Сообщество - Бизнес

Бизнес

2 611 постов 32 797 подписчиков

Популярные теги в сообществе:

4282

Два магазина в Гренландии

Далеко-далеко во льдах Атлантики, на огромном острове Гренландия есть маленькая рыбацкая деревушка Паамиут. В ней 600 жителей и ровно два продуктовых магазина. Как это положено в Дании (Гренландия — автономный округ королевства Дания), один — сетевой — вполне приличен, чем-то похож на наши «Седьмые континенты» по размерам и сути. Второй, кажется, частный. Он меньше, цены в нём выше на 10%, ассортимент почти такой же, как у конкурента. В общем, явный аутсайдер на первый взгляд.


Но! Самое интересное начинается утром.


Дело в том, что сетевой магазин работает, как, опять же, положено в Дании, с 9 до 16. А наш герой открывается в 8:30 утра и обслуживает до 18:30.


Магазины стоят напротив друг друга.


Жизнь в Паамиуте начинается с рассветом. Я наблюдал совершенно сюрреалистическое зрелище. В 8:20 на площади, образованной этими зданиями, начала скапливаться очередь. Реально очередь. Это люди, которым нужно закупиться с утра и выйти в море. Угадайте, в какой магазин они шли.

Днём в маленьком магазине работала другая стратегия — они подавали в мини-пекарне горячий кофе за 5 крон. А кофе в мини-пекарне магазина напротив стоил 15 крон.


Иногда в большом магазине кончались яблоки или что-нибудь ещё нужное. Тогда люди шли в маленький и докупали это к основному чеку. Наш герой продавал на 10% дороже товар, который можно было продать быстрее, но без этой выгоды. Тут, кстати, надо отметить, что поставки в оба магазина идут одним судном раз в неделю-две.


Большой магазин закупал много йогуртов и «сливал» их за 4 дня до завершения срока годности по себестоимости или ниже. Вообще, там много продуктов с большими скидками перед окончанием срока годности. Маленький магазин подходил более расчётливо — скидку я видел только одну против двух десятков во втором.


При ещё более пристальном изучении выяснилось, что в дни получки маленький магазин открывается на полчаса раньше графика. А банкомат есть только в нём. А продукты на краю света — дефицит. И все знают, что если сейчас не скупить, например, муку в нужном количестве, её может и не оказаться. И ещё трубы горят.


И вот маленький магазин за час до открытия сетевого делает недельную выручку. Люди уходят с огромными баулами всего что надо на месяц. Я это видел, и это фантастика.

Последний добивающий аккорд — наш магазин умеет доставать неожиданно кончающиеся товары. У него договорённость с местными инженерами, иногда летающими в другой город. И в примерно половине случаев они могут добросить алкоголь, фрукты или что-то ещё нужное «челноком».


В этом противостоянии двух магазинов сосредоточена вся суть атаки на большого и сильного конкурента.

Показать полностью 2
81

Шаг 8. Маневр

Чтобы понять о чем речь, и почему в моих статьях фигурирует 2014г-2015г, прочитайте предыдущие шаги) Спасибо)


Вышел относительно длинный перерыв, уважаемые читатели, но я снова в деле))

ПС. Первый результат от ведения блога – один из читателей позвонил мне и взял небольшую консультацию по открытию кофейни) Приятно, что людям нравится. Спасибо за доверие!


Итак. Мы остались как в сказке «у разбитого корыта». Да, размахнулись в 24 года стать «Владыками кофейными»… Как же…

Для кого то покажется смешным, что парни убиваются за какую-то «точку с собой». Но для нас это был удар (на фото собираем "пожитки"). Эта точка должна была стать той «лебедкой», которая выведет компанию в стабильный плюс,.. позволит «выдохнуть», не бегать и не искать способы доп заработка… Но нет…

Несколько дней я ходил как зомби, думая что жизнь несправедлива, и какие же сволочи эти ребята, которые «отжали» у нас раскаченное место. КАК ТАК!? 90е уже позади! Честный бизнес!

Сейчас, спустя уже несколько лет с того дня, я понимаю что это все МОЯ ВИНА. Этот случай – не случайность, а закономерный результат нашей работы. Давайте взглянем на него глазами директора управляющей компании:


«Сижу я такой ДИРЕКТОР УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ КРУТОГО БЦ. И приходят ко мне 2 парня лет по 22-25 на вид (короче, «молокососы»). Это они, оказывается, держат кофе-точку внизу и просят еще им АРЕНДУ СБАВИТЬ? В нашем-то крутом Бизнес Центре! Где стотыщпятьсот человек работают! А потом я прохожу мимо, а у них – ОЧЕРЕДЬ СТОИТ! Непозволительно! Беспредел!!!

И вот чудесным летним днем, ко мне в кабинет приходит деловой дядя, в пиджаке и галстуке, и показывает очень-очень красивую презентацию о том, что его кофейня – дочерняя от МЕЖДУНАРОДНОЙ компании, с европейскими стандартами качества и сервиса, и дизайн то он сделает как мы хотим -красивый, и кофемашины (по правде говоря – АВТОМАТЫ!!!!, но я, директор, не разбираюсь) у него по плану 2 штуки будет сразу. И аренда его устраивает (а может и сверху даст!).. ВОТ ЭТО ПОДХОД!

