Бизнес

Чтобы понять, о чем речь, и почему в моих статьях фигурирует 2014г-2015г, прочитайте предыдущие шаги) Спасибо)

Недавно зашел с телефона в аккаунт и увидел, что у меня 300 (ТРИСТА!) человек подписчиков!

ОГО! Приятный результат! Рад, что Вам нравится!

Спасибо за доверие!

2015г. УСПЕХ! УСПЕХ! Говорил я себе!

Мы встали в один из лучших БЦ города!

Мы! Зеленые салаги, которые год назад открыли первую точку!

Мы! Которых выгнали из другого БЦ Московские захватчики!

Мы сделали это!

Мы заняли скромное местечко на территории здешнего магазина-буфета, где продавали разные перекусы, сигареты, дошираки, привозные готовые обеды, сендвичи, а также немного хозтоваров.

В этот раз мы вдвоем с Сергеем (одним из наших бариста, который к этому моменту уже стал моим помощником) встали за барную стойку (фото).

Дааа... день был веселый, очередь не останавливалась весь день и достигала 20 человек в длину! Акция гласила «плати сколько хочешь» и были люди, которые платили за кофе по 10 копеек или рубль, а кто-то отдавал и всю стоимость. И при этом с таким чеками мы сделали 9 тысяч рублей выручки.

Для вас, уважаемые читатели, наверно покажется смешным такая сумма. И вообще наши обороты в первый день открытия новых точек точек.. Но здесь есть очень большая разница на каждую тысячу среднего оборота. Т.е. если точка делает поборот 3 тыс, она работает уже в 0, а если 5, то приносит 30 тыс, а если 10, то может приносить и 100 тысяч (в зависимости от аренды количества рабочих дней в месяце и количества персонала)

И мы умудрились сделать 9 тысяч рублей! ЕЕЕЕЕ!

Опыт открытия показывал, что, по правде говоря, первый день работы по акции примерно равен работе в обычный день. Т.е. на следующий день после акции людей приходит значительно меньше, но зато они платят по 100р за чашку, а не по 10.И в итоге выручка выходит примерно та же, а вот прибыль совсем другая)

Теперь уж точно, мы плотно стояли на ногах. У нас было 2 хороших точки (Торговый центр и новый Большой БЦ), и еще 4 которые работали в небольшой плюс.

2 главных урока, которые я узнал из этого этапа становления нашей сети были следующие:

1. Делегируй то, что отнимает много твоего времени, если эта функция может быть сделана не тобой, а главное потом ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗУЙ СВОЕ ОСВОБОДИВШЕЕСЯ ВРЕМЯ. Иначе делегирование это просто перекидывание обязанностей, чтобы похалтурить самому

2. Ищи нестандартные пути, чтобы обойти конкурентов (об этом предыдущий шаг)

,

Единственным вещи, которые были ложкой дёгтя это

1. Наш уголок был совсем маленький, и туда не удалось запихать мебель с Химмаша, так что он, так или иначе, продолжал работать в свой 0

2. Другие точки, кроме торгового центра, работали не очень-то хорошо

3. Т.к. мы находились на территории магазина, в договоре было прописано, что едой мы не торгуем. В качестве исключения были только макаруны, но было понятно, что расти в ассортименте нам просто-напросто некуда.

Итак, я совладелец ШЕСТИ КОФЕЕН. Еще год-полтора назад у меня не было ни одной. А сейчас уже ШЕСТЬ! К тому же, мы провели окончательно полный ребрендинг точек, от старой франшизы и переходных названий не осталось и следа. Спасибо девушке моего партнера, она сделала нам полноценный брендбук.

Как я уже сказал выше, у меня появился помощник. Я со всеми этими точками физически управляться не мог. Точнее мог, при условии, что у нас полный штат работников и с ними нет никаких проблем. Но такое было крайне редко. Поэтому один из наших «проверенных временем» бариста, по имени Сергей, стал нашим управляющим и моей правой рукой. Его главной задачей была работа с персоналом и закрытие «дыр» в сменах Тогда у меня освобождались руки, чтобы сделать что-то «управленческое».

Я даже думал о своей франшизе «точек с собой»!

А что?

Сам я был франчайзи другой компании, и знал все подводные камни и "как делать не надо"

У меня были все поставщики. Я стал разбираться в кофейном оборудовании и обуствройстве бара

Я открыл 6 кофеен разного формата

У нас был свой дизайнер, поэтому и по визуалу мы тоже не отставали.

Была налажена система обучения бариста

Ужк был опыт работы с наемным управляющим.

