Бизнес

В детстве я хотел стать таксистом. Был уверен, что это предел моих способностей. Плохо учился, был неорганизован, неряшлив, забывчив, неуверен в себе. У меня не было силы воли, чтобы заставить себя что-то делать. Я месяцами не ходил в школу. Был изгоем в классе. Почти никогда не делал домашние задания. Учителя ко мне относились, как к человеку без будущего.

Пишу это и мороз по коже. Но у меня были хорошие друзья, хорошие гены, родители-предприниматели с уклоном в науку и любовь к чтению. Так что можно не сочувствовать.

В семнадцать лет я открыл первую компанию, первые заказы на сайты и ролики, потом была Студия Трейлеров, заказы от Яндекса, Mail.ru, Министерства связи, Интерфакса и почти всех лидеров IT рынка, потом были первая и вторая версии Сказбуки, 300 тысяч долларов инвестиций, лучшая игра в мире по мнению Apple, выступление на TEDx, потом третья версия Сказбуки, полтора миллиона долларов инвестиций, самое кассовое детское приложение в РФ, подготовка к выходу на международный рынок, компания стоимостью миллионы долларов.

И все эти годы школьные проблемы были со мной: нулевая организованность, ужасное планирование, провалы в работоспособности, отсутсвие сил довести дело до конца.

И этот дисбаланс мучает всю жизнь. С одной стороны, я мог продемонстрировать сверхрезультат. С другой, я никогда не мог сделать из этого работоспособную систему.

И страдал я до тех пор, пока не встретил Игоря Рыбакова. Человека с похожим набором внутренних проблем. Я это чувствую. Что важно - долларового миллиардера с похожими проблемами. Стало понятно, что может быть у меня всё таки есть шанс прыгнуть выше головы.

Два года у меня ушло, чтобы построить модель, которая ответила бы на вопрос: «Могу ли я построить работоспособный бизнес, если у меня такие проблемы? Или пора в таксисты?». Два года ради очень простой схемы, которая прикреплена к посту.

///

Чтобы разобраться в себе мне нужен был эталон предпринимателя. Просто, чтобы соотнести свои черты с его чертами. Я стал перебирать варианты и мне все не нравились. В знакомых или известных бизнесменах просто не было всех черт, которые я хотел бы видеть в себе.

От безысходности я стал перебирать совсем странные варианты. Например, мог бы Бог быть эталоном предпринимателя? В Бога я не верю, поэтому быстро задал следующий вопрос. Можно ли саму вселенную взять за эталон предпринимателя? Звучит странно, но именно после этого в голове щёлкнуло.

Какие инструменты были у вселенной? Время, пространство, и где-то на стыке появляется материя. Именно такую схему я попробовал нарисовать и спроецировать на неё предпринимательство.

Сразу оговорюсь, что использование терминов «время», «пространство» и «материя» не стоит дальше воспринимать буквально. Это то, как я пришёл к этой схеме и то, что помогает её быстрее запомнить.

Суть очень простая. Есть три фазы, которые проходят предприниматели по мере развития: «Фаза Времени», «Фаза Материи» и «Фаза Пространства». Отличаются они фокусом внимания. Проще говоря, на «Фазе Времени» предприниматель больше всего думает о том, что он должен делать. Сегодня, завтра, через месяц. А на «Фазе Пространства», мысли сфокусированы на последствиях для мира от предпринимательской деятельности. Конкретные шаги уходят на второй план.

///

Дальше подробнее о каждой фазе.

На чём сфокусирован предприниматель, находящийся в «Фазе Времени»? На действии. Он безостановочно отвечает на вопрос: «Что я должен сделать?». Позвонить, встретиться, написать письмо, подготовить презентацию, купить по сто, продать по двести.

Это прекрасные операционисты, менеджеры проектов, исполнительные директора, маркетологи. Они знают, как наладить процессы внутри компании. Они исполнительны и с высоким уровнем внутренней организованности. Их работа распланирована. Компании, которые созданы предпринимателем в «Фазе Времени», самые надёжные, с точки зрения финансов.

Эталонный образ предпринимателя в «Фазе Времени» - торговец. Его условная сверхцель - купить дешевле, чем продать.

Предприниматель в «Фазе Материи» сфокусирован на продукте. В его мыслительном потоке доминирует вопрос: «Как сделать продукт лучше?». Какие функции добавить? Как удешевить производство? Как обойти конкурентов и впечатлить пользователей?