Долой этих «салаг»! Даешь дорогу корпорациям!»


Если бы мы активнее общались с УК, если бы заранее подготовились к росту потока, если бы вовремя реагировали на какие-либо собственные недостатки – «картина мира» у директора УК была бы другая. И мы бы остались там, где были.

Но случилось то, что случилось…. Надо работать дальше!

В тот момент мы общались с одной девушкой-риэлтором и она предложила нам встать в другой БЦ. Это была полная противоположность тому «СУПЕРБЦ», откуда мы сьезжали. Находился он в отдаленном районе города (Район называется ХИММАШ, в честь одноименного крупного завода, вокруг которого этот район и создавался, как и многие другие районы города Екатеринбурга – такие как ЭЛЬМАШ, УРАЛМАШ или КОМПРЕССОРНЫЙ).. Сам он был далеко не СУПЕР, ему было лет 30, но зато

1. В нем не было даже буфета (привет истории с бабушкой!)

2. Во всем районе не было никаких кофеен

3. Пусть он был и старый, но 20-ти этажный! Народу много – спрос теоретически будет!

4. Аренда 5 тыщ!

5. И еще, нам просто-напросто некуда было девать мебель и оборудование из СУПЕРБЦ, поэтому переезд на новое место решал вопрос с хранением мебели и оборудования.

В общем, мы решились на такой маневр, и переехали мы на новое место!

В добавок на последние деньги мы купили маленькую печку-пароконвектомат, которая из нашей точки делала еще и мини-пекарню на привозном сырье.

Итак, уже по накатанной схеме:

Договор

Переезд

Расстановка

Найм 1 сотрудника (работаем  только в будни)

Устранение всяких проблем (мало электричества и тд)

Акция «Плати сколько хочешь» + флаеры на входе

И погнали!

Кому интересна финансовая часть, можно сказать что в итоге открытие точки было практически бесплатным, не считая затрат на новую печку и морозильник.


Как всегда, в первый день – очередь. Оборот порядка 5 тыс. Всем говорим что у нас теперь выпечка своя. Ура!


Итак, еще одна точка, еще один оборот рулетки! Выиграет ли ставка?

Показать полностью 1
603

Китай или не Китай

Всем привет!!


Недавно на работе обсуждали интересный вопрос.


Выгодно ли производить оборудование в Китае? Стоит ли полностью переносить производство в Поднебесную.


Сразу скажу, что да. С Китаем выгодно сотрудничать.


Нет. Полностью переносить производство нельзя, ни в коем случае.

Китай или не Китай

Есть много важных нюансов. Расскажу о двух.


Первое. С Китаем есть смысл начинать работать, если есть необходимо удвоить производство. Иногда, действительно, выгоднее производить часть оборудования за границей, нежели строить новый цех, нанимать и обучать персонал. Достаточно будет пригласить к себе на стажировку несколько специалистов из Китая. А там они уже у себя на родине разберутся. И рабочих найдут, и производственные мощности. Главное платить.

В этом случае китайцы должны будут делать детали или готовые изделия качества не хуже, чем делает материнское предприятие.


Отсюда вытекает и второй важный момент.

Китайцам нужна конкуренция. Иначе они работают плохо. Причем конкуренция как внутренняя, так и внешняя.


Самый простой пример, что я могу привести – электродвигатели.

Есть двигатели производства Белмаш, а есть движки Eneral.


И те и те работают великолепно. Цены абсолютно одинаковые. Но…

…у Eneral качество покраски выше (порошковая покраска) и каждый движок идет в своей картонной коробке.

Вроде бы мелочь, а немного удобнее (в случае отправки транспортной).


Если же конкурентов нет, то очень сильно страдает качество. Тут уже китайцы сами решают, как и из каких материалов делать продукцию. Все равно у покупателя выбора нет.


Тут примеров масса. От текстиля, до строительного оборудования и электроники.


Вот такие дела.

Никогда не стоит отказываться от собственного производства. Но и оно должно быть на приличном уровне.


Спасибо, что дочитали до конца.

Показать полностью 1
31

ОЦЕНКА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

В статье рассматриваются проблемы оценки и продажи производственных компаний закрытого типа стоимостью от 80 млн. до 2 млрд. рублей. Значительная часть этой информации применима и для компаний другого типа, а также более мелких предприятий.


Оценка производственных компаний, как и в большинстве других случаев, представляет собой оценку чистых материальных активов и прошлых показателей работы предприятия, характеризующих его способность приносить доход. Традиционно промышленное производство включает в себя большой объём активов в виде производственной базы.


Эти активы обладают как ликвидационной стоимостью, так и стоимостью в составе действующего предприятия. Основные средства оцениваются по операционной стоимости на месте с учётом их вклада в производственную деятельность компании. Текущие активы (дебиторская задолженность и товарно-материальные запасы) оцениваются по текущей рыночной стоимости. Поэтому соответствующие статьи баланса корректируются таким образом, чтобы они отражали текущую стоимость всех активов и пассивов.


