. Аутсорс/аутстафф с продажей ресурсов по часам — человеко-час. И т.д.

Тут могут быть нюансы, потому что бизнесы разные. Предположим, вы производите и продаете оборудование, причем само оборудование продаете в убыток, а зарабатываете на услуге пусконаладки. В таком случае юнитом будет контракт на поставку оборудования с сервисом.

Если же заключаете договор на обслуживание оборудования с ежегодной пролонгацией, то логичнее будет в качестве юнита взять клиента.

Так юнит — предмет сделки или клиент?

Можно заметить, что все случаи классифицируются на два подхода:

1. Юнит — предмет сделки.

2. Юнит — клиент: покупатель или пользователь.

Подход 1. Юнит — предмет сделки

В этом случае расчет юнит-экономики сводится к расчету маржинальной прибыли.

Маржинальная прибыль — разница между выручкой от продажи единицы продукции и затратами на производство/закупку и продажу этой единицы. Так мы понимаем: прибыльно ли продаем один юнит?

Возвращаемся к картинке из начала поста:

В «транзакционной» модели мы хотим понять: если из дохода, полученного от продажи юнита, вычтем все расходы, с этим юнитом связанные, останется у нас что-то или нет? Конечно же, статьи расходов тут для примера — у вас будут свои.

Подход 2. Юнит — клиент

В таком случае юнит-экономика — отношение прибыли, которую принесет клиент за все время, к стоимости привлечения этого клиента. То есть здесь речь об LTV (lifetime value, пожизненная ценность клиента) и CAC (customer acquisition cost, стоимость привлечения клиента). Так мы понимаем: приносит ли клиент прибыли больше, чем мы тратим на его привлечение?

В «клиентской» модели мы хотим понять: пожизненная прибыль от клиента больше затрат на его привлечение?

Если внимательно посмотрите на картинки выше, поймете: принципиальных отличий между ними нет — они об одном и том же. Просто в первом случае расходы на маркетинг сразу учли в расчете маржинальной прибыли, а во втором — вынесли их отдельно и назвали CAC. В транзакционной модели проще все включить в транзакцию, а в клиентской — смотреть отдельно, так как они разнесены по времени. Во втором случае это еще и помогает оценить разницу во временной стоимости денег, так как затраты на привлечение клиента мы понесли сегодня, а «отобъем» их только через несколько месяцев.

В любом случае существенных различий в расчетах нет — всегда считаем все расходы и доходы, напрямую связанные с юнитом. Отличается скорее итоговое представление: маржинальная прибыль или отношение LTV/CAC.

Выбирайте, как вам больше нравится, но принципиально первый подход более актуален для традиционных оффлайновых бизнесов, а второй — для цифровых продуктов, подписок, частых повторных покупок, сервисных моделей с предсказуемым сроком жизни клиента и прибылью.

Звучит сложнее, чем на самом деле. Руководствуйтесь здравым смыслом, и все будет понятно.

Считаем расходы и доходы, связанные с юнитом

Вне зависимости от подхода, в расходы включаем все затраты, напрямую ассоциированные с юнитом. В доходы — выручку, которую он нам принес.

Не забываем про привлечение клиентов. Сколько денег тратим, чтобы привлечь покупателя, продать ему что-то. Предположим, мы продаем шкафы, то есть юнит — шкаф. Придется сколько-то денег вложить в продвижение, чтобы этот шкаф продать: в рекламу, SEO, комиссии партнерам и пр. Если продаем шкафы в оффлайне, нужен магазин или арендованное место в чужом магазине, а также продавцы.

Чтобы шкафы продать, нужны и сами шкафы, а значит, необходимо их произвести или купить. Чтобы произвести, потребуется арендовать помещение, закупить материалы, оплатить труд рабочих, упаковать, где-то эти шкафы хранить. А потом еще доставить, собрать и т.д.

Это что касается расходов. А с доходами вроде все понятно, расписывать не буду.

Главное не забывайте: если в «транзакционной» модели выручку и, соответственно, прибыль мы считаем от одной транзакции, то в «клиентской» прибыль берем за все время жизни клиента.

В общем, открываете Эксель и вносите туда все расходы и доходы бизнеса на один юнит. Вот это и есть юнит-экономика. Все просто.

То есть речь о постоянных и переменных затратах?

Действительно, в расчет принимаем переменные затраты, то есть те, которые изменяются в зависимости от объема производства и реализации.

Но помните, что точной классификации затрат на постоянные и переменные не существует: что для одного бизнеса переменные, то для другого — постоянные.

Поэтому я рекомендую думать не о терминах, иначе можно уйти в терминологические размышления и споры, а о сути — относится ли конкретный расход в вашем конкретном случае к юниту, или нет.

Например, традиционно затраты на рекламу относятся к постоянным издержкам, но это определение из прошлого, когда оценить эффективность рекламы и приложить ее к конкретному юниту было невозможно. Сегодня мы можем это сделать, и я не вижу причин не отнести рекламные расходы к юниту, если мы в состоянии это посчитать.

Или аренда. Формально она, как правило, относится к постоянным, а не переменным затратам — ведь, если мы арендовали производственное помещение, будем платить вне зависимости от того, работает в конкретный момент производство или нет. И в таком случае, если строго следовать определению, не можем учитывать аренду при расчете маржинальной прибыли — она учитывает только переменные затраты.

Только вот считаем мы юнит-экономику не для финансового или управленческого учёта, а чтобы понимать — эффективен ли бизнес в расчете на юнит и можно ли его масштабировать. И, если мы планируем серьезно увеличить производство шкафов, вполне возможно, что придется увеличивать производственную и складскую площадь — и тогда учесть аренду в расчете юнит-экономики вполне корректно.