Это прекрасные производственники и менеджеры продуктов. Они хорошо понимают, какими характеристиками должен обладать продукт, чтобы принести максимальную радость пользователям.

Эталонный образ предпринимателя в «Фазе Материи» - это руководитель завода. Его сверхцель - сделать лучший продукт на рынке.

Наконец, предприниматель в «Фазе Пространства» сфокусирован на изменении мира. Он думает о том, как преобразить общество к лучшему, как оставить след после себя, как решить мировые проблемы.

Это прекрасные визионеры. Часто выходящие за пределы своего бизнеса. Воспринимающие бизнес, как один из инструментов влияния. Они глубоко анализируют текущие тренды, чтобы видеть будущее не только компании, но и всего мира.

Эталонный образ предпринимателя в «Фазе Пространства» - это Илон Маск. Его сверх цель - развитие человечества.

///

Дальше предлагаю не ломать язык и использовать приятные уху предпринимателя, термины: Бог Времени, Бог Материи, Бог Пространства.

Так вот, вся суть в том, что мозг - фиговый инструмент, чтобы заниматься предпринимательством. Он был создан, чтобы от тигра убежать и яблоко в листве найти. В результате, не существует предпринимателей, которые находятся сразу во-всех фазах.

У Бога Времени нет ресурсов, чтобы думать о мире. Бог Пространства ничего не понимает в том, как компания должна действовать для достижения цели. Он выставляет цели и контролирует, что компания их впитала. Бог Материи может создать идеальный продукт, но как его продать и кому он нужен - вторичные для него вопросы.

Важно понять, к кому ты сам, как предприниматель, относишься. Это сразу даёт подсказки на чём сфокусироваться, чтобы преодолеть кризис развития компании.

Например, из-за специфики воспитания, у меня абсолютно провален пласт времени. Я всегда очень поверхностно понимал, что нужно делать. Зато я хорошо разбираюсь в том, каким должен быть продукт (фаза материи) и достаточно глубоко копаю в устройство мира и необходимые изменения (фаза пространства).

Пока я принимал решения о том, что компания должна делать, всё было плохо. Когда я стал управлять компанией с помощью целей и ценностей, компания начала расти. Действиями стали заниматься другие люди, которым это наиболее близко.

Это лишь один кейс использования Пространственно-временного вихря предпринимателя. Но потенциал этой модели шире.

///

Теперь эта модель постоянно присутствует в моём аналитическом аппарате. И ниже я приведу несколько примеров её использования.

1. Стало легко анализировать партнёров. Компаниям, где во главе Бог Времени, можно доверять, но потолок их возможностей низкий. Если руководит компанией Бог Материи или Бог Пространства, то надо проверить, кто именно осуществляет операционную деятельность. Если сам Бог, то с компанией работать нельзя. У них провал с организованностью, хотя услуги или продукт могут быть великолепными.

2. Внутри своей компании я слежу, чтобы были закрыты все три фазы. Должны быть люди, которые сфокусированы на действиях, люди сфокусированные на продукте, люди сфокусированные на преобразовании мира. Тогда компания надёжна, с точки зрения бизнес-показателей, и имеет неограниченный потенциал для роста.

3. Так же я проанализировал всех ключевых сотрудников, чтобы понять ближе к какой фазе они находятся. Оказалось, что есть люди, которым уже тесно в "Фазе Времени", есть люди, которые переросли "Фазу Материи". Они по привычке находились на своих местах, постепенно теряя мотивацию. Простые перестановки позволили снова зажечь огонь в глазах.

4. Эта модель применима и к широкому масштабу. Например, для русских характерно быть на "Фазе Материи". Мы прекрасные инженеры, изобретатели, но выстроить все бизнес-процессы вокруг изделия не умеем. Ещё меньше русских, которые задумываются о преобразовании мира. Это не в нашей культуре, мы слишком замкнуты на себе. Это кажется чем-то чуждым. Поэтому глобальных компаний из России очень мало. Именно присутствию в "Фазах Времени и Пространства" надо учить предпринимателей из РФ.

5. Ещё один кейс предложил Игорь Рыбаков, когда мы обсуждали эту схему. На своём опыте он обнаружил, что попытки Бога Пространства спускаться на уровень ниже и руководить конкретными действиями, ставить конкретные задачи приводят к разрушению компании. Если предприниматель дорос до вопросов преобразования мира, то он должен решать все проблемы в компании меняя цели и ценности, а не беря под контроль прямое управление.