Я даже сайт на конструкторе сделал! Презентацию для будущих франчайзи! Но, в душе я понимал, что эта франшиза высосана из пальца. Нууу не то это....не бывает "настоящей" франшизы «кофе с собой». Это тот бизнес где бренд и бизнес процессы не так важны, как в крупных заведениях. Максимум, должен быть какой-то супер бренд или супер-автоматизированная система, чтобы это хоть как-то было оправдано. Остальное – пыль. И наверно потому что я не верил,в то что делаю,  руки опускались и так я и не довел эту франшизу до конца….

Ладно, проехали… Вернемся к главной линии повествования. Итак, у каждой медали 2 стороны, поэтому от появления управляющего Сергея и от того, что дела в компании стали более менее стабильными, у меня начал пропадать предпринимательский азарт, драйв..

Вот я проснулся утром, открыл СРМ-ку, все хорошо, все на смене, все работает. Позвонил Сереге. «Я на точке номер 4, подменяю Васю». Вроде все хорошо.

И что делать?

Может искать новые точки – да куда уж, здесь бы справится. да и денег свободных не было.

Может заняться оптимизацией расходов? А что там оптимизировать? И так 1 сотрудник на смене…

Может маркетингом заняться?

К тому моменту я уже понял одну простую истину. Для точек с собой маркетинга НЕ СУЩЕСТВУЕТ. Существует локация, качество и еще немного ассортимент. Именно в этом порядке. И Все. ТОЧКА.

Если вы неправильно выбрали место, то прибыли не будет

Если вы правильно выбрали место, но за баром стоит вонючий грязный хам, который варит мочу, а не кофе, то прибыли не будет

Если вы правильно выбрали место, за баром стоит приятный, опрятный бариста, который варит шикарный кофе, но в вашей локации дикая аренда, и на одном кофе ну НИКАК не вывезти, а расширить ассортимент доп продажам никак нельзя (не позволяет площадь, договор и тд), то прибыли не будет

И все. Маркетинга здесь можно сказать нет (если не считать оформления стойки и меню, или табличку на углу – «кофе там!»).

Как бы вы не вели соц сети, люди не поедут к вам за 10км в вашу маленькую точку (точнее, может кто-то и придет, но явно не столько, чтобы окупить рекламный бюджет)

Если вы запустите рекламу на радио – тоже

Ну максимум – флаера у входа. Вот и весь маркетинг.

Поэтому заниматься здесь было нечем. И я делал всякую фигню. Честно. Фигню. Съездил на одну точку, проверил как там дела. Купил что-то на другую. Подменил (Серега уже был занят), бариста на Химмаше, и тд. Тогда я еще не считал свое время главным ресурсом (см предыдущий шаг)

И вот примерно тогда во мне зародились первые мысли о большой кофейне. Эта тема «точек с собой» уже становилась для меня не такой интересной, хотелось развития, масштаба, обьемов! А здесь, 5 тыщ в день, 1 бариста и все… Эххх…

Ну как всегда и бывает, черная полоса сменяется белой, а белая полоса сменяется черной…. Вот и у нас вскоре снова состоялся неприятный разговор с арендодателем в нашем новом «БольшомБЦ»….

там в комментариях к предыдущим постам возник спор. "сколько стоит", а также, цитирую

"Если не тупить, то все отлично.

В чем трудность пекарни?)

Минимум ингридиентов, нет проблем с поставщиками.Нет проблем с персоналом.

Для открытия не нужно много денег

Не лицензируется и т.д"

конец цитаты.

последним постом вкратце опишу свой опыт за четыре с лишним года работы пекарни кто так или иначе этим интересовался.

от себя скажу, что главная беда, что я столкнулся, это персонал. Это просто ж*па. В начале искал по об'явлениям "ищу работу". оказалось, что практически все на самом деле никуда не собираются, и эта вывеска - по принципу "так, на всякий. а вдруг предложат мильоны". Тем более объявление повесить- им бесплатно, это ты платишь, что бы тебе был открыт номер телефона в его/её резюме. Все обещали придти, рассмотреть, интересно, сто процентов хочу. в итоге 99% после даже не отвечают на звонки, не говоря уже про большее. Но справедливости ради - троих я притянул. двое до сих пор работают. Стал сам кидать об'явления "требуется...". отклик уже от тех, кому действительно надо. На пекарей в основном узбеки. С учётом опыта работы паралельно в другом общепите в качестве наемника, с большим уважением отношусь к ним. Это те, кому работа действительно нужна, кто хочет и готов работать и учиться, хотя конечно разные бывают. Русские вообще никак, ни в какую и ни за какие деньги. Сейчас состав пекарей - одна русская, другая с Узбекистана - её обучали с нуля полного, работает уже четвертый год. Про пекарей можно вообще отдельную историю нужно писать.