Для получения скорректированной стоимости чистых активов нужно из скорректированной суммы активов вычесть скорректированную сумму пассивов компании. К окончательной оценочной стоимости бизнеса необходимо прибавить чистую стоимость недвижимости и избыточных денежных средств. Следует обратить внимание на тот факт, что не так важны точные цифры, как чёткое определение перечня пассивов и активов, передаваемых покупателю по завершению сделки.


Хотя скорректированная стоимость чистых активов имеет большое значение, тем не менее, оно не является самым важным фактором для определения стоимости бизнеса. Это, скорее всего, вспомогательная величина для определения окончательной стоимости предприятия. Дело в том, что показатель чистой стоимости бизнеса будет иметь силу лишь в том случае, если он подкреплён мощным потоком доходов. Если активы не генерируют доход, то их стоимость равна лишь ликвидационной стоимости.


Дальнейшее действие по оценке производственной компании - тщательное изучение данных о доходах и расходов за предыдущие три-пять лет. При этом данные необходимо скорректировать так, чтобы они отражали реальные данные о доходах до вычета процентов по кредитам, налога на прибыль, непредвиденных расходов, дискреционных расходов владельца и расходов, не подлежащих оплате деньгами (например, износа и амортизации). Помните, искомая величина - чистая операционная прибыль компании до вычета этих расходов. При этом продавец и покупатель в результате проведённой ими корректировки могут получить разные данные по величине доходов. Эти различия урегулируются в процессе переговоров, и более аргументированная и обоснованная позиция признаётся правомерной.


Следующий этап оценки производственного предприятия - определение среднего значения скорректированного дохода за три-пять лет. Самый простой способ - нахождение среднеарифметического значения. Я этот способ на люблю и не пользуюсь им, поскольку он не отражает тенденции в изменении прибыли и текущее положение компании в сопоставлении с ситуацией, в которой она находилась пять лет назад.


При прогнозировании денежного потока первого года после смены владельцев я часто использую несложный метод "суммы числа лет" (или мест), известный ещё со средней школы. Результат обычно довольно релевантный, и не надо мудрить со средними геометрическими и гармоническими величинами. Суть метода состоит в том, что, что значениям денежного потока пяти (минимум - трёх) лет до даты оценки присваиваются весовые коэффициенты по номеру года, но в обратном порядке. Пятому 1, четвёртому 2, и т.д., а первому (практически прошлому году) 5. Затем денежные потоки последовательно умножаются на присвоенные коэффициенты, а полученные результаты суммируются. Итоговым действием будет деление полученной суммы на сумму числа мест (лет), т. е. (1+2 +,,,+5) т. е. на 15.

Это последовательный, обоснованный и аргументированный подход, пользующийся признанием у компетентных оценщиков.


Иногда в качестве показателя доходов лучше всего использовать доходы за последний год. Если и продавец, и покупатель считает, что показатели в будущем году должны примерно соответствовать результатам за последний год, то это будет справедливо по отношению к ним обоим.


Настоящая трудность заключается в выборе правильного подхода и метода оценки и в определении ставки капитализации или ставки дисконтирования, которые привели бы к верным результатам. Ставка капитализации сама по себе является показателем, суть которого понять весьма трудно и которому нелегко дать чёткие определения. Расчёт этого показателя производится на основании опыта и исходных посылок оценщика. Для получения этого показателя используется много методов и формул, призванных обеспечить количественное и качественное обоснование выбранного показателя, но всё это лишь интуитивные догадки. Наиболее реалистичные показатели получает специалист, которому лучше известна текущая конъюнктура рынка. Но надо помнить, что окончательную цену сделки определяет покупатель.


Ставку капитализации можно представить как делитель или множитель, который, будучи применённым к величине дохода, даёт оценку текущей стоимости компании. Она должна отражать норму прибыли, соотносящуюся с текущими процентными ставками и инвестиционными рисками. Для привлечения покупателей им необходимо предложить ставку, соответствующую уровню риска. То самое относится и к ставке дисконтирования.


Один из методов вычисления ставки капитализации заключается в присвоении весовых коэффициентов нескольким ключевым характеристикам оцениваемой компании и построении шкалы оценок до максимальных значений, приемлемых для данного метода оценки. Например, если капитализируется только доход, то применяются значения от 0 до 8, а при капитализации избыточной прибыли - от 0 до 4.


При оценке использование всех четырёх подходов нецелесообразно. Достаточно применение одного или двух, наиболее применимых к вашей ситуации. Например, рыночный подход, состоящий в сравнении нескольких похожих (по типу и размеру) на оцениваемый объект компаний, проданных за последние 12 месяцев, практически не применяется в связи с отсутствием в открытом доступе данных по сделкам. Мечта российских оценщиков – создание аналога «синей книги» Так в США называется постоянной обновляемый справочник, содержащий данные обо всех сделках, совершённых за год (кроме микробизнеса).


При использовании метода капитализации взвешенных доходов принимается в расчёт только способность компании генерировать доход. Значение ставки капитализации должно отражать представление инвесторов о соотношении риски и вознаграждения. Обычно ставка капитализации на несколько процентных пунктов выше доходности безрисковых вложений (например, в государственные облигации или ставки по депозитам в банках высшей степени надёжности). На ставку капитализации влияет стоимость чистых активов. Этот метод даёт хороший результат, если оцениваемое предприятие не относится к категории капиталоёмких производств, а оценщик сможет рассчитать обоснованную ставку капитализации с достаточной степенью точности.