///

Вот такой вот лонгрид. Горжусь всеми предпринимателями, которые дочитали этот текст. А если вы не предприниматель и дочитали, то у меня даже подходящего восхваляющего эпитета нет.

Это первая сборка модели, я буду её дорабатывать, в том числе с помощью ваших комментариев. Не стесняйтесь давать фидбек. Он сейчас особенно важен.

Ну и делитесь постом, если нашли интересные для себя идеи. Всех обнимаю

автор

Мне больше всего хотелось заниматься розницей, по всей видимости, что она мне больше знакома и понятна, поэтому основное внимание, я посвятил этому так сказать, подразделению.

Я просчитал, что на открытие пивного магазина, пойдет примерно 10000$ и три месяца. Собственник согласился, я помчался.

Начал отслеживать объявления о продаже пивных магазинов и подобных торговых точек. Представлялся человеком, желающего их купить, встречался с продавцом, получал цифры о продажах, расходах, прибылях и т.д. Конечно, в основном меня хотели развести, выдавали свои мечты за цифры. Но я был к этому готов, быстро загонял продавцов в тупик – приходил с полным списком расходов. В последствии, когда вырисовалась картина на рынке пивных магазинов, было достаточно спросить кассу, что бы понять, точка прибыльная или нет.

Так же не покидала мысль о некой новой концепции, которой еще нет на рынке. В общем я посещал торговые точки пиццерий, продающих пиццу на вынос и пивные магазины.

Я подключил четырех риелторов, которые начали закидывать меня предложениями помещений, приезжая смотреть которые, не было понятно, это хорошее место или плохое. Но варианты скорее подгоняли днище, ибо все золотые места давно заняты. Оставалась надежда на строящиеся новые и на случай. Больше всего, что меня тревожило, это ошибиться с локацией. Ведь когда ты открываешь десятый магазин, есть опыт, да и в случае ошибки, всегда можно вывезти оборудование в следующий. А в моем случае, стремно было бы лохонуться со старта.

На сегодняшний день, пришло понимание, где стоит открывать пивной магазин, а где нет смысла, несмотря на бешеный трафик. Например не стоит открывать возле автовокзала или в деловом центре. Самым лучшим маркером, что место выбрано удачно – если неподалеку процветает известный сетевой конкурент (сети умеют выбирать локацию грамотно).

И вот, в очередной раз, приехав смотреть помещение, я увидел некий пивной магазин, интересно оформленный (не колхоз). Зашел, посмотрел, пообщался с продавцом. Продавец сказал, что у них в сети восемь точек и они готовят франшизу, я взял номер телефона. Поржал, позвонил, договорился о встрече. Оказалось собственник этой небольшой сети не франшизу готовит, а делает распродажу всех точек.

Конечно, первые мысли пришли, что прибыльный бизнес никто не продает и т.д. Но открытость отчетов, плюс возможность выбора любой точки из восьми, сделали свое дело. Мы решили купить один магазин (помещение в аренде 30 м2) за 11000 $ (были и за 7к$ и за 9к$). Эта точка работала уже три года, в принципе, это плюс. По отчетам которые нам предоставила бухгалтерия продавца, точка за последний год заработала порядка 16000 $ (конечно я понимаю, что очень сладко пишут), как будет реальность – посмотрим.

После длительных переговоров и просчетов мы наконец начали процесс приемки магазина. В чем сложность. Мы не хотим, что бы магазин останавливал торговлю. Поэтому сегодня провели инвентаризацию товаров и оборудования, но все еще будем работать на документах продавца. Далее, когда на нашего предпринимателя переоформят документы, в том числе, лицензию и фискальные регистраторы – полностью работаем автономно.

Далее готовим ребрендинг. И последним этапом будем тестировать новую концепцию, попытаюсь соединить пиво и пиццу. Так же есть мысль протестировать доставку пешим курьером (второй продавец) в ограниченном круге доставки – по местному району.

Продолжение следует.

Приветствую!