С продавцами получилось- кто-то от знакомых пришел, кто-то, как я сказал, по объявлению и уже четвертый год работает, жена три года у прилавка отстояла, за что я ей безмерно признателен. Одна девочка просто ушла в туман без объяснений, но и, слава богу, без проблем; другую, причем даму в возрасте и по виду никогда не скажешь, убрал за воровство, ещё одну - за хамство клиентам. Даже не хамство, просто это у неё воспитание такое, по своей сути она и не хамила - "мы матом не ругаемся, мы на нем разговариваем". Слава богу, что не матом, но манера общения очень своеобразная.Итог - персонал ВСЕГДА головная боль.

Поставщики это самая, пожалуй, легко решаемая задача. Главное знать что тебе надо. Здесь как раз сложнее. Но со временем и это понимание приходит.

в чем трудность пекарни. Трудность была с выбором локации.

Последний пример - вроде место шикарное-остановка, за углом колледж с голодными студентами, рядом бизнес центр. должно работать. а оказалось что хрен там. район, не в обиду сказано, даже не бедный, а еще хуже, студенты хотят домой и больше ничего не надо и ничем не заманить. Население за хлебом ходило даже очень. Но хлебом единым аренды не платят. Пол года пыхтели и так и этак. И тебе скидка за час до закрытия и флаеры, ввели спецом скидку для пенсионеров. Кстати эти пенсионеры те ещё... Кстати от района к району население очень разное. Где заходят и с порога здороваются сами, а где то сквозь тебя смотрят и не видят, не говоря уже что не здороваются в ответ.

Открылось место по старому адресу-съехали не задумываясь.

Утверждение "много денег не надо" спорное. Понятие много/мало очень субъективное- кому щи жидки, а кому бриллианты мелки.

Сумма складывается из поставленных задач. Собираетесь разогревать чужую заморозку, то, конечно, относительно недорого. но и выхлоп так себе. Если своя кухня, опять-таки зависит на что готовы. Своё оборудование собирал по б/у барахолкам, частным об'явлениям. Печи, расскатки для слойки, расстойки покупал только новые. Печи итальянские, китайские, турецкие как то не легли на душу ни по цене, ни по возможностям, ни по срокам доставки, немецкие -дорого, но круто и т.д. Здесь предел затрат определяется вашими возможностями.

Конечная сумма не определена, т.к. постоянно что-то надо докупить, поменять, починить, улучшить. Можно посчитать первоначальные затраты на открытие и каждый месяц добавлять расходы на оборудование, ремонт, и т.д. Поэтому на вопрос сколько стоит ответа нет. У меня оно стоило столько. Но у меня модель работы именно как у меня, а не как у того, или этого, не такая, и не другая. Поэтому стоимость такова.Это я делал сам, потому что умею, а за то платил денег, Это я вообще не делал, хотя надо, то сделал, хоть и можно было пренебречь. И в стоимость включено то и то и ещё и это. На другом адресе от этого можно отказаться, а то нужно докупить. Здесь время на раскрутку такое. Там надо дольше, соответственно дотация больше-включай её в стоимость. Предела нет, общей модели нет, средней цены открытия тоже нет.

ну а в принципе соглашусь- если не тупить, то всё отлично. но а кто ж так умеет?

Всем привет.

Прочитал свой вчерашний пост - разочарован и поэтому изменю структуру, иначе посты получаются сильно "дутыми" и теряется мысль.. Я сейчас кратко изложу все проблемы в порядке значимости, а уже потом буду описывать в следующих постах решения и как они образовывались. О первых двух проблемах Вы прочитали вчера, но все же пробежимся вновь и по вершкам.

1) Нет стабильной рабочей серверной архитектуры и всех лицензий.

На сегодня у меня уже есть мнения от разных экспертов и компаний, как изменить, что внедрить, бюджет варьируется от 3 млн. до 10 млн. Сложный вопрос - изучаю его со всех сторон, т.к. это как автомобиль, можно взять за 300 т.р., а можно и за 40 млн. точно довезет из пункта А в пункт Б, но на сколько надежно и комфортно? Решение буду принимать, как только найду руководителя, который станет "Начальником АСУ" (должность придумываю ещё)

2) Бедлам по 1С. Сумбурно и объёмно описано в прошлом посте. Сейчас важно найти людей, которые действительно понимают в конфигурации. Цель на долгосрок - как только закроем пылающие очаги - это свести всех в единую базу, настроить один единый учет, прописать все настройки ролей пользователей ( сейчас большинство юзеров работают под "Администраторскими" правами), а потом планомерно, проапгрейдить до ЕРП, т.к. очень там вкусный блок по производству и планированию производства, а это у меня в планах.