Третий подход включает в себя метод дисконтирования будущих доходов. Необходимо составить прогноз доходов на пять-десять лет, затем продисконтировать (привести к нынешней стоимости) и суммировать. На следующем этапе определяют т.н. стоимость бизнеса в "постпрогнозный" периода, то есть на бесконечность. Считается, что в результате суммирования полученных результаты получается полная стоимость компании. При использовании этого метода не учитывается удельный вес стоимости чистых активов предприятия. На самом деле получаются оценочные, приблизительные показатели стоимости. Тем не менее в умелых руках этот метод часто даёт хороший результат. Кроме того, он представляет собой хорошее упражнение для покупателя, которое может быть использовано для перекрёстной проверки.


И ещё один метод - то капитализация избыточной прибыли на базе обоснованной рыночной стоимости чистых активов. Этот метод позволяет наилучшим образом учитывать переменные показатели производственных предприятий и давать оценку справедливой стоимости базы чистых активов компании и нематериальных активов, способствующих генерированию потока доходов. Поскольку это мой любимый метод, то напишу о нём более подробно.


Процедуру, используемую в этом методе, можно условно разделить на три этапа:

1. Определение скорректированной стоимости чистых активов

2. Определение средневзвешенного дохода

3. Определение стоимости нематериальных активов:

3.1. Расчёт приемлемой рентабельности скорректированных чистых активов и процентной ставки на уровне, близкой к текущей ставке банковского ссудного процента ("прайм-рейт" плюс 1-2 процентных пункта)

3.2. Вычитание рентабельности чистых активов из средневзвешенного дохода. Оставшаяся сумма и является избыточной прибылью, полученной за счёт нематериальных активов.

3.3. Для определения ориентировочной стоимости избыточной прибыли необходимо умножить или разделить полученный результат на обоснованную ставку капитализации. Полученное число представляет собой оценочную стоимость нематериальных активов. При этом ставка капитализации для промышленных предприятий высокого и среднего уровня колеблется в пределах от 25% до 30 % (или от 2,86 до 4).


Остаточную оценочную стоимость получают путём сложения стоимость скорректированных чистых активов и стоимости избыточной прибыли. Реалистичность окончательной стоимости зависит от реалистичности оценки величины, характеризующей доходность инвестиций и ставки капитализации.


Важно помнить, что все эти формулы и методики - всего лишь инструменты, помогающие определить имеющий экономический смысл диапазон стоимости, которую может иметь оцениваемая компания. Окончательная цена сделки всегда отражает ожидания покупателя насчёт будущей эффективности приобретаемой компании. Поэтому продавцы могут укрепить свои переговорные позиции, создав имидж стабильной компании с минимальной степенью риска и максимальным доходом. И чем успешнее они поддерживают свой имидж, тем выше продажная цена предприятия.

ОЦЕНКА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Показать полностью 1
100

Как проверить работу специалиста по контекстной рекламе: чек-лист ч.1

Господа, всем наидобрейшего времени суток!


В последнее время приходилось делать много аудитов рекламных кампаний в Директе. К сожалению, непозволительно часто встречаются явные косяки, из-за которых кампании не работают эффективно, а иногда и совсем впустую сливается бюджет.


Но как проверить на добросовестность своего директолога, если совсем не разбираешься?

Ошибок может быть сотни, но то, что для одной рекламной кампании ошибка – для другой правильная настройка.
Отобрала только самые бесспорные и общие для разных сфер деятельности моменты.


Все скрины подверглись фотошопу, любые совпадения случайны.)



Итак, переходим в свой рекламный аккаунт. Ссылка для совсем ленивых: direct.yandex.ru

Заходим под своим логином/паролем.

Первое, на что необходимо обратить внимание – названия рекламных кампаний и их кол-во.


1. Названия должны быть оформлены по одному шаблону.

Оформлены по разным шаблонам - случайные ошибки при анализе и оптимизации практически обеспечены.

Структура самого шаблона может быть различной, но обязательно должна быть завязана на вашем бизнесе и сайте. Однако, есть несколько параметров, которые должны быть в шаблоне обязательно.

- Разделение на поиск, РСЯ, ретаргетинг. Прямо в названии.

- Разделение по ГЕО.

2. Если у вас всего одна РК – это повод для беспокойства. Скорее всего, в ней намешаны все возможные запросы, без разделения по теплоте, группам товаров, регионам, сортам трафика.

Эффективно управлять такой кампанией невозможно.

Смотрим ограничение бюджета по кампаниям.


1. Он должен быть.

Даже если кампания работает ровно, всё равно бывают всплески активности, которые могут скушать значительную часть месячного бюджета.


2. Бюджет не должен быть разделен поровну между всеми кампаниями.

Это допустимо только на старте, когда еще нет никакой статистики. Если же кампании работают давно, то равномерно распределенный бюджет свидетельствует о том, что над оптимизацией работа не проводится. У кампаний разная эффективность.