Я Юрий Хлапов. Предприниматель. Директор сети кофеен. И пусть у нас сейчас всего 2 кофейни и 3тья в процессе открытия, я гордо называю это СЕТЬ)

До 2014г я работал в банке и был типичным офисным сотрудником. Дресскод: ботинки, брюки, рубашка и вперед! выдавать кредиты малому бизнесу! Но затем я принял очень тяжелое на тот момент решение — выйти из «зоны комфорта» и пойти в такое манящие, но в то же время страшное, «свое дело». В итоге этим делом стала сеть кофеен

Сейчас мой бизнес уже крепко стоит на ногах. Каждый месяц мы дарим бодрость и хорошее настроение более 6000 наших гостей. Но мы не останавливаемся на достигнутом, мы развиваемся и совершенствуемся каждый день.

Наши кофейни наполнены теплом и уютом. Мы хотим чтобы каждый человек, после визита к нам, стал хотя бы на маленькую долю более счастливым.

В моем блоге вы сможете сами увидеть каждый мой шаг на этом пути. Т.к. я только сейчас начинаю путь “блогерства”, первые статьи будут о прошлых моих успехах и неудачах. О том как из жестких корпоративных стандартов перестроиться на “свободу мысли” и жить без указаний руководства, а затем построить что-то СВОЕ…. что-то, что несет благо для посетителей. дает работу для сотрудников и даже платит налоги государству )))

Итак, начну свою историю....

На дворе был 2014 год. Мне самому тогда было 24 года. На тот момент я работал андеррайтером 4 категории в самом большом банке страны. Если слово «андеррайтер» вам не знакомо, то озвучу, что это специалист по оценке рисков.

Моей работой изо дня в день было анализировать риски малого бизнеса (в том числе финансовую отчетность, юридические, административные и тд). Подпись андеррайтера была финальной (или почти финальным) в цепочке выдачи кредита. Для того, кто запросил кредит уже были пройдены все инстанции: служба безопасности ничего не нашла, залогова служба оценила недвижимость и осталась довольна;  команда юристов — предложила добавить что-то в итоговый договор.... И вот теперь моя очередь, все взвесить, проверить «финашку» и принять решение. Впоследствии, если андеррайтер дает отрицательное решение, то заемщик (бизнесмен) деньги не получает….

Но если все хорошо, то деньги улетали на указанный в реквизитах расчетный счет.

В моей работе был жесткий стандарт — 8 рабочих часов на заявку. Или иными словами — рабочий день. Т.о. если заявка пришла сегодня в 14:27, завтра до 14:26 я должен принять решение. Иногда все было просто, но иногда кредитовались целые группы предприятий. И хоть они формально и укладывались в рамки «малого бизнеса» — рассмотреть такую заявку за 8 часов — непростая задача.

Так каждый день я видел предпринимателей. Точнее самих их я не видел, но получал о них всю необходимую информацию: финансовые показатели, юридически связи, кредитная история, описание схемы ведения бизнеса и т.д. И честно, каждый день приходя на работу, я все больше думал о том, что нахожусь «не с той стороны баррикады«. ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ — они же свободны! Они сами создают свой мир! И в то же время — они же обычные люди. Вот девушка открыла магазин одежды, затем 2ой и 3ий и пришла для развития и расширения. Вот мужчина занимается арендой недвижимости и также хочет приобрести новое и сдавать его. Вот заявка от председателя колхоза (крестьянско-фермерского хозяйства) — закупает новые тракторы… И т.д. Их жизнь бьет ключом и кипит! А у меня день сурка…. И какие цифры во всей этой отчетности! Миллионы в месяц! А я сижу здесь и зарабатываю разы меньше….

Эти мысли все сильнее разрывали мне голову. Карьера шла вверх, я рос рекордными для своего подразделения темпами.3 повышения за 2 года в крупном банке — это прорыв! Но я понимал, что сейчас мне 24 года. У меня нет жены, детей, ипотеки — в общем каких то обязательств перед кем то. Я еще молод и смогу наверстать все. А если пройдет лет 5? Я получу еще повышение…. будет неплохая зарплата, жена, квартира в ипотеке, еще быть может и дети? И как тогда я скажу всем »я увольняюсь, теперь я буду предпринимателем!«? Как шагнуть в »никуда« со стабильного насиженного места, где белая зарплата как часы приходит 5го числа каждого месяца? Нееет. потом я такую роскошь себе позволить не смогу. И тогда я решил — я уволюсь и стану предпринимателем! БИЗНЕСМЕНОМ! У меня будет СВОЕ ДЕЛО! Либо сейчас — либо никогда!

