В этой статье мы поговорим о том, как и для чего стоит мотивировать ваших маркетологов и прочих специалистов по рекламе.
Вместо вступления. Цели и задачи отдела маркетинга:
Основная цель отдела маркетинга – обеспечивать стабильный, прогнозируемый и управляемый рост прибыли компании. Важно: не оборота, а именно чистой маржинальной прибыли за отчетный период.
Рост прибыли может быть обеспечен следующими показателями:
1. Цена лида при сохранении его качества. Чем меньше стоит лид, тем больше компания экономит на рекламе, следовательно, больше денег уходит в маржу.
2. Цена платящего пользователя – или просто покупателя – иногда маркетологи не удешевляют лид, но повышают его качество. Например, Маркетолог Вася обеспечил лидопоток в 200 человек/день по цене в 200 рублей за лид. Но из них покупателями становилось только 10% или 20 человек. Маркетолог Петя посмотрел на эту картину и изменил ситуацию, сократил лидопоток до 100 человек в день, повысил цену лида до 300 рублей за счет качественной работы с целевой аудиторией, но покупать стали 30% или 30 человек в день. В первом случае за одного покупателя мы платили 2000 рублей, а теперь платим 1000 рублей. Кроме того, вырос объем продаж, а, следовательно, и прибыль компании. Но об этом позже. По факту, цена покупателя уменьшилась, компания сэкономило половину рекламного бюджета уходящего на привлечение покупателя. Чистая прибыль выросла.
3. Увеличение объема продаж. Даже при сохранении цен и конверсий лидов и покупателей, если вырастет оборот компании, то вырастет и оборот, а, следовательно, и маржа компании.
Идеальный рекламный отдел может управлять товаром, качеством, логистикой, и т.п., но в РФ всё обстоит иначе. У нас, как правило, маркетолог не может заставить кондитера положить больше джема в булочку, даже если экономически это мотивирует. Поэтому про управление качеством и упаковкой товара мы поговорим в другой статье.
Зачем нужна мотивация?
Обычно, отдел маркетинга работает в постоянном потоке, обеспечивая прогнозируемость и стабильность показателей. Если упростить, план пишется один раз, маркетологи его стабильно выполняют, повторяя одни и те же действия изо дня в день, из года в год. Рост прибыли в такой ситуации невозможен без роста продаж и увеличения объемов производства. При увеличении объемов производства надо сбывать больше товара. Следовательно, нужно подавать больше рекламы, упаковывать больше точек продаж и рисовать больше дизайн-макетов. Объем работ отдела маркетинга растёт, нагрузка на одного специалиста – соответственно. Владелец бизнеса встает перед дилеммой – или нанимать больше персонала, или платить надбавку за выросшую нагрузку. Тут всё просто и понятно.
Первый элемент KPI отдела маркетинга – как раз объемы продаж. Чем больше компания продает при сохранении цены лида и покупателя, тем больше маркетинговый отдел загружен. Значит надо ребят наградить. Но это полумеры.
Опытный маркетолог может снизить цену лида, цену покупателя, оптимизировать рекламный бюджет и добиваться больших целей за те же деньги. Вопрос в другом: оно ему надо?
Положим, Маркетолог Вася ровно работает при цене лида в 200 р. и цене покупателя в 2000 рублей. Его устраивает зарплата, инвестора устраивает результат. Если маркетолог Вася привлечет в рамках рекламного бюджета на 20% больше клиентов, среднестатистический владелец бизнеса просто сократит рекламный бюджет на следующий месяц. Поэтому Васе не интересно гореть на работе и сокращать расходы компании.
Маркетолог Петя работает на зарубежную компанию, которая привыкла стимулировать инициативы сотрудников. Он договорился с инвестором, что чем меньше он тратит денег на рекламу, тем больше получает сам. Пример идеального деления 50 на 50%
К примеру, когда Петя пришел в компанию, рекламный бюджет составлял 300 000 рублей в месяц. Петя помимо поддержания прежней активности в рекламе, искал варианты, как сократить расходы на неё. Спустя 4 месяца работы он смог сократить бюджет до 200 000 рублей в месяц. Его босс оценил, что теперь он экономит 100 000 на рекламе и прибавил 50 000 к зарплате Пети. Петя заинтересован в разумном расходовании рекламного бюджета, босс в этом также заинтересован. Петя молодец, делай как Петя.
Что будет, если Босс решит, что Петя – лентяй и не потратил всех денег на рекламу? Петя же мог привлечь ещё больше людей в рамках бюджета!
Вот за этим-то и нужны планы, расчет стоимости лида и покупателя.
Предположим, Петя за 300 000 рублей привлекал 300 покупателей. На следующий месяц он привлек 400 покупателей за эти же деньги. Во-первых, Петя выполнил больший объем рутинной работы, за это надо его наградить. Во-вторых, Петя реально сэкономил деньги, удешевив покупателя на треть. И за это его надо наградить, только линейная формула увеличения зарплаты не годится.
Я предлагаю рассчитывать KPI по следующей формуле:
KPI=Х/2+Z*Y
Где Х – это экономия бюджета, рассчитываемая из цены покупателя, Z – ставка маркетолога, а Y – перевыполнение плана.