На поверхностной оценке закончили. Дальше интереснее.

Параметры кампаний
.

Нажимаем на кнопку «Параметры».


Теперь мы находимся в настройках кампании, параметры которой выбрали.

1. Геотаргетинг на всю Россию – это плохо.

Ставки в разных регионах на одни и те же товары и услуги сильно отличаются.

Даже если вы работаете со всеми регионами нашей необъятной, то всё равно рекомендуется делить кампании как минимум на Москву, Санкт-Петербург и регионы.


2. Самый важный момент - счетчик метрики.

Когда специалист просит вас установить на сайт счетчик – это не просто так. Без счетчика рекламную кампанию просто невозможно оптимизировать. Да что там оптимизировать, оценить её эффективность невозможно.

Итак, предположим, что вы добросовестный и исполнительный. Поставили счетчик на сайт.
А подрядчик его подключил?

А подрядчик ЕГО подключил?

Сравните номер метрики в кампании и номер в коде сайта или в Метрике.


3. Не отмечен чекбокс «Размечать ссылки для Метрики»

Разметка ссылок для Метрики позволяет передать в счетчик информацию о конкретном клике, то есть свяжет визит и непосредственный клик.


4. Смотрим всё то же разделение на поиск и сети, но уже в параметрах.

Для этого в блоке «Управление показами», нажимаем кнопку «Изменить».


Почему важно, чтобы кампании были разделены?

На поиске и РСЯ предполагается совершенно разный подход к настройке. Местами даже противоположный.


5. Визитка не заполнена или вообще отключена.

Визитка – это всегда хорошо. Она делает объявление информативным, позволяет обработать «горячий» спрос, удобна для пользователей со смартфоном.

Помимо этого, она делает объявление более заметным.


6. Чекбокс «Останавливать объявления при неработающем сайте» не включен.

Если данный параметр не включен, система не проверяет сайт на работоспособность.

Когда сайт по какой-либо причине перестает работать, объявления продолжают показываться.


На самом деле, включать эту функцию или нет - спорный момент. Система умеет останавливать показы, но вот включать заново – нет. Если сайт лежал 5 минут, а объявления не показывались сутки – это плохо.

С другой стороны, если подключить оповещение на номер или почту, можно оперативно реагировать на изменения.

В большинстве случаев, я всё же рекомендую ставить эту галочку.


Оповещение подключается тут, и оно бесплатное:

7. Подключены показы по дополнительным релевантным фразам (ДРФ)

Этот пункт самый мерзкий.

Во-первых, потому что дополнительные релевантные фразы по умолчанию включаются для каждой кампании и на них тратится до 40% от общего расхода кампании. Во-вторых, потому что этот пункт скрыт. В-третьих, Яндекс всеми силами рекомендует их включать.


Как на самом деле это работает:

Когда ДРФ подключены, система показывает ваши объявления на поисковые запросы, которые считает релевантными. В 95% случаев они абсолютно и совершенно нерелевантные. По итогу, CTR падает, % отказов растет, а бюджет тратится вхолостую.

Если тематика вашей рекламы достаточно узкая, то допустимо оставить подключенные ДРФ, но с небольшим процентом, например 3%. В этом случае важно, чтобы специалист отслеживал эффективность.


Смотреть тут:


В каких кампаниях подключены ДРФ можно посмотреть на странице кампаний (начальной), столбец параметры:


8. Чекбокс «Не учитывать автоматически остановленные объявления конкурентов» не включен.

При отображении цены за клик будут учитываться все объявления по ключевому запросу, в том числе в остановленных кампаниях конкурентов. Само по себе отсутствие этой галочки к повышению цены за клик это не приведет, но может провоцировать делать ставки выше, чем надо.


Теперь рассмотрим то, чего не должно быть в параметрах кампаний РСЯ.


1. Нет запрещенных площадок.

При условии, что рекламная кампания работает давно и уже набрала статистику, такая картина - свидетельство того, что чистку площадок ни разу не производили.


2. Минусовка.

Находится там же, пункт «Минус-фразы». Нажмите «Изменить», чтобы увидеть весь список.

Если открывается что-то такое, это повод бить тревогу.

Минусовка на поиске – это хорошо и правильно, но на РСЯ она сильно режет охват.


Дело в том, что на поиске объявления показываются непосредственно по заданному ключу. Допустим, в поисковой кампании есть ключ купить пальто, объявления покажутся по данному запросу, а также по запросам купить зеленое пальто, купить дешевое пальто и т.д. Добавим минус-слово -зеленый. Объявление перестанет показывать по запросу купить зеленое пальто.

На РСЯ же «ключ» - это не запрос пользователя, а текст/контент тематической площадки. Добавив это же минус слово мы потеряем весомую часть площадок, которые подходят нам по тематике.


Однако, иногда минусовка на РСЯ всё же необходима. Например, если вы продаете ключи к замкам, нужно исключить ключи к программному обеспечению и т.п.

Пост получился не маленький, поэтому продолжим аудит в следующих, если тема интересна. Расскажу на что обратить внимание в объявлениях и ключах, куда посмотреть в метрике.