Правда тогда я еще не знал, каким оно будет…

Напишу свою историю, которая со мной приключилась месяц назад. Налоговая заблокировала мой счет. Фирма была новая. Только 2 месяца работы. Счет заблокирован, я не понимаю в чем дело, иду в налоговую. Формальная причина - якобы не сдан отчет. Фирма зарегистрирована недавно и отчеты все нулевые. Пришел, уточнил - все отчеты сданы и зарегистрированы в налоговой. Все в порядке. В чем дело? Меня запрашивают и так и сяк. Кто мои контрагенты, почему работал с теми, почему с этими. Сколько у меня фирм, и почему я вообще работаю. Вопросы просто дебильные. И так 2 недели. Через день хожу в налоговую и разговариваю на пустые темы. И, в конце концов, пишу жалобу в налоговое управление. Текст жалобы я взял тут https://yadi.sk/i/3_cJLWENumZubg. Очень полезная оказалась книга и можно скачать пример этой жалобы.  На следующий день меня вызывают на какую то комиссию, человек 6, и снова начинают спрашивать о том и о сем. Минут через 20 после всех этих расспросов я просто не выдержал и говорю им: "В сталинские времена, за все вот это вот первым арестовали и расстреляли бы меня, а потом всех вас. Потому что вы все тут вредители." И тишина. Через минуту женские голос: "Мы не вредители." Они сами очень боятся. Вы, даже если правы или неправы не бойтесь. Идите напролом. пишите жалобы, если терпит время подавайте в суды. Они очень боятся.

На следующий день счет был разблокирован. Хотя адрес регистрации не соответствовал адресу реального местоположения. Они просто испугались связываться не совсем "адекватным" предпринимателем. Он же посмел подать жалобу. Ядрена его мать такую..))

Я подал жалобу утром. После обеда мой источник в налоговой сказала мне, что зам руководителя налоговой вызвали в управление по жалобе от предпринимателя. И потом другой мой источник из другой налоговой сказала мне, что жалоба от бизнесмена это очень "страшно".

Не бойтесь. Страх, вот источник всех бед. Какая бы не была у нас судопроизводство, какая бы не была власть. У нас же вертикаль. Они боятся не нас с вами, они боятся своих Хозяев. А хозяева более умные. Они боятся народного гнева. А гнева все больше и больше. Не бойтесь вы.

Начало здесь: Крафтовая пивоварня.

Цель моего повествования – бизнес дневник, советы/взгляды со стороны. Поиск совместных решений. В пивоварне я работаю уже почти два месяца, поэтому постараюсь вкратце изложить мои мозго/телодвижения за этот период, а далее будут публикации по временному факту событий.

Что бы вы понимали мои компетенции, расскажу как меня принимали на работу. У меня есть опыт предпринимательства, где я с нуля открывал пельменный и кондитерский цех, кафе, ларьки и магазин. С пивным производством я столкнулся впервые. Но где то слышал, что все системы в бизнесе примерно одинаковы, отличаются лишь процентов на двадцать. Ну и конечно бизнес – это прежде всего продажи.

Поэтому, когда мне первый раз показывали пивоварню изнутри, я смотрел на варочники и танки, как баран на новые ворота. Было очень неуютно, первая мысль была, что нужно искать работу в производстве, которое мне знакомо. Попробовали пиво с танка, оно было вкусным (кстати пиво я люблю и как позже оказалось в основном пил бесвкусное из магазина).

Приехав домой, я начал шерстить интернет, анализировать рынок, продукт, каналы продаж и тд.

Первое что мне понравилось – это маржинальность. Я нашел на сайте Good Beer (номер два в Украине по количеству точек – 192 торговые точки) финансовые расчеты. Было видно, что расчеты притянуты за уши, но мне понравилась торговая наценка в рознице – 100 %. Для сравнения, например в кондитерском магазине средняя наценка составляет не более 40%.

Второе. Хоть кажется, что на рынке есть устойчивые и крупные лидеры (например «Море пива» - 360 точек), сам формат розничной продажи пива на вынос – ущербный, так называемый магазин почти весь день простаивает и лишь за вечер делает кассу. Зимой большинство пивных магазинов работают в лучшем случае в ноль, с надеждой ожидая лета.

Так же, благодаря довольно низкому порогу открытия новой точки, конкуренция увеличивается с каждым годом. Особенно добивают картину магазинчики однолетки, которые на энтузиазме маржи и желания легких денег, открываются весной и банкроятся осенью, все же успевая нагадить сетевой рознице. Все это приводит к снижению чистой прибыли каждого пивного магазина. И тенденция будет по все видимости продолжаться.