3) Кадры... Если ещё читаете меня, то хочу донести до Вас очень важную мысль: "Хорошие кадры стоят дорого, плохие обходятся ещё дороже". У меня очень много примеров в моей деятельности, когда я набирал людей под бюджет, т.е. на определенную вакансию выделяют оклад 20 000 т.р., и за 22 000, ты уже не можешь взять. От водителей погрузчиков, до стропальщиков, бухгалтеров, операционистов, каждый кадр ВАЖЕН!

Сейчас у меня проблема, что некоторых кадров попросту нет - таких как, системные администраторы и их помощников, появился один программист внедренец, но он не успевает разгребать все задачи и ему нужен помощник. Я не компетентен в подборе таких спецов, сейчас опрашиваю франчей, как они подбирают кадров, некоторые делятся очень хорошими профессиональными тестами.

Кадры которые есть - измучены и находятся на пределе нервозов. От бухгалтеров до менеджеров по продажам, все устали и хотят чего-то простого и "верните как было", но как было уже поздно возвращать.

4) Организационная структура. Надо провести серьёзную работу по выстраиванию структуры организации, должностных инструкций и иерархии в компании. Сейчас есть проблема, что вся махина подчиняется двум учредителям, они между собой перестали давно договариваться, порой не знают, кто чем занимается. Естественно двух главных быть не может и роль первой скрипки берет на себя Акционер 1. Но пока Акционер 1, занимается стратегической работой и постоянными командировками, Акционер 2, получает огромную кучу вопросов ото всех. Можно ли купить резину, которая износилась ? А как отписать документы частному лицу если кассовый аппарат не работает? А вот служебка, нужно залезть в период на неделю назад, чтобы изменить реализацию? А подавать в суд на того-то контрагента? И много таких вопросов, которые он уже не должен давно решать. Но хуже всего, что люди начинают этим пользоваться, они могут позвонить первому и получить отказ, потом звонят второму и преподносят информацию в другом тоне и получают согласие. Как дети которые манипулируют своими родителями, так и менеджеры и руководители подразделений, сталкивают порой лбами двух учредителей.

5) Это продолжение вопроса 4, как только его решу, нужно будет планомерно перезаключать трудовые договора обоюдно с сотрудниками и ознакамливать всех с должностными инструкциями. Т.к. на сегодняшний день, работник не знает кому подчиняется, за что отвечает, что должен делать на рабочем месте.

6) Мотивация отделов продаж. Сейчас мотивация на столько запутанная, что менеджер по продажам не может посчитать свою зарплату. Хуже всего, что мотивация везде разная и регулярно случаются конфликты на этой почве. Одной из моих целей - это выработать единую мотивацию для всех подразделений и чтобы она была прозрачной и понятной, чтобы каждый менеджер мог в любой момент понять сколько он уже реально заработал денег себе. 

Это очень обширный вопрос, мотивация/стимулирование, нужны ли KPI, премии и депремирование, я уделю этому вопросу глобальный пост из своего опыта и что я буду внедрять сейчас и к чему хочу подойти через два года.

7) Бюджетирвание и фин. контроль. Сейчас этого нет. Нет планов, нет бюджетов, нет фин. контроля. Из-за этого копятся неликвиды, появляется просроченная дебиторская задолженность, случаются серьёзные залёты и убытки. Нет регламентов и системы по работе с дебиторской задолженностью

8) Безопасность. Я могу написать уйму историй из современных мошеннических схем. И это не касается авито и тд. , это касается того, когда устраивают на работу сидевших, которые потом осуществляют налеты на свой же офис. Это касается проверки контрагентов и отгрузке по поддельным документам и договорам. Угоны машин и переадресовка их. И да.... я терял так деньги, получил серьёзный убыток и моральный ущерб, но сделал вывод, что этих случаев можно было бы избежать. На сегодняшний день в моей копилке ущербов на 5 млн. руб. и порядка 7 случаев, которых можно было бы избежать.

9) Реклама. На сегодняшний день у компании нет продающего сайта. Торговля уже докатилась до того уровня, что дугие компании привозят к нам клиентов, которые пришли к ним из поисковиков и говорят, что это склады ИХ компании и ИХ персонал. А по факту, всё, что у них есть - это небольшой офис и хорошо CEO  оптимизированный сайт, либо директ-реклама. Обидненько знаете ли за компанию.

Вот то, чем буду заниматься этот год, естественно речь не идет о последовательности событий, всё буду делать параллельно. Сейчас ведутся переговоры с толковым сис. админом, ищу на бирже помощника для программиста, с директорами намечено собрание главных лиц компании, прорабатывается орг. структура, натягивается новая система мотивации на неё. Совместно с Юр. отделом изучаю тонкости трудового законодательства и составляем трудовой договор, который защищал бы компанию от "трудового экстремизма".