В общем, думайте не о правильности отнесения затрат к тому или иному типу, а о сути того, что делаем, и для чего нужны все эти расчеты. В конечном счете не в налоговую их отправлять и не экзамен сдавать.

А как же ARPU, ARPA, MRR, ARR, ACV, AOV, COGS и прочие умные слова, которыми кишат статьи о юнит-экономике?

Не парьтесь :) Если коротко, то это разные показатели, отражающие указанное выше и/или раскладывающее его на составляющие. Они нужны не для понимания и расчета юнит-экономики, а чтобы говорить на одном языке с другими, но, если вы считаете для себя, это не столь принципиально.

Опять же не стоит фокусироваться на терминах, иначе можно уйти в споры об их трактовке. Например: а надо ли относить аренду производственного помещения к COGS (себестоимость проданных товаров) или не надо, ну и т.д.

Не думайте о терминах, а руководствуйтесь целями и здравым смыслом. Заносите все расходы и доходы, напрямую связанные с юнитом.

Если надо отнести аренду помещения на затраты на юнит, потому что критично эту аренду окупать c N единиц реализованной продукции, и придется увеличивать площадь при росте реализации — включайте. Если в любом случае арендуете помещение, не можете использовать его по-другому и/или его не надо масштабировать при масштабировании юнитов — не включайте.

Не стоит искать универсальных рецептов на все случаи жизни. Если принципиально понимаете, как функционирует ваш бизнес — разберетесь, какие именно затраты надо отнести на юнит. Возможно, это не будет формально корректно, зато будет отражать вашу реальность.

Стоит ли использовать калькуляторы юнит-экономики?

Нет, если вы не сделали его сами.

Когда понимаете, как функционирует ваш бизнес, без проблем сделаете калькулятор в Экселе. А если не понимаете, никакой сторонний калькулятор не поможет — надвигать рычажков можно, но смысла в этом ноль.

К тому же калькуляторы пытаются учесть все возможные ситуации, а всё универсальное работает плохо. Так что делайте свой калькулятор — Экселя для этого достаточно.

Но стоит помнить некоторые нюансы расчета юнит-экономики:

▪️ Экономика разная для разных каналов и сегментов. Запросто может произойти (и, как правило, происходит), что на трафике из Фейсбука сходится, а из Директа — нет. То же самое касается клиентских сегментов: с одними все хорошо, с другими — не очень.

▪️ Когорты. Когорта — группа клиентов, которую мы получили в определенном периоде. Экономика может сходиться для клиентов, которые пришли в октябре, а для ноябрьских — почему-то нет. Хотя когорты — это понятие, относящееся к пользователям, подход применим и к товарам и к другим юнитам. Юнит-экономика для елок в декабре прекрасная, а вот в январе что-то совсем… ну такая. Самый очевидный фактор здесь — сезонность, хотя и не только.

▪️ Учитываем только реализованную продукцию или оказанные услуги. Вносите расходы и доходы, связанные именно с проданными единицами продукта. Если купили материала на двести шкафов и оплатили рабочим производство тоже двухсот, но продали всего сто, учитываем расходы только на эти сто шкафов.

▪️ Считаем только то, что относится к юниту. Если продавец полдня продает шкафы, а еще полдня помогает в другом бизнесе, пишем сюда ту часть его зарплаты, которая связана с продажей шкафов.

▪️ Речь о реализации, а не денежных потоках. Записываем не кэшфлоу (денежный поток), то есть не фактическое движение денежных средств по счетам, а именно «виртуальные» деньги в том периоде, когда был продан товар или оказана услуга. Даже если оплатили материалы и производство в октябре, а деньги от продаж через дистрибьютора придут в декабре, учитываем в ноябре, если продали шкафы в ноябре.

Зачем это все

Как правило, юнит-экономику считают, чтобы понять, насколько устойчив бизнес и можно ли его масштабировать, и именно поэтому в качестве юнита выбирают то, что хотят масштабировать.

Наша задача — понять одну простую вещь: зарабатываем мы или теряем на одном юните.

Помимо собственно понимания эффективности бизнеса, это можно использовать при планировании: если юнит-экономика сходится, значит можем масштабировать и больше зарабатывать. Если же юнит-экономика отрицательная, то масштабировать будем убытки. А этого мы не хотим.

Кроме того, сам процесс расчета раскладывает экономику бизнеса на компоненты — конкретные статьи расходов и доходов — так проще понять, что на нее влияет, и в итоге — управлять.

Самое главное

Помним, что задача — рассчитать доходы и расходы, связанные с одним юнитом, и сделать это в целях масштабирования.

Если мы начнем относить к расходам на юнит то, что на самом деле с ним не связано, рискуем ошибочно получить отрицательный результат и сделать вывод, что масштабировать ничего не можем, хотя на самом деле это не так.

Справедливо и обратное: если не учтем в затратах на юнит то, что к ним на самом деле относится, рискуем масштабировать убытки.

Итого:

▪️ Держите в голове цель — масштабировать бизнес — и относите к расходам и доходам на юнит только то, что реально относится к юниту в соответствии с бизнес-моделью.

▪️ Не особенно переживайте о терминах, если считаете для себя.

▪️ Не усложняйте. Если откинуть универсальные калькуляторы с терминологическими спорами и просто посчитать, станет понятно: юнит-экономика — это просто.

***

Спасибо, что дочитали! Пишу о практическом маркетинге в телеграм-канале — без протухших новостей и надоевшей рекламы.