Поэтому, с одной стороны создается впечатление, что строить розничную сеть дело не перспективное, а с другой, если придумать новую концепцию – то можно построить интересный канал продаж. Одна розничная точка в среднем в день продает порядка 100 литров пива (а это практически вся производительность нашей пивоварни). Хотя конечно точка торговать только нашим пивом не сможет, но для расчетов показатели не плохие.

Еще про маржинальность. Отвечал в комментах прошлого поста, продублирую здесь. На заводе производящий в месяц 600-800 тонн пива, себестоимость 0,16 $, продают они его за 0,3 $, оптом оно стоит 0,6 $, а в рознице 1,2 $.

Ну и третье, чем я себя утешил – если строить розничную сеть магазинов, это мне знакомо и есть большое желание потягаться мозгами против крупных устоявшихся лидеров, при условии, что мои планы поддержит собственник пивоварни.

Я приехал к собственнику через несколько дней, предложил план продаж в виде построении сети пивных магазинов с новой концепцией. Навскидку предложил совместить два формата в один магазин – магазин пива и пиццы на вынос. Написал зарплату, которая меня устраивает (в два раза больше, чем мне предложили на собеседовании). Сразу (по всей видимости из-за зарплаты мне отказали. Но через 2 дня мне позвонили, сообщили, что мое предложение принято.

Итак я (в теории) разделил бизнес на подразделения и обозначил на сегодняшний день главные задачи:

ПРОИЗВОДСТВО

1. Создание бренда пиву:

- буклет, рассказывающий о нас и наших конкурентных преимуществах;

- ввод стеклянных бутылок (лучший вариант для презентации);

- создание модных этикеток на бутылку, ПЭТ бутылку, кегу

2. Создание дешевого продукта

ОПТ

1. Создание и тестирование первого кегератора из бытового холодильника;

2. Подготовить специальное предложение для несетевых пивных магазинов;

РОЗНИЦА

1. Просчет новой концепции будущего нашего магазина;

2. Поиск помещения.

Продолжение следует

Я, когда читал книжки великих менеджеров типа Ли Якокки или Тайити Оно, был не столько шокирован их гениальностью (большинство их решений были тривиальны), сколько силился между строк прочитать, как именно им удалось внедрить все эти идеи.

Типа "Мы придумали повесить ящик для рац предложений и самые лучшие внедряли". Повесить ящик много ума не надо. А вот заставить всех ЛПР рассматривать рацпредложения всерьёз и по-честному - нереально.

В книгах "великих" компании были населены благородными эльфами, которые днём и ночью только и думали, как бы помочь родной компании заработать бабла, повысить капитализацию и занять самую большою долю рынка. В реальной же жизни эльфы не встречаются ни в российских компаниях, ни в иностранных.

Каждый человек, приходя в компанию, борется исключительно за свои интересы, и для вида, якобы за интересы компании. Причём важнее не реальный позитивный эффект от предложенной идеи, а высказанная ЛПРами оценка. То есть изменение может нести даже негативный эффект для бизнеса, но если все ЛПРы будут хором говорить, как это круто, автор идеи станет признанным оптимизатором бизнеса, а критики, наоборот, подвинутся вниз по карьерной лестнице, и голоса их никто не услышит. Как в этом королевстве кривых зеркал к успеху пришёл реальный оптимизатор Оно, для меня загадка.

Ну ладно, вернёмся к книгам про "великих". При прочтении об их подвигах больше всего хотелось кричать

1) "Да я тоже так могу!"

и

2) "Да кто бы тебе позволил всё это сделать?!"

Расскажу про (1).

Кем бы я не работал, помимо своих основных обязанностей, в режиме хобби, я неуклонно занимался двумя направлениями - оптимизацией бизнеса и переговорами. Понятно, что мне по масштабам далеко до "великих", но я лучше буду работать с тем, что есть, чем всю жизнь буду мечтателем на диване.