Всем привет!

Итак, я объяснил задачу, цели, провел диагностику и рассказал свои мысли о том, что было и к чему в итоге пришли, теперь настало время выделить проблемы над которыми предстоит работать.

Представим корабль в котором много дыр, они все разного размера, но точно каждая из этих дыр либо добавляет воду из-за чего корабль тонет, либо через нее может задувать, что тоже неприятно. На сегодняшний день для меня в приоритете, начать латать дыры от которых больше всего потерь плавучести, но в совокупности, лучше латать все параллельно, но для этого нужна команда, а её у меня пока нет. Я изложу проблемы в приоритете для меня, буду рад, если где-то скорректируете мое видение. НАЧНЁМ!

1) Т.к. из прошлого поста я писал, что организация росла дико быстро и хаотично, а основной упор ставился на продажи, то приходящие системные администраторы в принципе не были заинтересованы создать что-то, что работало бы долго. Да и им задача ставилась, быстро подключить тот или иной город за меньшие деньги. Поэтому делалась следующая ставка: Один мощный сервер, на котором крутится всё, а дальше менее требовательные сервера, которые стоят на каждом подразделении. (Сейчас многие на этом месте начнут кидать фекалии на вентилятор, мол все логично, читайте дальше). В принципе логичная схема, но вот только не тогда, когда на один когда-то мощный сервер начинают подключаться всё больше и больше пользователей, через ТОНКИЕ КЛИЕНТЫ, не тогда, когда на мощном сервере, через вирт машины запущены базы данных, платформа 1С, её несколько конфигураций и еще пользовательская серверная windows. Добавляем ко всему этому, что между всеми точками должен быть обмен всех движений сделанных в 1С и приходим к следующим примерам.

- На головном офисе обрубают электричество или интернет, все подразделения курят в стороне. Потом сделали костыль, что можно работать локально в своей базе и на своем локальном сервере, но когда главный сервер восстанавливался и начинался дикий обмен между всем этим осьминогом - работа вставала.

- Тонкие клиенты стали безумно дорогими после 2014 г. и это стало не слишком дешевым решением, но никто не задумался даже тогда что-то менять,  продолжили наращивать их, а также докупать оперативку в сервера.

- Приходящие сис. админы особо не были озабочены лицензированием. Он пришел, поставил что-то бесплатное, что-то пираченое, подключил, настроил - работает, забрал деньги и ушёл в астрал. Что в итоге ? Sql базы конфликтуют, винда ругается, сервера периодически уходят погулять, т.к. есть конфликты в системе. Да и это же риски!!!! Но для провинциального городка никакие софтовые проверки были не страшны, т.к. везде есть знакомые и все можно решить, но вот когда все вышло за его пределы, подход не сменился, а сейчас надо бы этого остерегаться.

- Отказоустойчивость. По причине кривых рук/лицензий/общего наплевательского отношения и отсутсвия системы контроля работы. Отключают свет, нет ИБП, сервер аварийно выключается, 1С завершается аварийно, все процессы рушатся аварийно. Включают свет, сервер нужно запустить вручную, прогружется nix система, которая автоматически НЕ поднимает вирт. машину, чтобы на ней запустилась кривая серверная винда и с неё уже пошла 1с-ка поднимать свои базы и восстанавливать их.

Таких историй можно рассказать массу, каждый день, где-то, что-то отваливалось. Нет лицензий на антивирус, привет троян и все переименованные файлы или зашифровка. Дальше письмо на почту с просьбой перевести криптовалюту на кошелек. И тд и тд и тд. Долго описывать всё..

2) 1C, а точнее, что есть на данный момент. На данный момент существует ДВЕ конфигурации (Тис 7,7 и УТ 11.4) и ТРИ информационные базы, ох минуточку, есть еще две конфигурации Бух проф и Бух корп.  WTF ??? Обо всем по порядку...

До 2018 г. была одна компания, она работала на связке Тис 7.7+Бух. проф.  Опустим моменты которые я описывал про то, что базы не синхронизировались между собой и с легкостью весь менеджмент мог не видеть, что бухгалтерские операции по взаимозачетам, возвратам, тройственным взаимозачетам - проводились в Базе Бухгалтерии, но никак не перегружались в Торговлю.