Показать полностью 18
988

Ремонт телефонов. Первый опыт, история создания и краха

В общем, спустя год, решил продолжить немного повествование.


Для начала предыстория.


Лично сам занимаюсь принтерами, картриджами лазерными и прочим. Дада, вот именно такими аппаратами, на производствах, у юр.лиц, все дела. В ранних постах есть)

Ну и предложил мне товарищ, а давай, мол, чинить телефоны.

Ну давай, говорю я)


Он сам в этом деле довольно-таки давно, у него точка в другом городе, хочет расширяться, в общем решили что надо бы заниматься, ниша в целом хорошая, мастера есть, даже место есть, где собирались закрывать сервис, а люди всё ещё ходят. Сказано сделано, решили связаться с владельцем, и по остаточной стоимости приобрести.


Всё красиво, светится, ну теперь заработаем.

Связались, нам оставили почти всё оборудование, небольшой склад, и несколько витрин и рабочих мест. Сотрудники нашлись быстро, администратор остался прежний, обо всём договорились, и начали работу. Первое время было тяжеловато, т.к. много ремонтов гарантийных от прошлых владельцев мы также принимали, чтобы создать честную репутацию. Потом попроще, но вот беда, не было выручки. А то, что было, уходило на налоги и аренду.


Тут бы уже задуматься, а может ну его нафиг? Раз у нас на старте минус, дальше обычно хуже. Освоятся сотрудники, начнут левачить (да, начали), пойдёт брак из за экономии.. Но не, это точно не про нас. У нас то огого! Щас пойдет, вот точно пойдет. Только половину площади аренды срежем, ужмемся, ну ничего, зато потом точно пойдет.


Но нет, тут важно понимать несколько ошибок.

1. Уже готовый бизнес, приносящий прибыль никто продавать и закрывать не будет. Очень часто он проблемный, как раз из-за кадров, на грани закрытия все работают никак, и никто не начнет вкалывать, как только вы появитесь на горизонте.

2. Если всё-таки купили, то делайте его с нуля. Всех сотрудников уволить (если привыкли кое-как работать, изменить не выйдет, проверено 300%). Если всё-таки хоть кто-то адекватный остался, можете попробовать оставить, но по опыту скажу, что не стоит.

3. Просчитать бизнес-модель от и до, где ошибки, как их исправить и что конкретно нужно делать.

4. Нужно уделять время. Много времени. Если это новое направление, то готовьтесь работать в режиме 7/0 налаживая и вникая в нишу, контролируя всё, постепенно делегируя это сотрудникам. У меня уже был второй работающий бизнес, и на этот я забил. Это мне и обернулось убытками и геморроем.

5. Если репутация изначально говно - она и останется говном, как бы вы не старались. Закрепилась за этим местом, и исправить её - дело многих лет, пока снова начнут доверять. Проще с нуля создать её, чем исправить плохую.


Кое как, сервис просуществовал год. Обороты копеечные, гора брака из-за кривых рук мастера и из-за самых дешевых поставщиков, залёты по гарантии, срыв сроков ремонта, убивание аппаратов, леваки и прочие прелести. Сервис работал аккурат в ноль, ничего не принося, но и

особо ничего не требуя, чтобы его закрыть.


Однажды утром, мне поступает звонок.

"-Ты чат читал?"

"-Нет, что там?"

"-Ну открой, увидишь. Я еду, скоро буду, там уже все на месте"


Предчувстую беду, открываю.


"Ночью пожар был, мне управляющий звонил, всё потушили, ждут начальство на  разбор полётов"


Сердце колотится, молча одеваюсь, спускаюсь вниз, еду. 15 минут напряжения, в голове цифры за клиентские аппараты, за ущерб соседним арендодателям, тысяч на 400 насчитал. На крыльце уже в сборе, владелец, управляющий ТЦ и я. Через минуту приехал второй коллега. Спустились, в тишине посмотрели, пошли курить. Я не курю если что, но тут захотелось.


Вот что увидели

Рассусоливать не буду, но ущерба меньше чем ожидалось, в пару сотен уложился. И знаете что, я выдохнул. Деньги хер с ними, но вот то, что больше нет геморроя с вечными косяками, меня даже немножко порадовало.


Усвоено ещё несколько уроков.

1. Никто не застрахован от подобного.

2. Делайте разводку питания по уму, чтобы при уходе всё гасилось одним АВТОМАТОМ, а не пилотом.

3. Не работайте с мудаками. Всё о чем меня спрашивали сотрудники - "где зарплата". Хотя по их вине был пожар, это никого не смутило. Коллега в вечных долгах, отдал оборудованием и некоторым товаром, в дальнейшем реализовал себе в плюс. Владелец чуть ли ни в истерике, требовал бабки здесь и сейчас, но был послан лесом на сегодня, прийти в себя и вывезти то, что уцелело.

4. Некоторые люди в этой ситуации - не мудаки. Управляющий ТЦ (не путать с администратором сервиса) со своего кармана положил владельцу сумму на ремонт, которую само собой я ему вернул спустя пару дней. Пожарные - человечища, не стали заливать всё что видят, и шкаф с клиентскими аппаратами был вообще не тронут. Пара литров спирта и всё отмыли и выдали, что-то компенсировали, что-то починили и выдали бесплатно.