Дисклэймер: ещё в середине прочтения у многих читателей возгорит седалище и они начнут строчить комменты примерно такого содержания: да ты просто работал у каких-то дебилов, ты внедрял очевидные изменения, в любом нормальном бизнесе таких ошибок бы не делали, да ты вообще всё придумал, настолько тупых менеджеров в бизнесе не бывает и т.д. Астанавитесь (с). Не верю (с). Я вижу возможности изменений, тривиальных, копеечных и гарантированно эффективных, почти абсолютно в любом бизнесе, какой я наблюдаю в своей жизни. Исключения составляют некоторые монстры оптимизации, как, например Макдоналдс или Икеа. Они очень круты. Если бы мне предложили миллион долларов за хорошее рационализаторское предложение для них, у меня есть серьёзное подозрение, что я бы сел в углу, и плакал, обняв коленки. Ну так вот. Если вы не являетесь автором схем оптимизации этих компаний, то я не верю, что вы бы придумали все фишки, что придумал я, потому что во всех этих компаниях до меня годы или десятки лет работали десятки и сотни людей, которые не придумали, что так можно сделать. В общем, подождите ругать. Лучше напишите примеры своих эффективных решений в бизнесе. Часто их придумывают не всесильные собственники или топ-менеджеры, а простая девочка-рецепционистка.

Работал я когда-то на заводе, который строит газоперекачивающие агрегаты на газотурбинной тяге. Агрегатов таких по России и всему бСССР стоят тысячи, и постоянно идёт модернизация, а также строительство новых веток газопроводов. На фотке ГПА (газоперекачивающий агрегат). Все фотки из интернета, я тогда не догадался ничего фотографировать.

Наш ГПА на тяге ГТД (газотурбинного двигателя), схематично работал так: лежит нитка газопровода (труба диаметром что-то около метра, точнее не помню), в ней под давлением газ. Через каждые примерно 100 км ставится ГПА. Там из трубы отбирается немножко газа, на котором и работает обычный авиационный газотурбинный двигатель, этот двигатель крутит центробежный насос: насос берёт газ из трубы, раскручивает его для поднятия давления и подаёт на выход с поднятым до 110 атмосфер давлением. Сжатый газ стремится расшириться по трубе и толкает впереди себя весь предыдущий газ (ужас, какой я косноязычный :))). На расстоянии 100 км давление падает примерно до 70 атмосфер, а там стоит уже следующий ГПА. Так как ниток газопровода обычно несколько, плюс из-за того что на время ремонта и на случай поломки нужны резервные ГПА, ГПА строятся по несколько штук, это называется компрессорная станция (КС). На фотке видно два ГПА.

На ГПА часто используются и наземные ГТД, но какие-то "гениальные" люди из руководства СССР сначала притянули к России насильно Украину, а потом догадались построить все заводы по производству наземных и морских ГТД на Украине. В 1991-м году эти заводы вместе с заводами по производству морских дизелей, благополучно отчалили от России вместе с самой Украиной, помахав нам ручкой, в которой были зажат ~триллион долларов, в который обошлось строительство всех этих заводов. Поэтому многие наши морские вояки вынуждены защищать Родину на дерьмовых китайских главных двигателях, потому что после 2014-го года Запад вместо морских дизелей и морских ГТД показывает нам кукиш, несмотря на многочисленные предоплаченные контракты на поставку морских двигателей.

Газотурбинный двигатель жрёт дофига воздуха, и даёт дофига выхлопа. Воздух для наземного ГТД надо чистить, потому что

а) на самолёте это не так важно, потому что он бОльшую часть времени проводит на высоте, там воздух чище

б) на самолёт один хрен никаких ВОУ не поставишь, там и вес и место критически ограничены

в) ресурс авиационного двигателя раз в 10-50 меньше, чем у наземного, ибо надёжность нужна несравнимо более высокая.

Если всасываемый воздух не чистить, пыль нагорает на лопатках турбины и постепенно выводит ГТД из строя.

Очисткой всасываемого воздуха занимается ВОУ (воздухоочистительное устройство) - на фотке синенький "грибок".

ГТД при работе шумит как тысяча соседей с перфораторами, поэтому весь всасывающий тракт (ножка грибка) изнутри обшит шумоглушащими панелями - плитами из базальтовой ваты, типа как на картинке внизу. Такими же плитами обшит изнутри и выхлоп - серая самая высокая конструкция на фотке. Такими же плитами, в принципе, утепляют сейчас многие многоквартирные дома.