Далее, т.к. не было контроля остатков, ликвидности остатков, бюджетирования, контроля заказов и контроля собственно говоря за заполнением базы, ТиС 7,7 представляла из себя хаос, в котором могли разобраться либо очень любознательные, либо старожилы, которые видели, как все это создавалось и привыкли вариться в бардаке. Помимо всего прочего, добавилось производство, давальческие схемы, ГОЗ, которые можно было бы грамотно описать и донастроить, но у компании нет в штате своего программиста или консультанта, все делалось, через череду непонятных списаний и поступлений, через документы перепродажи по "управленке". Как итог разобраться и посмотреть по одному щелчку мыши становилось просто нереально. Чтобы посмотреть затраты на произведенную продукцию, необходимо было проваливаться в три-четыре документа и складывать вручную понесенные затраты.

И пускай кто-то мне сейчас скажет, что это не повод было менять ТиС 7,7, а можно ее было дописать, я отвечу можно, но не нужно. Эволюционно, надо переходить планомерно и вовремя на новые продукты и решения, те кто будет топить в комментариях за 7,7, для меня типичные пользователи XP, которым нравится интерфейс и простота, но только на ней даже сраный браузер уже не сможет работать.

Далее, 2018 г., руководство принимает решение структурировать/оптимизировать бизнес и принимают решение развести старого монстра, на новые рельсы. И находят логичным, что создают новые компании, а поскольку моментик подходящий, сразу переведут менеджеров на новую программу, т.к. бухгалтерия серьёзно и обоснованно жаловалась на то, что в возросших оборотах, без нормальной синхронизацией между торговлей и бухгалтерией работать невозможно. Выбор падает на УТ 11.4 ( не знаю, кто принимал это решение, что за франчи у них были и каким макаром они пришли к этому, но отсюда уже начали зарывать себя)

Так появляется связка... транспортная компания работает на своей конфигурации бухгалтерии, где ведется деятельность по УСН, но её мы в расчет не берем, она не самая страшная беда+старое ООО, которое работает на Бух проф+7,7, + новое ООО, которое работает на УТ 11.4+БухПроф + новое ООО, которое работает на Ут 11,4+Бух корп.

Ребята... я не знаю, что чувствовала бухгалтерия, но как руководитель, которому поставили задачу перевести деятельность подразделения работать от нового ООО, на новой конфигурации, я могу сказать - это был полный ужас. Но по порядку....

Цель у владельца была чтобы люди работали от обоих ООО, в зависимости от ситуации использовали остатки друг друга, клиенты одни и те же, просто думали, что локализация изменится. Что имеем в итоге ? Т.к. не было руководителя по переводу и внедрению, то ОДНОМОМЕНТНО, менеджеру по продажам приходилось открывать ТРИ разные информационные базы,в ДВУХ разных конфигурациях. Счета уходили клиентам порой от не той компании, обещали то, чего не было на остатках, если было на остатках в одной компании, физически в моменте делали перепродажу, печатали полные комплекты документов, придумывали водителей для перевозки груза.

Ко мне пришли с требованием начать перевод деятельности в марте 2019 г. Я с энтузиазмом воспринял это, т.к. я горел желаниям получить от УТ желаемые отчеты и удобную аналитику, простоту процессов и более быструю работу. Погрузившись в работу, я начал узнавать подробности того, что поручили "программисту" завести "Вид номенклатуры", программист разобрался на свой манер, взял ГОСТ, оттуда перенес абсолютно все реквизиты. Что имеем на выходе ? Чтобы бухгалтеру завести товар, ей приходилось заполнять до 12-20 реквизитов!!!!, которые она знать и не знает. Услышав жалобы бухгалтерии, руководство поручает создавать и заполнять "Вид номенклатуры" - отделу снабжения, ведь им лучше знать, что за реквизиты важны и нужны. Что имеем на выходе этого результата ? Снабжение создает шаблоны важных реквизитов, но не занимается снабжением, а падает снабжение останавливается и торговля.

Я могу долго описывать еще моменты, что многие не понимали зачем нужны "Заказ клиента" и "Заказ поставщику", почему нельзя работать по старинке и просто выставить счет, получить оплату и сделать реализацию. Как в момент смотреть валовую прибыль по реализации и почему программа требует закрытия периодов, когда в 7,7 период был открыт в течение семи рабочих дней и всегда можно было вернуться и без последствий изменить реализацию и поступление.

В июне 2019 г. я собственно и написал заявление о том, что хочу уйти, т.к. то, что творилось меня дико изнашевало морально и физически, я вынужден был объяснять, что и как, обучать пользователей, самому работать в нескольких окнах, чтобы формировать дебиторку, остатки и движения за день. Работа становилась дико многозадачной и непродуктивной.

Пост получается длинным, хотя старался не вдаваться во все подробности, чтобы успеть написать сегодня пост, но я не описал всех проблем, которые необходимо решить, а также варианты решения, завтра постараюсь дописать вторую часть. 