Буквально на следующий день уже начали восстановительные работы.

Ну и в целом сейчас я занимаюсь своим делом, оргтехника, которое занимает меньше времени и сил, а главное нравится =)


Предвидя комменты мол "надо страховку было, надо было сотрудников привлечь, что в договоре прописано?" - отвечу сразу. Страховки не было, договор говорил о моей материальной ответственности, в случае суда я бы потерял гораздо больше, т.к. провоняли соседние офисы, провонял мебельный соседний, и нарушений у владельца здания не было. А мне было так похер, что тратить ещё гору нервов  и сил я был не готов.


Всем добра =) Буду писать ещё.

Показать полностью 6
63

Как корпоративы разрушают бизнес

Много лет назад я работал на заводе отца. Естественно, там были новогодние гулянья. Ну вы знаете. Десятки людей собираются в одном месте, руководство говорит пламенные речи, дамы проветривают праздничные платья, а мужики напиваются до состояния "Ты меня уважаешь?". Плюс-минус у всех одинаково.


С точки зрения сотрудника - всё ок. Вначале ходишь на дискотеки, потом в клубы, потом на корпоративы. Стабильный эволюционный путь. Вот только, с точки зрения бизнеса, у этого процесса есть побочные эффекты.


Заметны они, когда на корпоратив одновременно смотришь, и со стороны руководства, и со стороны обычных сотрудников. Именно так у меня и было на заводе.


Руководство смотрит на предновогоднее гулянье, как на возможность подчеркнуть успех компании, или компенсацию за тяжёлый год. Владельцы говорят о достижениях, сложностях, новых вызовах. Вот только остальным сотрудникам плевать на всё это.


В эти секунды неестественность происходящего становилась настолько сильной, что у меня закладывало уши. Во-первых, начальники не замечают, что говорят о бизнесе, как о своих личных достижениях. Обесценивая труд окружающих. Во-вторых, сотрудники, в большинстве своём, не мыслят системно, им плевать на все эти показатели, но они вынуждены слушать.


И с каждым следующим корпоративом ситуация становилась хуже. Всё больше пламенных речей, всё меньше людей, которых они волнуют. И это не удивительно. Если кто-то принуждает тебя смотреть хороший фильм, то ничего кроме раздражения от просмотра вы не испытаете. Даже если это очень хороший фильм.


К сожалению, руководство именно ПРИНУЖДАЕТ людей ходить на определённый формат корпоративов. Это могут быть роскошные вечеринки, но они продуманы сверху и спущены, как указка - веселитесь, мы старались.


Это происходит из-за того, что руководство собирает людей вместе, в первую очередь, чтобы потешить своё эго. А пафосные заведения, полёты на Мальдивы всей компанией, и звёзды на сцене - это просто ширма.


И так, незаметно, не в рабочей обстановке, люди потихоньку начинают ненавидеть компанию. И сглаживают эту ненависть алкоголем, что создаёт вторую проблему - нарушение межличностной иерархии.


В любой компании существует два типа иерархии: корпоративная и межличностная. С корпоративной просто - у подчинённых есть обязательства перед начальником. С межличностной сложнее. Кроме обязательств, перед начальником, у сотрудников есть обязательства перед друг другом: не подвести соседа, вовремя сдать работу, не схалтурить там, где коллега не стал этого делать, развивать себя, чтобы соответствовать уровню всего отдела.


Межличностная иерархия - это давление среды, которые помогают сотруднику развиваться и выполнять свою работу хорошо. Всё это рушится, когда сотрудники напиваются друг с другом. Рабочие межличностные связи заменяются дружескими. А друг всегда простит, за халатность, друг поймёт, если вовремя ему не предоставить материалы, друг и сам раздолбай, чё на него ровняться, зачем расти над собой.


Пример. Мужчина и женщина раньше были просто коллегами. Теперь они встречаются. Все представляют на сколько сложнее стали их рабочие отношения? А теперь представьте, что корпоративы это делают на уровне всей компании. И это происходит в масштабе всей страны.


А как правильно?


Я не знаю, но определённые мысли есть. Вначале у меня в компании были просто запрещены корпоративы. Но потом, я увидел необычную потребность самого коллектива. И потребность эта не напиться, не послушать, как у нас всё хорошо. Это усталое желание отрефлексировать прошедший год. Просто поговорить друг с другом о том что было. А рефлексия для меня - это святое.


Так у нас появились корпоративы, которые не спускаются, как директива сверху вниз. Никто из руководства не подбирает место, не пишет сценарий, не приглашает звёзд, не рассылает приглашения. Просто обозначается дата и время, когда офис, вместо работы, может заниматься, чем угодно.


И тогда сотрудники сами начинают придумывать, как себя развлечь. Они сами просят подвести какие-то итоги, и с радостью говорят объединяющие речи. Тоже сами. Они придумывают игры и конкурсы. Они организовывают тайного санту. Они читают реп и играют на гитаре. Разные группы предлагают другим войти в свой тип отдыха. Люди пьют, но не напиваются, так как это просто не нужно в такой среде. И это прекрасно.