Минвата изготавливается довольно забавно. Берут базальт, нагревают его до 1500 градусов, и вытягивают из него нитки. Потом добавляют связующее, типа клея, нитки формуют в плиты, получается то, что на картинке. Эти нити устойчивы к температурам до 1000 градусов, что очень кстати, потому что температура в выхлопном тракте ГПА - 700 градусов. Но с температурой плавления волокон минваты есть нюанс - связующее такую температуру не держит :) Ни в одной рекламе ни один производитель этот нюанс не афишировал :) Это сыграло с производителями ГПА и Газпромом нехорошую шутку, но это уже совсем другая история.

Ну так вот зовёт меня как-то собственник, и говорит: "мы херову тучу денег теряем на закупке перфорированных листов из нержавейки, сделай что-нибудь".

Начинаю изучать вопрос. Всас и выхлоп (оба представляют собой сваренную из металла конструкцию квадратного сечения 3х4 метра и высотой 10-15 метров) изнутри проложены плитами минваты в два слоя, и обшиты листами перфорированной нержавейки, вот такими:

Листы нержавейки привариваются по периметру к уголкам, которые в свою очередь уже приварены к стенкам сооружений, и являются рёбрами жёсткости. Я пошёл в цех посмотреть, как они их приваривают, и охуел. Из-за того, что размеры прямоугольников, которые образовывают пересекающиеся рёбра жёсткости, не совпадают с размерами перфорированных листов, эти перф листы ножницами по металлу нарезают на нужный размер, а потом не просто приваривают по периметру к рёбрам жёсткости, а по краю приваривают ещё полоску нержавейки шириной 20 мм, для надёжности. То есть ебли там немеряно. Я иду к главному конструктору, говорю:

- Ты можешь изменить расстояние между рёбрами жёсткости +-30 сантиметров?

- Легко

- Тогда подгоняем под стандартные листы 1х2 метра

- Ок

Звоню поставщикам перф листов:

- Как формируется цена на перф лист?

- Берём стоимость листа из нержавейки, добавляем стоимость прорезания дырок

- Как вы режете дырки?

- Вариантов два:

а) дешёвый, когда мы бьём их инструментом типа граблей, но тогда ограничен выбор размера  дырок, и узор стандартный - ряд одинаковых дырок с одинаковым расстоянием между ними; 

и

б) дорогой, когда мы режем дырки лазером, но тогда мы можем любую картинку рисовать, хоть  Микки Мауса; 

*Так как наш узор не совпадал ни с одним из их инструментов, для нас листы делали лазером, дорого.

Дальше общаюсь с конструкторами.

- Зачем так много отверстий?

- Отверстия образовывают камеры Гельмгольца, и в сочетании с листами минваты обеспечивают шумоглушение.

- А какие варианты узоров есть по теории шумоглушения?

*от силы час изучаю документы, там всё расписано для малообразованных, даже я понял, есть узоры втрое меньшим количеством отверстий

- Почему вы выбрали узор с большим количеством отверстий? Есть же узор, где отверстий втрое меньше, а эффективность шумоглушения такая же, даже выше на 3%?

- Мы же стоимость конечного изделия считаем от веса, соответственно мы и перф листы выбрали такие, которые легче, то есть в них больше отверстий

- Много дырок пробивать дороже, чем мало дырок, причём стоимость пробивания отверстия превышает стоимость самого листа, а он очень не дешёвый

*От такой методики расчёта конечной цены продукции я отдельно охуел, но это ещё история на три поста

Далее с конструкторами подгоняем расстояния между рёбрами жёсткости под стандартный лист 1х2 метра, заказываем листы с редкой перфорацией, они гораздо дешевле, их на производстве уже не режут, а сразу варят, и штрипсинки по двум сторонам периметра не приваривают, плюс отрезанные куски перфорации не идут в отходы, потому что отрезанных кусков попросту больше нет. Экономия - десятки миллионов в первый же год. Премию за это, естественно, я получил в размере 0 рублей. Насколько помню, собственник даже спасибо не сказал. Скорее, даже расстроился, что это не он придумал.

Наверное, никто такую простыню дочитать не сможет, но, сорян, я короче не мог написать :)

Потом я придумал заменить нержавейку на более дешёвую, и меня послушали, это было ещё несколько десятков миллионов экономии.

Потом я придумал маркировать материалы, меня не послушали, и влетели на огромные убытки :)

Потом я нашёл другую работу, и все вздохнули спокойно - собственник вновь стал самым умным в окружении дебилов, а работники вновь стали делать так, как сложилось :)