P.S. Меня просто гонят некоторые комментаторы, которые никак не могут успокоиться, а заставляют описать в срочном порядке вопрос «Зачем менять учетную систему?» Почитайте теперь краткое сумбурное изложение, вместо структурированного цельного поста.

На этапе замены учетной системы в 2018 г. были допущены фатальные ошибки, от выбора конфигурации (УТ не до конца учитывает все требования компании, лучше было бы выбирать КА или ЕРП), до этапов внедрения и обучения, и когда такое тесто замешивается на убитых серверных дрожжах, получаются простои. На этой неделе, один умник обновил платформу УТ, в итоге УТ перегружала запросами SQL базу, она в свою очередь грузила ресурсы сервака, сервак убивал этот процесс, чтобы оставаться в живых, все это приводило к отключению всех подразделений каждый час.

Всем привет!

Цели и задачи определены, ресурсы ясны, учитывая, что я длительное время работаю в компании я очень сильно погружен и внедрен в проблемы, но пожалуй не будем рассматривать мой частный случай, изложу свои мысли про диагностику и аудит!

------------- Здесь должна быть картинка с Доктором Хаусом, но мне лень, включайте фантазию---------

Если Вы приглашаете консультанта к себе в компанию с целью поднять продажи, улучшить климат, отточить бизнес-процессы и оптимизировать их - они непременно возьмут с Вас деньги за аудит и общение. Подход верный, но только они зачастую общаются с "симптомами" болезни и долго не могут найти причину. Верно подметил один из читателей, что "Собственник" - со временем становится врагом своему бизнесу. Можно наблюдать, как в крупных европейских и американских корпорациях, постепенно "оттаскивают" владельцев от прямого управления.

К чему я это ? Прежде чем браться за проект, надо понять психологию владельца бизнеса, узнать его планы, как он достиг успеха, что способствовало развитию его компании. ИТАК, собираем АНАМНЕЗ! (см. на Доктора Хауса).

1998-2000 г. Двое молодых людей после ВУЗа, попадают в активный рынок тех лет. Хочешь не хочешь, но все коммерческие структуры, так или иначе строились на взаимозачетах, энергозачетах и других бартерных схемах. Это очень сильно развивает в наших героях психологию рынка, они становятся веселыми коммерсантами.

2000-2005 г. Насытившись работой на других людей, им представляется возможность, используя свой опыт работы и связи, которые стали обширными за время их "зачётной" деятельности, открыть свой бизнес. Небольшой провинциальный городок, где на тот момент образуется черная дыра из всего! Оттепель, которую привнес новый президент, очень сильно начинает раскачивать рынок. Чтобы заработать деньги, необходимо просто отрывать пятую точку и активно ездить по крупных комбинатам, заводам производителям и доставлять их продукцию на место.

Такие комфортные условия порождают безумную сверх прибыль. С рубля можно было получить 4, в среднем на 1 вложенный рубль, возвращалось 1,4 рубля. Оооо да..... чудесное налогооблажение, легкий документооборот и прочие прелести того, когда фискальные органы попросту не знали, как работать и следить.

2005-2008 г. Прёт безумный рост, два товарища набирают себе ещё толковых людей, у которых есть одна задача - продавать и как можно больше. Надо отдать должное, два товарища серьёзно владеют бизнесом, они погружены в него. Покупается земля, строится площадка, они принимают активное участие в погрузке/разгрузке продукции. Окружающие их люди опыляются этим, они видят сильных директоров, которые работают в режиме 24/7.

2008-2010 г. Начало кризиса. И думаете я напишу тут о проблемах ? НЕТ! Им опять чертовски везет! В провинциальном городке запускается гос. стройка, а поставщик всего на всё - один. На тот момент не было еще безумия с тендерами и другими прелестями. Обо всем можно договориться на месте, да и выбора особо нет.  Но появляется сложность, т.к. объект серьёзный, он требует более верной документации и ещё большего перечня номенклатуры. Остановлюсь подробней тут!

К 2005 г. программного учета почти не было. Все делалось на "коленках". В 2005 г. ставится ТИС 7,7, но платить деньги программистам не видят смысла, мол учет простецкий, сами разберемся. Есть некоторые аутсорсеры приходящие, которые что-то делают. К 2008 г. обороты вырастают, номенклатура становится похожа на беспорядочный хаус, учет катится в одно место. Бухгалтера начинают понимать, что выгружать с ТИС 7,7 в базу Бух (не помню, какая была на тот момент), просто становится опасно, а мало ли, что может перезагрузиться. И ничего мудрее не предумывают, чем запретить обмен между базами торговли и бухгалтерии, а регламентно, под проверку перезагружать базы.