Никто никого не принуждает. Это просто возможность почувствовать единство. Такой формат сближает руководство и сотрудников, так как нет скрытого принуждения. И не разрушает межличностные связи, так как организация и проведение такого мероприятия - это тоже работа. Здесь тоже требуется ответственность каждого.


При таком подходе минимизирован вред и максимизирована польза. Однако, стоит учесть, что я руковожу небольшой компанией. И если у вас тысячи сотрудников, то требуется другой подход. И это уже тема для отдельного поста.


Автор

Как корпоративы разрушают бизнес
Показать полностью 1
10195

Своё производство, едва разменяв четверть века

- Или как в 25 создать свой бизнес без мам, пап, бабушек, дедушек, и кредитов, а потом купить себе "жип бррранирооованный, весь заряженный, тоннироооованный"©
- Н И К А К

Всем доброго времени суток!
Заметил что на Пикабу популярна бизнес тематика, а также достаточно много компетентных людей, поэтому возникла идея вынести свой проект на суд людской в виде серии постов.

Исходные данные:
- Парень, мама говорила что не глупый.
- 25 лет.
- Живу в деревне (70 чел. население)
- Накопления с ЗП от МО РФ (~30к ₽)+ пособие по сокращению + кредит + помощь родителей
Задача:
-Обеспечение артезианской бутилированной водой в 19-литровой таре близлежащего города
(8км. 50к населения).

Первая причина, по которой я решил этим заняться - это ты, вода!
Шикарная, артезианская вода из скважины глубиной более 100 метров! К слову родники с чистой и вкусной водой в этой местности были известны ещё в середине 18 (!) века, именно в честь них наша деревня и получила свое название Свободные Ключи
Ну а вторая причина - все мои мечты)

После того как я покинул пенаты министерства обороны в связи с сокращением штата, я перешёл от влажных фантазий к активным действиям.
Сперва было найдено и преобретено в рассрочку помещение (100к₽). Это пустующее здание бывшего райпо.

Лишние окна были сразу заложены, установлена дверь, а также перекрыта крыша

Многие годы текла крыша, фундамент дал просадку, штукатурка вся отсырела и отвалилась, отсутвывали какие-либо коммуникации.

5 сантиметровая стяжка на полу никуда не годилась, поэтому была демонтирована. Под ней оказалось 50 см насыпной, рыхлой земли, которые, также в ручную были вынесены

Дальше шел демонтаж старой штукатурки, , трамбовка основания, завоз и трамбовка песка и щебня, армирование, штукатурка и заливка бетона.

Монтаж отмостки.

Пробую в плиточника

Керамогранит 3й сорт с завода, особых различий не увидел. Клал первый раз.

Шпатлёвка, покраска, свет, отопление.

На ремонт ушло порядка 250к ₽ в течении 6 месяцев. Я считаю что это более чем бюджетно. Если бы не делал всё сам, затраты были бы выше в 2,5 выше.
Следующие посты планирую про оборудование необходимое для розлива, его подбор, поиск и ремонт, думы над неймингом, логотипом, зачатки брендирования, банковские и бюрократические трудности.
Начинание моё и тэг тоже.

Показать полностью 13
14

Ответы на опрос о планах развития сервисного центра

Здравствуйте.


На данный момент управляю сервисным центром по ремонту техники и меня интересуют вопросы, как стать эффективнее и зарабатывать больше ). Решил пойти "простым" путем и спросить товарищей по оружию.

Для этого в мае 2019 года запустил анонимный опрос среди сервисных центров (далее СЦ). Использовал несколько специальных каналов в телеграмме и рассылку по адресам.


Вопросов было всего 4 штуки, чтобы не распугать респондентов.


Ссылка на опрос:

https://docs.google.com/forms/d/1uuam9hK5IxXG2XnAgK3MSQXWnyH...


Числа на графиках – процент от опрошенных выбравший данный вариант ответа.


Вопрос 1. О размере сервисного центра. (Был добавлен позже остальных)

Сколько у вас сотрудников?

Увы, но сервисы с количеством персонала более чем 10 человек участия в опросе не принимали.


Вопрос 2.

Что вы делаете в настоящее время для продвижения своего сервисного центра \ мастерской?


Можно выбрать несколько вариантов.


Для потребителей должно быть приятно, что самый популярный ответ – улучшение качества ремонтных работ.


Самый интересный и возможно правдивый ответ – “Молимся Аллаху”. От представителей других конфессий отзывов не поступало.


Большинство пользователей выбирали 2, но были и те, кто указывал 3 и более вариантов. Тут сколько людей, столько и мнений.

В следующем вопросе на выбор только 1 вариант, чтобы выбрать самое главное и не распыляться. Важно всё, но что-то всё-таки важнее.


Вопрос 3.

Что по вашему является наиболее важным в работе СЦ?


Подавляющее большинство опрошенных считает, что качество ремонтов – самое важное в нашей работе.

Вопрос 4.

Какой следующий шаг в развитии СЦ планируете совершить?

Буду рад вашим комментариям и советам, как сделать опрос интереснее для отвечающих и читающих.


Спасибо за внимание!

Показать полностью 4
Отличная работа, все прочитано!