Покупатель стоил 1000 рублей, теперь он стоит 500 рублей. За месяц пришло 400 покупателей. Экономия бюджета целых 200 000 рублей. Следовательно, Пете можно добавить к зарплате 100 000 рублей. Базовая зарплата Пети те же самые 100 000 рублей. План перевыполнен на 33%, таким образом, KPI Пети будет равен 133 000 рублей, а всего он получит 233 000 рублей.
Положим, единица товара стоит 10 000 рублей. 4000 себестоимость товара, 1000 рублей – расходы на рекламу, 2000 – прочие издержки и налоги, 3000 – владелец бизнеса кладёт себе в карман.
Если бы вместо Пети работал Вася, то доход Владельца бизнеса составил бы 900 000 рублей. Благодаря Пете доход Владельца составил: 400*3000 + 400*500 = 1 400 000, или 1 277 000 за вычетом Петиных бонусов. Стоит ли дать маркетологу 133 000 рублей, чтобы положить себе в карман на 377 тысяч больше?
Разумеется, стоит. Потому что обрадованный такому бонусу Петя и в следующий месяц постарается заработать себе премию, и положит ещё больше денег в карман Владельца бизнеса.
Иногда, например, в сфере услуг, бизнес упирается в потолок. Ну не может школа английского языка укомплектовать более 4 классов учеников из-за отсутствия помещений и преподавателей. Тогда единственная составляющая бонусов Пети – процент от экономии на рекламе, но и при таком раскладе Пете интересно работать и увеличивать прибыль Владельца.
Отдельно отмечу, что KPI в моём понимании – это премия, на которую работник может рассчитывать только при выполнении плана. Сэкономил деньги, но не выполнил план – прости, Петя. Упущенная маржа, как правило, превышает твою экономию в разы, платить бонусы не за что и не из чего.
Как распределять KPI?
Как быть, если в отделе маркетинга работает не только Петя?
Например, отдел маркетинга выдает стабильно хорошие результаты, но на ком из 10-20 человек ответственность?
Я всегда говорю, что за отличный результат ответственны автор идеи и исполнители, а за плохой результат – руководитель отдела.
KPI, по моему глубокому убеждению, должен распределяться между инициатором дополнительной активности и всеми вовлеченными исполнителями.
Предположим, в отделе маркетинга работают 10 человек. Гениальный Петя, его Руководитель, аналитик, контекстолог, сммщик, 2 дизайнера, копирайтер, верстальщик и контент-менеджер.
Маркетолог Петя инициирует изменения в продажном слое лендинга. Вначале, он прочитал статью про эффекты «бесполезной цены», про влияние психологии восприятия цвета на совершение покупки и анкординг. Он решил применить свои новые знания. Руководитель отдела рассмотрел предложение Пети и счёл его разумным. Петя, аналитик, верстальщик и дизайнер переработали продажный слой лендинга. В итоге компания сэкономила 100 000 рублей на стоимости покупателя и увеличила оборот ещё на 20% от плана.
Распределение награды должно быть таким: 50% инициатору, оставшиеся 50% делятся между исполнителями.
Петя, аналитик, верстальщик и дизайнер получат прибавку в 20% к окладу, затем Петя получит 50% от бонуса за экономию, то есть 25 000 рублей, как автор идеи. Оставшиеся 25 тысяч рублей руководитель отдела маркетинга распределит между верстальщиком, аналитиком и дизайнером исходя из количества рабочих часов потраченных на выполнение идеи Пети.
Важно помнить, что инициатором идеи может стать не только кто-то из сотрудников отдела маркетинга, а любой сотрудник компании. Оценивать же идею и принимать её к исполнению или нет – решает только руководитель отдела маркетинга.
Дело в том, что на любом этапе производства или оказания услуги есть точки роста. Иногда маркетологи их просто не видят, в силу оторванности от производства и внутреннего регламента компании. Но любые изменения в товаре и его подаче должны широко освещаться отделом маркетинга. Инициатор проекта в любом случае должен получить персональный бонус, а исполнители – оставшуюся часть. Инициатива должна поощряться, от этого зависит скорость роста компании и вовлеченность сотрудников. Участие в дополнительных, внеплановых проектах, тоже должно быть вознаграждено.
А что же директор по маркетингу, спросите вы? Он-то бонусы получит, за то, что его сотрудники под его руководством увеличили обороты компании? Да. Разумеется. Но ЗП директора по маркетингу необходимо привязывать напрямую к маржинальности самой компании. В идеале, главный маркетолог является ещё и акционером компании и получает процент от прибыли. Такой директор не сидит, сложа руки, а старается всячески помочь родной компании заработать больше денег. Его выгода и интерес в росте самой маржи.
Разумеется, для иллюстрации предложенного мной подхода, я брал круглые цифры и максимальные премии. В реальности, KPI можно рассчитать иначе и уменьшить премии. Но даже 20% от экономии на рекламе – весомый аргумент для рекламщиков искать повод сэкономить.
Надеюсь, эта коротенькая статья была полезна владельцам бизнеса, кадровикам и маркетологам.