Итак, кризис. Финансовые показатели стабильны, есть огромная стройка, которая позволяет жить хорошо, но это все локально. Кризис есть в стране и те кому можно было раньше возить оптовые поставки одной машиной, стали отказываться от подобного и находить в своих регионах локальных поставщиков. Руководство принимает решение, что пока ещё есть силы и финансовая подушка - надо открывать филиал в соседнем регионе.

2010-2015 г. Филиал открыт. Есть еще одна площадка, компания становится уже логистически комфортна, но привлекать сторонних перевозчиков становится невыгодно. Вам дорого предлагают услуги ??? Ну и хрен с ними, построим свою логистическую компанию со своим автопарком!  И они делают это! Они строят, покупают машины, набирают штат!

Но вот во всем этом есть одна раковая опухоль.... серверная архитектура, отсутствие штатных системных администраторов и программистов. Все работает, все растет, продажи прут, значит можно обойтись и без этого. Да... бывают сбои, но куда уж без них, все нормально, продавайте главное.

2015-2017 г. Компания за год открывает три(!!!) удаленные площадки. Всей структурой руководят по прежнему два товарища. Со времен 2005 х, те люди, которые росли с ними бок о бок, стали солидными руководителями своих направлений, они считаются младшими партнерами и получают % от чистой прибыли. Но вот только морально все сохранили принципы бизнеса 2005-2008, а рынок сильно начал видоизменяться с 2010-х, когда участники получили отличный кол в (_о_) и стали понимать, что оптимизация и эффективность - это не пустой ПУК. Плюс старый/новый президент запустил жесткие налоговые репрессии из-за чего все начали стараться не борзеть в откытую.

Здесь начинается лавина, которая постепенно копилась и сошла на них в 2018 г.

2018-2019 г. Пришло осознание, что работать так больше нельзя. Два товарища, все таки стареют и уже не успевают принимать решения за всех, на всех площадках. Сервера, которые по прежнему никто не обслуживает на постоянной основе, периодически зависают и падают. Филиалы остаются без возможности отгружать своих клиентов. Налоговая находит очень много моментов за которые хотят спросить. Учет становится невыносимым, т.к. по прежнему с ТиС обмен идет вручную, а человеческий фактор никуда не делся с нашей планеты земля.

Лавина сошла в начале 2018 г. к ней готовились и планомерно выработали стратегию, что надо оптимизировать деятельность, найти управляющих, создать УК, разграничить бизнес по направлениям деятельности и все станет хорошо и славно. Но не тут то было....

Подробней период 2018 г.-2019 г. Я опишу в следующем посте, т.к. это уже те болячки, с которыми нужно будет планомерно бороться.

Историю я описал, какой вывод у меня начинает вырисовываться.

-  Владельцы действительно трудоголики, они построили свою компанию и постоянно пытались развивать, она им не безразлична.

-  В силу того, что их поколение не застало пору цифровизации, они не уделяли этому должного внимания никогда, т.к. это нематериально, а стоит дорого. Что лучше ? Мощный сервер или крутой грузовой автомобиль, который будет работать и зарабатывать деньги? Конечно автомобиль!

- Они не застали кризис, не потеряли тогда денег, чтобы ценить их при дефиците.

- Они крутые солисты и воспитали себе подобных, поэтому постепенно утратили над ними контроль.

- У них закостенелое мировоззрение и его будет сложно изменить, а самое главное, заставить тратить деньги на то, что они не смогут "пощупать" и получить прямую выгоду.

Обобщенно, работу надо начинать не с отделов и филиалов, а именно с них. Разобрать их часовой механизм, выбросить шестеренки и маховики, вставить начинку от эплвотч и показать их "старые" часы, но с новыми возможностями. Т.к. если начать от обратного, то соберешь кучу локальных анамнезов, придешь к ним с бюджетом и всеми болячками, они увидят цифры и что во всех болячках виноваты они - это напугает их, заденет самооценку и с тобой попрощаются, сказав, что ты не состоялся по жизни и сделал кучу ошибок в диагностике.

P.S. Уважаемые подписчики. Если Вы читаете это, то Вы большие красавцы, спасибо Вам. Но будет еще лучше, если все вопросы по делу будете писать под одним комментарием.

Я не претендую на экспертность, пишу для себя, с троллями не спорю, доказывать что-то не собираюсь, прошу уважать друг друга при общении под постом.

Конкретные проблемы 2018-2019 г. опишу на выходных, были вопросы про новую платформу 1С, так вот: на неё начали переходить без команды внутри компании и внедренцев со стороны,  с использованием низкокомпетентных кадров, т.е. пытались работать в УТ, как раньше делали в Тис... Т.е. накрыло лавиной, а ты вместо того, чтобы разгребать ее, бомбанул по соседней верхушке склона и накрыло тебя повторно.